營銷大案例分析(2)
營銷大案例分析
營銷大案例分析二:
婭麗達移動電商的蛻變秘訣
婭麗達是一個成立了20年的金牌女褲品牌,在全國各地有專賣店和商場專柜近2000個,這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢和資本,但在移動電商來臨的時候,卻成為我們轉型中最大的痛點。
為什么?我們做移動端會觸及線下店的業(yè)績,初始時公司內部因為體系大就很難達成一致方向?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,時機又很重要,一旦錯過風口,再跟上腳步就會很難,而統(tǒng)一內部思想會花費很多時間。且原有的傳統(tǒng)電商想實現(xiàn)新增長很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J自己是傳統(tǒng)電商,但是移動電商的迅速發(fā)展,亦不由得他們不承認了),天貓的流量都是用大筆的廣告費推出來的,運營成本實在過高。在現(xiàn)在整體消費力度下降的大環(huán)境下,真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了,所以我們決定進軍移動電商領域。
試水移動電商的迷茫
2013年農歷八月十五婭麗達開始做微博和微信公眾號,用的有贊系統(tǒng),有贊系統(tǒng)的營銷玩法挨個玩了一遍,而且是高管層帶頭和團隊全員一起參與到游戲中。同時也做了很多親近粉絲的活動,然而并沒有什么作用。當時作為一個傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門,在企業(yè)內部以各種眼光看結果的時候,可以想象當時電商部在中間所處的尷尬位置。2014年,一年的時間,我們都在做電商業(yè)務的基礎工作,做微信公眾號、做商城,但是帶來的轉化卻很少。當時很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡,我們從教他們綁銀行卡開始,中間還會遇到很多不愿意綁卡的情況,前期打基礎的時候真的很不容易,從內到外都很有壓力。沒有一個特別亮眼的玩法的時候,團隊的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。
混沌中迎來曙光
起初的一年內沒有什么起色,慶幸的是婭麗達的最高層一直認定移動社交電商是趨勢,不斷地給予人員、物質和精神的多方面支持。說到轉折呢,是在2015年“3·15”微商假貨,“三無”產品的大量曝光。這對于微商來說可謂是滅頂?shù)臑碾y,而對婭麗達這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢,市場開始重新洗牌。借助婭麗達20多年的品牌背書,我們開始做全員分銷,在線上開始招募代理,當月業(yè)績超過2014年一年的線上業(yè)績,出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢頭,一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開,先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓復制模式,隨后開始在西安等地進行復制。婭麗達在移動電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。
移動社交電商的三招必殺
借勢大風口建立分銷帝國。在全民創(chuàng)業(yè)的時代,我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店,首先從員工內部開始,只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費用用于分銷商們的分銷利潤,大家雙贏誰會拒絕呢?現(xiàn)在我們已經有29萬分銷商。
成立婭麗達商學院。移動社交電商時代,每天都在變化,婭麗達女褲全員分銷模式成功了,但這一切只是剛剛開始,除了給參與者直接的利益價值,還要為參與者輸出更多的價值,那就是學習,只有學習才會更好地持續(xù)發(fā)展,于是,婭麗達商學院成立了,并通過三個模塊為所有的參與者輸出價值,讓大家與婭麗達一起成長:
1.內部員工培養(yǎng)計劃。做社交的裂變傳播,首批種子用戶應該是企業(yè)的員工以及加盟商,他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。
2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓產品知識的同時,也要提升他們的營銷技能。他們通過商學院學到的知識不僅適用于婭麗達的分銷,對個人能力也是種提升。
3.分享模式,服務同行,共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家,也想學習婭麗達的移動社交電商模式,對于這些我們是不保留的,在互聯(lián)網(wǎng)時代就應該遵循這八個字:精進自己,分享他人。
粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復制,婭麗達也是一樣,最初是策劃了一場關于時尚建議的互動玩法,結果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對產品帶來的影響,參與度很低,導致無分享欲望,發(fā)現(xiàn)了這個不足后立即改變策略:讓用戶參與深入產品的源頭來——女褲版型的設計。
我們的設計師在設計階段就會把小樣發(fā)給線上各級代理,由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們在一線對市場需求的感知提出修改反饋意見。經過這么一個過程,把我們和市場需求深度鏈接起來。
貨樣不再是高高的在設計室內,而是由設計室到粉絲再回到設計室完善,然后再投入大批量生產。對分銷代理來說,因為參與到了婭麗達的運營中,銷售的熱情一下子爆發(fā)出來,線上的業(yè)績也帶動起來了。
營銷大案例分析三:
倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層
采購清洗風暴
2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經理張瑞希、采購經理于藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換,收取供應商好處費,且數(shù)額巨大,被開除。
自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野,對于物美內部多年積弊開始直接對決。
采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。
物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,并宣布取得階段性成果。
2013年采購模式變革導致零供關系極度惡化,供應商、經銷商強烈反彈,各種內幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。
蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革,以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理,并試圖跨過供應商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉儲會員店
2015年物美又進行了兩件大事,一是進軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。
作為轉型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當難堪。
因為物美開出來的倉儲會員店,本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。
倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠,還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。
倉儲賣場的主要指標是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。
采購的不給力,加上假促銷的各種負面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度,則看老板的決心。
被采購拖垮的公司多得去,真正敢拿采購下手的卻不多。當然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。
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