2017事件營銷成功案例都有哪些

　　市場調(diào)查是企業(yè)了解產(chǎn)品在市場中運營狀況的有效手段。但錯誤或不恰當?shù)氖袌稣{(diào)查方法將會產(chǎn)生誤導(dǎo)性的信息,并有可能引發(fā)偏差的市場營銷策略。那么下面是學(xué)習啦小編整理的2017事件營銷成功案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　2017事件營銷成功案例一

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費用及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2017年研發(fā)費用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　2017事件營銷成功案例二

　　奧克斯：撬動新世代

　　2017年3月9日，上海家博會。

　　“國民小獵豹”鄭愷現(xiàn)身上海AWE2017奧克斯展廳，現(xiàn)場一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現(xiàn)場粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?

　　不過“小獵豹”絲毫不介意自己現(xiàn)在的造型，在到達活動現(xiàn)場的過程中就曬出自己的光頭照，調(diào)侃了一下大導(dǎo)演徐崢，與粉絲們進行微博互動。

　　鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發(fā)布會，是帶著一個身份來的，那就是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗官。作為AYA系列的體驗官，“小獵豹”不僅對AYA系列的功能特點了如指掌，還賣力地為了“銷售業(yè)績”向在場的觀眾推介了AYA系列。

　　看起來，這是一場常規(guī)的商業(yè)活動。但是，背后卻是一個時代的落幕，和一個時代的開始。

　　上一波排浪式消費結(jié)束

　　空調(diào)業(yè)，乃至家電業(yè)，甚至整個消費品業(yè)，不論是快速消費品，還是耐用消費品，都面臨一個時代的結(jié)束，那就是30年前開始的第一波排浪式消費落幕了。

　　2015年中央將中國過去30多年的消費浪潮稱為模仿式排浪消費，是中國經(jīng)濟發(fā)展的三大引擎之一。

　　模仿式排浪消費，有這樣幾個特點：

　　1.消費是模仿性的，國外有消費標桿，在追趕外國人的消費;

　　2.在30多年里濃縮了工業(yè)化國家數(shù)百年的消費歷史，所以增長率很高;

　　3.一波接一波，即一個行業(yè)接一個行業(yè)形成高潮，持續(xù)不斷。比如家電行業(yè)就是第一波排浪，成熟也最早，空調(diào)業(yè)也是在這一波大升浪中崛起的;

　　4.無差別消費，即消費者的差別不大，同時達到某類別產(chǎn)品的消費能力。以前都無消費能力，突然都具備消費能力，消費者幾乎同步消費，所以是爆發(fā)性的，井噴式的;

　　5.第一輪排浪消費期間，由于長期饑渴，出現(xiàn)過度消費。所以，第一輪排浪消費結(jié)束，有些行業(yè)會出現(xiàn)數(shù)量下滑。

　　目標清晰、增長率高、持續(xù)不斷、爆發(fā)力強，這都是優(yōu)點。但是，排浪式消費也有致命的地方：

　　第一，排浪式消費起來的時候是徒然向上的，而落潮的時候也是徒然向下的。這時候，為了應(yīng)對井噴的市場需求而建立起來的巨大產(chǎn)能，如同一腳踏空，面對突然變小的需求，供需嚴重失衡，巨大的產(chǎn)能在追逐少得可憐的傳統(tǒng)需求，市場競爭突然變得異常激烈，僵持一段時間之后，中小企業(yè)大量死亡，并購頻繁發(fā)生，最終形成寡頭格局。

　　第二，上一波排浪式消費落幕之后，行業(yè)的下一步走向晦暗不明。是出現(xiàn)新一波的排浪式消費，還是出現(xiàn)消費的個性化?

　　這個問題在中國尤其值得研究。因為下一步中國政府將采取怎樣的宏觀政策，決定了行業(yè)的下一步走向。

　　如果中國政府繼續(xù)大規(guī)模刺激，進一步提高城市化率，那么進城的農(nóng)民將繼續(xù)掀起一場類似的排浪式消費，那么執(zhí)行原來的戰(zhàn)略就沒有錯。

　　但是，如果這樣的刺激無效，那么排浪式消費就不會再次到來，取而代之的將是個性化、小眾化、緩釋化的消費，或者是升級后的新一輪模仿式消費。

　　第三，隨著上一波排浪式消費的結(jié)束，好幾代的消費者將退出市場，取而代之的是新一代消費者。這些新人對消費有著完全不同的理解，他們的消費行為有著自己的特征。這是老一代營銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他們。

　　危機：數(shù)量的危，品質(zhì)的機

　　空調(diào)業(yè)正面臨這樣的境況。

　　30年狂飆突進的造房運動落幕，導(dǎo)致與之相關(guān)的建材和家電消費被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過去的10年間，空調(diào)業(yè)就沒有從庫存壓頂?shù)男袠I(yè)格局中擺脫出來。

　　這些庫存盡管看起來嚇人，但是從來沒有被引爆過，因為市場一直在往上走，這幾乎算是良性庫存。但是，從2008年開始橫掃全球的經(jīng)濟危機逐漸滲入中國了，中國的經(jīng)濟增長逐漸見頂了。

　　反映在市場上，就是以數(shù)量計量的產(chǎn)品，總量封頂了。2015年各行業(yè)龍頭的年報印證了這一點，大家都是銷量下滑。

　　但是奇怪的是，不少企業(yè)在銷量下滑的同時，利潤反而有增長。

　　這是怎么回事?

　　實際上，這就是本輪中國經(jīng)濟危機的特點：以數(shù)量計量的產(chǎn)品，總量封頂;但是以質(zhì)量、價值計量的，開啟了新一輪增長。

　　這幾年中國的消費市場有個重大的現(xiàn)象，就是消費外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關(guān)鍵字就是到海外爆買，跨境消費。現(xiàn)在每年有1億多人次到國外，每人平均消費超過1萬元，游客購買力居世界之首，2015年全年達到2800多億美元。

　　這就是典型的消費外溢。就是中國的購買力沒有在國內(nèi)消費，而是跑到國外去了。這一輪消費外溢，還不是土豪的奢侈消費，而是普通百姓的正常消費。

　　跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂，證明了消費者不是不愿意花錢了，而是不愿意把錢花在你這了。

　　為什么會消費外溢呢?主要還是國內(nèi)滿足不了。

　　是國內(nèi)生產(chǎn)不了這樣的產(chǎn)品嗎?

　　事實證明，很多國外掃貨和跨境電商的產(chǎn)品，都是MADE IN CHINA。

　　不是我們生產(chǎn)不出來，而是國內(nèi)消費需求已經(jīng)升級了，而企業(yè)家們的注意力卻一直在電商的低價上，被所謂的“屌絲”綁架，真正有購買力的、關(guān)注品質(zhì)的需求卻無人問津。

　　奧克斯的精品戰(zhàn)略

　　早在5年前，奧克斯這家空調(diào)巨頭已經(jīng)意識到用現(xiàn)有的產(chǎn)品和品質(zhì)，無法適應(yīng)快速增長的人均GDP，一場全面互聯(lián)網(wǎng)化接軌的品質(zhì)升級勢在必行。

　　今天大眾消費者的核心訴求升級了。80后、90后是新一代消費者，不同于50后、60后、70后那一代，他們對品質(zhì)有更高的要求，他們需要“更時尚、更年輕、更個性化”的產(chǎn)品和品牌，而不只是關(guān)注于產(chǎn)品的低價格。

　　因此，奧克斯在《空調(diào)成本白皮書》發(fā)布20年后，提出了“精品戰(zhàn)略”。這個戰(zhàn)略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質(zhì)是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一臺好空調(diào)”。

　　這意味著奧克斯這家靠著價格白皮書和各種吸引眼球的營銷手段起家的空調(diào)市場破局者，在成功上位之后要主動回歸產(chǎn)業(yè)和商業(yè)競爭的本位，那就是產(chǎn)品。因為在以消費者為中心的時代下，好產(chǎn)品就是好營銷，好產(chǎn)品自己會跑路。

　　顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的制造業(yè)，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以精品策略迅速占領(lǐng)市場的結(jié)果，是從整體上提高了消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的敏感度和品位，導(dǎo)致他們在消費其他產(chǎn)品時眼光突然變得異?？量?。

　　這種突變對中國制造業(yè)提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經(jīng)習慣了制造那些“夠用就行”的產(chǎn)品。要適應(yīng)這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。

　　奧克斯近年來推出的一系列產(chǎn)品，拉開了對空調(diào)市場的重新定義和顛覆之路。

　　從強調(diào)健康的“舒睡系列”空調(diào)，一舉打破家用空調(diào)的制熱瓶頸的“熱霸”空調(diào)，能效比達6.5的“壹系列”變頻空調(diào)，到依據(jù)“蘋果”設(shè)計理念所研發(fā)出來的“鏡界”空調(diào)，奧克斯每次都推出一個核心爆點，輪番造勢，逐漸將“品質(zhì)”這一關(guān)鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。

　　在這些產(chǎn)品的宣傳中，你已經(jīng)看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節(jié)能”“健康”“時尚”“人性化”“高科技”“極簡主義”這樣高大上的品質(zhì)賣點，與2003年奧克斯發(fā)布《空調(diào)技術(shù)白皮書》與《空調(diào)健康紅皮書》抨擊業(yè)內(nèi)用技術(shù)和健康炒作提價，形成了鮮明的對比。

　　這一對比看似矛盾，背后卻是自2013年奧克斯實施轉(zhuǎn)型升級以來累計10億多元在設(shè)備、原料、研發(fā)生產(chǎn)、生產(chǎn)自動化、廠房改造、來料檢驗、工人薪資、產(chǎn)能擴張等方面的升級改造，目的只有一個：提升產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)創(chuàng)新能力。

　　從2014年主打品質(zhì)的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調(diào)的誕生都是奧克斯空調(diào)創(chuàng)新履歷上了一個標志。

　　比如這次家博會上發(fā)布的AYA系列新品，是以蝶變?yōu)殪`感，它設(shè)計靈感源于蝴蝶的翅膀，結(jié)構(gòu)精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達哥斯黃金分割原理，將空調(diào)實際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時配合德國庫爾茲高精電鍍包邊，讓空調(diào)實現(xiàn)了三位一體自然之美。藝術(shù)花瓣擺葉，中國結(jié)進風格柵，開機更加柔美，彰顯出藝術(shù)品位。

　　功能上，這款空調(diào)在技術(shù)上做出了突破性的創(chuàng)新，AYA系列通過獨有的瞬間高頻啟動技術(shù)，使得整機效率提升3倍，實現(xiàn)能量全部無損耗轉(zhuǎn)化。依靠著強勁的極速制冷熱技術(shù)，它能實現(xiàn)“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據(jù)悉，這是奧克斯AYA系列超強的極速制冷熱功能。

　　同時，利用PID控制傳感技術(shù)，AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度，將低溫除濕不凍結(jié)變?yōu)榭赡埽厦酚昙竟?jié)也不再可怕。

　　此外，奧克斯空調(diào)還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現(xiàn)，它采用第三代智能功率調(diào)控技術(shù)，可根據(jù)房間換熱需求、電量使用情況以及運行時間調(diào)節(jié)制冷功率，“可大可小，用的剛好”。

　　這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實力”。

　　奧克斯家電集團總裁冷泠說，AYA系列是奧克斯空調(diào)技術(shù)積累的結(jié)晶和科技創(chuàng)新的標桿，它不僅在外形上針對“造型”做出了諸多的創(chuàng)新和突破，而且在硬件創(chuàng)新和使用體驗上解決了用戶的痛點。

　　這便是新一代消費者的訴求：要有實力，還要有顏值，還不能太貴。

　　這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級。因為奧克斯很早就注意到，消費檔次的中位數(shù)必將隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展而快速上移，未來的低端產(chǎn)品，都將是現(xiàn)在的中端水平。

　　中國式營銷落幕

　　新一代消費者的崛起，決定了我們的營銷手段也要刷新。

　　20年前，奧克斯進入空調(diào)行業(yè)，當時國內(nèi)最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰(zhàn)的方式，才有可能站住腳跟。

　　所謂“超限戰(zhàn)”，即不對稱戰(zhàn)爭，在綜合實力遠遠弱于對手時，劍走偏鋒，集中突破。

　　20年前的奧克斯，從兩個角度發(fā)動了一場超限戰(zhàn)：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。

　　這體現(xiàn)了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。

　　在品牌上，一個處于行業(yè)第三梯隊的企業(yè)公開與整個業(yè)界叫板，尤其是公布《空調(diào)價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權(quán)——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領(lǐng)整個行業(yè)的風向標。

　　在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發(fā)展根據(jù)地。

　　這就避開了行業(yè)最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據(jù)地，最終在幾千家空調(diào)企業(yè)中殺出重圍。

　　奧克斯的崛起，印證了以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略核心的中國式營銷的勝利。在這場勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌”，是營銷突進的無上綱領(lǐng)。

　　但是如今，中國消費者已經(jīng)完成了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙”;中國消費者的消費能力已經(jīng)有了極大的提升;中國消費者的“口感”和“鑒識能力”已經(jīng)有了極大的提升。而除了汽車等少數(shù)行業(yè)外，中國多數(shù)行業(yè)進入了飽和狀態(tài)，消費數(shù)量見頂。

　　20年間，空調(diào)行業(yè)歷經(jīng)幾輪洗牌大戰(zhàn)，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導(dǎo)致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質(zhì)的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調(diào)的需求在增長。

　　這意味著，整個空調(diào)行業(yè)必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。

　　與此同時，幾乎所有的行業(yè)巨頭都實現(xiàn)了渠道下沉。現(xiàn)代商超和專業(yè)店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴張的通道。渠道空間沒有了，“渠道紅利”沒有了。

　　這意味著中國本土企業(yè)再也不能利用中國市場的“原始”以及“原始”所產(chǎn)生的復(fù)雜，來取得成功了。

　　實際上，中國的“新主流”就是西方的老主流，就是中國游客到西方國家買回來的那些普通消費品。西方的老主流在西方是如何營銷的?渠道已經(jīng)不是問題，營銷的重點重新回到產(chǎn)品本身，以及消費者心智的爭奪。

　　因此，中國式的新營銷，一定要從產(chǎn)品開始。

　　“新主流”產(chǎn)品的標準是什么呢?除了與西方主流質(zhì)量差不多之外，還有兩點：

　　1.口碑

　　口碑是由衷地喜愛，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續(xù)購買?？诒邆鋫鞑ヌ卣?，向他人真誠地推薦，而不是基于商業(yè)目的地推廣。

　　2.魅力

　　顏值高，導(dǎo)致消費者感覺上的巨變，一見就喜愛，發(fā)自內(nèi)心的喜愛。

　　現(xiàn)在的情形是消費者敢花錢買、業(yè)務(wù)員不敢賣。很多消費者說，價格不是問題，不能太低。價格越低，我們越不相信。

　　為什么這么說?

　　因為現(xiàn)在的消費者越來越注重體驗。體驗了一下確實好，自然無法相信低價。

　　于是，消費邏輯發(fā)生了變化，先體驗再傳播。你要是真對產(chǎn)品有信心，敢讓上萬人體驗，傳播效果一定好。

　　開啟泛代言模式

　　但是，這上萬人是哪些人，是有講究的。

　　如今很多大企業(yè)的市場部經(jīng)理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網(wǎng)絡(luò)廣告一樣差。

　　于是他們也上街去做體驗，站在商業(yè)街的路口，一天天地派發(fā)下來，預(yù)算都花沒了，市場還是不動。

　　這是因為他們忘記了中國式營銷的落幕，還有一個關(guān)鍵點：社會從工業(yè)文明進入了信息文明，傳播方式發(fā)生了變化。

　　滲透誰?

　　任何一種新產(chǎn)品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。

　　這是任何一本基礎(chǔ)營銷教材都提到的“市場聚焦”，絕大多數(shù)市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能并沒有準確理解“市場聚焦”的真正含義。

　　比如某個市場有100人，一旦該市場有10～20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。

　　因為市場聚焦的關(guān)鍵在于：市場中的消費者相互參考。?

　　工業(yè)社會是生人社會、契約社會，很多時候我們連自己的鄰居是誰都不清楚。整個市場呈現(xiàn)一種原子狀態(tài)，大家消費的時候，只能在小范圍內(nèi)打聽，無法進行大規(guī)模的參照。

　　這時候，打廣告是最有效的。大規(guī)模的反復(fù)廣告，加上終端導(dǎo)購的強力洗腦，大大抵消了小范圍打聽帶給消費者的參照效應(yīng)。消費者就像一個個孤立的原子，只能被暴風般的廣告所席卷。所以在那個時代，打廣告是立竿見影的。

　　但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的連接成本變得非常低，遇到好玩的、有創(chuàng)意的信息發(fā)一條微博就能迅速分享擴散，買完東西舉手之勞就可以點個贊，寫個評語。于是，上網(wǎng)買東西只要翻上幾頁評論就能對產(chǎn)品有大致的了解，在這個時代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評論給抵消了。

　　分享的成本如此之低，于是參照的市場能量爆發(fā)了。

　　實際上，任何的推廣必定依賴一系列的連鎖反應(yīng)。經(jīng)過初始的營銷刺激之后，核心消費者能夠開始主動討論、主動推薦。

　　任何一個企業(yè)主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發(fā)作用——如今年輕人消費任何一種產(chǎn)品，不論是服裝、飲料，還是電視、空調(diào)，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。

　　所以，企業(yè)要做的是刺激市場內(nèi)的消費者、討論者、意見領(lǐng)袖等人群的連鎖反應(yīng)，讓他們幫你營銷。

　　之后，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關(guān)注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發(fā)式增長。

　　就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發(fā)現(xiàn)十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導(dǎo)致刷屏。因為這時候傳播的密度超過臨界點。

　　因此，第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。

　　那么“使用類似產(chǎn)品滿足類似需求，并且相互參考意見”的一群人是誰?

　　顯然，明星的粉絲是最典型的群體。

　　他們年齡相仿，他們都有相似的需求，他們天天在明星的微博下面，看著明星新刷的美圖流口水，向明星打著永遠不會得到單獨回應(yīng)的招呼，與其他的粉絲同道在群里論壇里打打鬧鬧。

　　最重要的，他們相互參考意見。

　　這就是奧克斯啟用明星泛代言的原因。

　　如今的明星代言模式，與20年前、10年前的明星代言，完全是兩回事。以前的明星，只能在電視上看到，最多參加演唱會現(xiàn)場的那部分人可以看到。而今天的明星都開通了社交賬號，天天在互聯(lián)網(wǎng)上與粉絲互動，導(dǎo)致粉絲迅速形成社區(qū)，形成自己的團組和社群，甚至形成自己的粉絲文化。就算明星一時不在，他們自己也能玩起來。

　　身處“追星”需求最旺盛的90后們在互聯(lián)網(wǎng)活躍的程度以及消費力，都遠超過過去的年輕人，對于自己喜好的表達和個性的標榜意愿也比老一代粉絲更強。這樣的粉絲群體的市場參照能量，可以用“恐怖”來形容。

　　比如這次在家博會上為奧克斯站臺的鄭愷，活動前期就通過H5游戲吸引了兩萬余人的參與。他在出發(fā)之前發(fā)了一條個人微博，“AYA哎呀，我是奧克斯AYA系列空調(diào)全球首席體驗官啦!”為其3月9日在上海新國際博覽中心的活動做預(yù)熱，微博一經(jīng)發(fā)布，短短數(shù)小時內(nèi)，轉(zhuǎn)發(fā)人數(shù)已破萬。

　　網(wǎng)友們紛紛留言跟評“AYA哎呀，你怎么那么帥呢”“AYA哎呀我會永遠支持你哦”“AYA哎呀，這款空調(diào)必須買了”……

　　在活動的現(xiàn)場，這個體驗官十分認真地介紹了自己為啥選擇來參加奧克斯的活動，為什么特別推介奧克斯AYA系列：“奧克斯空調(diào)是一個非常有活力，時尚年輕的品牌。一直做很多跨界的合作，比如和電影變形金剛、忍者神龜?shù)鹊暮献?，去年奧克斯發(fā)布的極客系列產(chǎn)品對這種產(chǎn)品極致化的追求也感染了我，因為我本身是一個特別喜歡挑戰(zhàn)，追求極致的人，可能與奧克斯這些相同的元素吸引讓我今天來到了這里。”

　　之后他還接受了主持人的考驗，一分鐘內(nèi)簡潔明了地向現(xiàn)場觀眾介紹了奧克斯AYA系列空調(diào)的特點。“我用三個詞來形容這款女神機——顏值高、速度快、夠聰明。”

　　鄭愷的回答，讓一眾粉絲大呼“好專業(yè)好敬業(yè)啊，真是蠻拼的”。

　　活動當天，這位“國民小獵豹”在現(xiàn)場選出2000名參與者，他們獲得由鄭愷親筆簽名的限量版AYA系列空調(diào)的購買權(quán)。

　　結(jié)果，憑借鄭愷的超高人氣和號召力，3月9日活動當天，短短1分鐘內(nèi)就賣出2000臺新款空調(diào)，創(chuàng)造了家博會有史以來的銷售新紀錄，活動現(xiàn)場人聲鼎沸，場面十分壯觀。

　　這是明星的力量嗎?不如說是粉絲的力量。明星，不過是那個杠桿。

　　“泛代言”模式

　　這便是如今操作市場推廣的奧妙所在。

　　正如奧克斯空調(diào)營銷公司總經(jīng)理徐重所說，“奧克斯與鄭愷不是簡單的明星產(chǎn)品代言，而是要在家電行業(yè)探索IP模式的落地和實施，即通過鄭愷獨有的IP和粉絲群體，影響并參與到奧克斯的產(chǎn)品開發(fā)和定義，從而賦予奧克斯空調(diào)獨特屬性。”

　　實際上，聯(lián)合“小獵豹”鄭愷僅是奧克斯“泛代言”策略的一個起點，此新品發(fā)布會選擇與鄭愷合作，是奧克斯在2017年一種新的營銷策略——泛代言系列。以“熱銷產(chǎn)品”結(jié)合“熱點人物”，形成“熱點IP”，從而讓消費者對產(chǎn)品的特點更加了解。AYA系列與鄭愷的合作，正是“泛代言”策略的初探。奧克斯此次借助鄭愷“極速”的符號，向消費者傳達奧克斯AYA新品空調(diào)“極速冷熱”的理念，讓觀眾通過對跑男的關(guān)注，成功聯(lián)想到息息相關(guān)的產(chǎn)品身上。

　　AYA系列上市活動不只是奧克斯明星“泛代言”策略的一個開始，而且還是奧克斯營銷模式走向新主流消費的一個標志。下一步，奧克斯還將繼續(xù)延續(xù)這種“熱銷產(chǎn)品+熱點人物”的代言模式，充分把握時尚潮流，結(jié)合時下熱點，不斷地利用不同明星的杠桿力，撬動核心粉絲群，之后進一步撬動更大的消費人群。

　　新的消費主體、新消費意識與消費能力的結(jié)合，就會創(chuàng)造出一個中產(chǎn)消費的巨大新市場，80后、90后是其中的主力。他們是“月光族”“啃老族”，他們沒有中產(chǎn)收入，卻已經(jīng)落實了中產(chǎn)消費。他們并非靠自己的收入消費，而是掌控了三個家庭(兩家父母和自己)的消費。

　　這樣的一個人群，同時又是明星的重度消費群體，而且，是細分的。他們追不同的明星，隸屬不同的社群，聽從不同的意見領(lǐng)袖。如何撬動他們，理解他們，征服他們，打透他們，奧克斯為我們做出了精彩的嘗試。

　　從更長的時間尺度來看，今天奧克斯的“泛代言”策略只是一個開始，更是一場新顛覆的開始。在電子商務(wù)和智能互聯(lián)逐漸成為主流的時代，空調(diào)行業(yè)如所有行業(yè)一樣，醞釀著新一輪的滄海桑田。

　　而這一場上天入地，或許就是從家博會上的一個常見的明星商業(yè)助陣開始的。

　　>>>點擊下頁進入更多2017事件營銷成功案例相關(guān)內(nèi)容