總公司如何管理子公司的方法(2)
總公司如何管理子公司的方法
集團(tuán)公司如何選擇對(duì)控股子公司管理
控股型企業(yè)集團(tuán)控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)控股投資可以分散集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，此外，控股型企業(yè)集團(tuán)還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)必須有一個(gè)條件，那就是集團(tuán)公司必須是相對(duì)實(shí)行集權(quán)化管理的，對(duì)于分權(quán)特別過(guò)度的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，上述關(guān)于集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)是難以甚至是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是集權(quán)管理也有其自身的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結(jié)合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)和管理上的滲透并不太強(qiáng)，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達(dá)成一致;此外，子公司難以利用集團(tuán)總部的參謀人員，除了董事兼任制外，總公司的各職能部門并不為子公司服務(wù)，子公司也需要設(shè)置各種管理機(jī)構(gòu)，使管理成本提高。
集團(tuán)公司究竟應(yīng)該如何選擇對(duì)控股子公司的管理模式?集權(quán)和分權(quán)的度應(yīng)該如何把握?這是企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)永恒的話題和難點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)都必須在這個(gè)問(wèn)題上最終做出自已的選擇。中外企業(yè)管理中成功的案例不少，但真正適合于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團(tuán)的并不多。這是由于開發(fā)區(qū)企業(yè)集團(tuán)的總公司大多是由開發(fā)區(qū)管委會(huì)投資的國(guó)有獨(dú)資公司，承擔(dān)了開發(fā)區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)的投融資任務(wù)，融資規(guī)模大，資本結(jié)構(gòu)不盡合理，企業(yè)投資主體多元化的進(jìn)程較慢。同時(shí)，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司為尋求自身的可持續(xù)發(fā)展，大多進(jìn)行了實(shí)業(yè)投資，有時(shí)還要配合開發(fā)區(qū)內(nèi)招商引資的需要，對(duì)來(lái)區(qū)內(nèi)投資的企業(yè)進(jìn)行一些政策性的投資，因此，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的投資往往具有“一業(yè)為主(大多是房地產(chǎn)業(yè))，多業(yè)發(fā)展，下屬企業(yè)較多，投資較為分散”的特點(diǎn)。在這種情況下，總公司對(duì)子公司的管理往往以行政命令的方式進(jìn)行，要么是對(duì)子公司實(shí)行完全集權(quán)化的管理，基本代行子公司的一切管理決策權(quán)，從而導(dǎo)致了子公司對(duì)總公司的過(guò)份依賴，造成總公司過(guò)度的管理和經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)，要么是干脆放手不管，其結(jié)果往往是子公司為了小集體的利益而損害總公司的利益，使總公司遭受沉重的投資損失。以上兩種結(jié)果都不是集團(tuán)公司所希望看到的。
在目前狀況下，相對(duì)集權(quán)化管理是開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司首選的管理模式，這是因?yàn)椋阂弧㈤_發(fā)區(qū)集團(tuán)公司一般由開發(fā)區(qū)管委會(huì)的職能部門演變而來(lái)，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢(shì)，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團(tuán)公司資源的浪費(fèi)，因此集權(quán)化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性;二、受集團(tuán)公司大多沒(méi)有實(shí)行投資主體多元化的影響，目前總公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制尚不完善，在這種情況下，子公司經(jīng)營(yíng)者的自我約束能力不能高估，分權(quán)化管理，容易造成子公司內(nèi)部人控制等管理失控的情況;三、此外，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的融資負(fù)擔(dān)較重，如果實(shí)行分權(quán)化管理，則不利于發(fā)揮集團(tuán)資金管理優(yōu)勢(shì)，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司投資產(chǎn)業(yè)多，子公司組織結(jié)構(gòu)多樣，集權(quán)化管理，有利于集團(tuán)公司進(jìn)行合理避稅政策的設(shè)計(jì)，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權(quán)化管理會(huì)造成子公司對(duì)總公司的過(guò)度依賴，但如果進(jìn)行權(quán)限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制，這些問(wèn)題是可以解決的。
具體來(lái)說(shuō)，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的集團(tuán)化管理主要體現(xiàn)在以下權(quán)限的劃分情況。
1、 投資決策權(quán)。集團(tuán)的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒(méi)有投資權(quán)。當(dāng)然也可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司中是微不足道。
2、 對(duì)外籌資權(quán)。集團(tuán)公司可以集中對(duì)外籌資，由集團(tuán)公司一頭對(duì)外籌資，再通過(guò)內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。
3、 資金調(diào)度權(quán)。集團(tuán)公司可以通過(guò)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心等方式，對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。如果不設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，則總公司應(yīng)通過(guò)為子公司設(shè)定存款限額，對(duì)超出限額部分有調(diào)度權(quán)。
4、 收益分配權(quán)。子公司的利潤(rùn)分配由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用高比率上繳等辦法達(dá)到統(tǒng)一調(diào)度目的。
5、 人事管理權(quán)。集團(tuán)公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會(huì)成員或直接任免子公司的董事長(zhǎng)，為加強(qiáng)對(duì)子公司的控制可采取對(duì)子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。
6、 工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎(jiǎng)金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在選擇集權(quán)或分權(quán)管理的模式時(shí)，并不是一刀切的，可以根據(jù)子公司的不同情況選擇不同的管理模式。控股型企業(yè)進(jìn)行集權(quán)化或分權(quán)化管理模式選擇時(shí)，應(yīng)考慮以下因素：一、子公司的特點(diǎn)。新設(shè)企業(yè)，規(guī)模不大、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應(yīng)進(jìn)行相對(duì)集權(quán)化管理;二、子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)?？疾熳庸镜墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)是否有利于實(shí)行全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，則集權(quán)管理有利于財(cái)務(wù)全盤調(diào)度，如果子公司是合資經(jīng)營(yíng)，則根據(jù)合資人的利益要求，其財(cái)務(wù)管理會(huì)相對(duì)分散，或資金調(diào)度難度較大，那么集權(quán)化管理的意義就不大。三、子公司的競(jìng)爭(zhēng)狀況;競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要求子公司對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。
總公司與子公司之間的聯(lián)系
1、總公司概念
總公司管理分公司,對(duì)所屬分公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金調(diào)度、人事管理等方面行使指揮、管理、監(jiān)督的權(quán)利，具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。分公司是與總公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受總公司管理，不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司在法律、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，屬于總公司的附屬機(jī)構(gòu)。
2、子公司概念
子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，以自己的名義開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事各類民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切后果和責(zé)任，但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。
3、總公司和子公司的法律關(guān)系
最近，我經(jīng)常會(huì)接到這樣的咨詢：總公司如何控制子公司?我覺(jué)得，應(yīng)該從三個(gè)方面來(lái)加以理解，即對(duì)子公司要不要控制?控制什么?如何控制?
首先，對(duì)子公司要不要進(jìn)行控制?
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為，子公司雖然是總公司的子公司，但是，這個(gè)子公司卻是完全的、具有法人地位的、能夠獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任的公司。從法人地位上雙方是平等的，因此，子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立法人經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)，總公司是不能直接予以控制的。什么是“獨(dú)立法人經(jīng)營(yíng)”?其內(nèi)涵在于：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。形式上，子公司是集團(tuán)或總公司的一個(gè)子公司，但實(shí)際上它是獨(dú)立的法人實(shí)體。因此，原則上總公司不應(yīng)、也無(wú)權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行控制。說(shuō)到這里，有一個(gè)問(wèn)題需要注意：子公司不同于分公司。分公司不是獨(dú)立的法人，因此總公司可以對(duì)分公司予以控制。由于子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，所以，總公司無(wú)權(quán)對(duì)其控制，就好像老張家不能控制老李家一樣。子公司雖然是“兒子”，但已經(jīng)分家另過(guò)、獨(dú)立門戶了。
其次、控制什么?
既然子公司是總公司的子公司，那么，總公司作為控股公司就必然有可控的內(nèi)容和必要性。這個(gè)內(nèi)容就是股權(quán)控制，這個(gè)必要性就是關(guān)注投資收益。既然如此，控制什么?其內(nèi)涵就是：資本投入的風(fēng)險(xiǎn)控制;公司收益的分配控制;統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略控制;管理模式的標(biāo)準(zhǔn)控制;高管人員的聘任、選聘、任用控制。這里需要說(shuō)明和強(qiáng)調(diào)的是：總公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制，必須通過(guò)子公司的股東會(huì)和董事會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。這里所說(shuō)的“通過(guò)”，是指在投資組建子公司時(shí)，就要按照股權(quán)的多少來(lái)行使控制權(quán)。
最后，如何控制。
說(shuō)白了，就是要在總公司(集團(tuán))和子公司的四條“臍帶”的連接上進(jìn)行控制。一是資本連結(jié)。總公司對(duì)子公司具有控股權(quán)。同時(shí)具有追加投資的優(yōu)勢(shì)。二是品牌連結(jié)。在子公司的運(yùn)營(yíng)中允許利用總公司的品牌優(yōu)勢(shì)。三是市場(chǎng)連結(jié)。把總公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)提供給子公司。四是高管連接。有時(shí)，總公司的法人代表(董事長(zhǎng))還可是子公司的法人代表(董事長(zhǎng))，有時(shí)，總公司派遣可以控制的高管人員來(lái)?yè)?dān)任子公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)。這樣就實(shí)現(xiàn)了間接式的控制。
猜你感興趣：