中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則
大家都關(guān)注創(chuàng)業(yè)。有人說(shuō)創(chuàng)業(yè)需要激情、理性，但如何創(chuàng)業(yè)，來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則吧，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)中小企業(yè)成長(zhǎng)五大法則
一個(gè)人的成長(zhǎng)可以分為依賴(lài)期、獨(dú)立期與互賴(lài)期三個(gè)階段。如果把企業(yè)比作人，其成長(zhǎng)同樣可以分為三個(gè)階段：依賴(lài)期、獨(dú)立期與互賴(lài)期。在中小企業(yè)剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，處于一個(gè)依賴(lài)期;隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，處于獨(dú)立期;通過(guò)與戰(zhàn)略伙伴的合作，加入價(jià)值鏈當(dāng)中，達(dá)到互賴(lài)期。獨(dú)立期和互賴(lài)期對(duì)中小企業(yè)的成長(zhǎng)尤為重要，筆者認(rèn)為中小企業(yè)在由獨(dú)立期到互賴(lài)期的發(fā)展過(guò)程中要遵守以下五大法則。
法則一(獨(dú)立期)：
積極主動(dòng)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力
積極主動(dòng)法則要求企業(yè)拋棄依賴(lài)環(huán)境的思想，以自己為主，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提高企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度，全力整合企業(yè)內(nèi)部資源，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。積極主動(dòng)法則的目的是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)長(zhǎng)期形成的，包含在企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)俱的，支撐企業(yè)過(guò)去，現(xiàn)在和將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，并使企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得主動(dòng)的核心能力。積極主動(dòng)法則對(duì)中小企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)就是要首先要形成獨(dú)立自主的思想，只有企業(yè)能為社會(huì)提供高質(zhì)量的、低成本的、具有使用價(jià)值。不影響社會(huì)環(huán)境且其他顧客利益的產(chǎn)品，才會(huì)擁有更多的顧客，因而會(huì)占有更大的市場(chǎng)，才會(huì)贏得政府、社區(qū)、銀行等利益相關(guān)者的支持。
法則二(獨(dú)立期)：
以終為始，制定企業(yè)戰(zhàn)略
以終為始的含義要求企業(yè)首先要制定好企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑，戰(zhàn)略的重要價(jià)值之一是為企業(yè)明確未來(lái)的發(fā)展方向。只有方向明確了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)才不至于迷失方向。只有方向明確了，我們才能知道什么是“正確的事”，而只有堅(jiān)持“做正確的事”，我們才能不浪費(fèi)企業(yè)有限的寶貴的資源。戰(zhàn)略還能為我們明確我們將來(lái)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。遠(yuǎn)大而可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)推進(jìn)事業(yè)發(fā)展的加速器。因此，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，確定自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑有非常重要的作用，能決定中小企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終能走多久。
法則三(獨(dú)立期)：
要事第一，提升企業(yè)執(zhí)行力
要事第一是要求中小企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，從企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)的低層員工都要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為最重要的事情來(lái)做，衡量各位員工的業(yè)績(jī)主要看員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行程度。因此，要事第一體現(xiàn)了企業(yè)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是一切有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，如果沒(méi)有執(zhí)行力，戰(zhàn)略最終就是一句空話，執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成部分，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個(gè)完整的體系。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往有很多企業(yè)制定了很宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且這些戰(zhàn)略目標(biāo)也切合實(shí)際，但是卻缺乏實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)成為了空談。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所有的成員要把目標(biāo)專(zhuān)注于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而不是把目標(biāo)放在那些與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)關(guān)重要的事情上，凡是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的事情要堅(jiān)定不移的執(zhí)行，凡是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)關(guān)的事情，堅(jiān)決不做，真正體現(xiàn)要事第一的法則。
法則四(互賴(lài)期)：
強(qiáng)調(diào)多贏，重視戰(zhàn)略伙伴
多贏的法則要求企業(yè)把整個(gè)地球看作一個(gè)合作的舞臺(tái)，而不是角斗場(chǎng)，在為自己著想的同時(shí)不忘記其他企業(yè)的利益，通過(guò)合作使雙方的利益達(dá)到最大化。由于中小企業(yè)在原材料采購(gòu)，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面與大型企業(yè)相比處于劣勢(shì)地位。企業(yè)與原材料供應(yīng)商，分銷(xiāo)代理商之間構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟是中小企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)的必然選擇。在保證各方合理利益的前提下，中小企業(yè)可以以較低的價(jià)格從戰(zhàn)略伙伴那里獲得質(zhì)量可靠的原材料。同時(shí)給予分銷(xiāo)商一定的利潤(rùn)空間，可以更加有效的激勵(lì)分銷(xiāo)商努力開(kāi)拓市場(chǎng)。而企業(yè)也可以獲得較滿(mǎn)意的收益。聯(lián)合上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟也將大大降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)獲得較穩(wěn)定的成長(zhǎng)環(huán)境。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模上的局限性，要求“大而全”不可能成為現(xiàn)實(shí)，中小企業(yè)要通過(guò)與利益相關(guān)者進(jìn)行合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使企業(yè)價(jià)值最大化。
法則五(整個(gè)過(guò)程)：
循環(huán)更新，建立學(xué)習(xí)型組織
循環(huán)更新法則要求企業(yè)整合自己內(nèi)部資源以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，使中小企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型組織以更好適應(yīng)未來(lái)的變化。圣吉對(duì)學(xué)習(xí)型組織的定義是：一種不同凡響，更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群，有著崇高而正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變的組織。作為中小企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部成員的學(xué)習(xí)，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，以更好適應(yīng)未來(lái)的變化，使企業(yè)能做到可持續(xù)發(fā)展。
作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院
創(chuàng)業(yè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)五大黃金法則
中國(guó)許多企業(yè)面臨的依然是創(chuàng)業(yè)期的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。怎樣解決這些問(wèn)題，根據(jù)我們的實(shí)踐，提煉出了創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的五條黃金法則。
黃金法則一：“臺(tái)階”模式。
我把所有的營(yíng)銷(xiāo)歸類(lèi)為兩種方式，一種是臺(tái)風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)，一種為臺(tái)階式模式 。什么是臺(tái)風(fēng)式營(yíng)銷(xiāo)?比如國(guó)際大公司，在一個(gè)行業(yè)，一開(kāi)始就把行業(yè)里最大的客戶(hù)做下來(lái)。比如說(shuō)微軟打擊盜版，就先從一個(gè)行業(yè)的大公司入手，他們是否交了版權(quán)稅。從上往下打，這樣進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的門(mén)檻就全部免除了。而臺(tái)階式模式適合絕大多數(shù)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)，同時(shí)也是他們面臨不利局面作出的理智選擇甚至無(wú)奈的選擇。難的不是臺(tái)階模式，而是臺(tái)風(fēng)式模式。只有很少的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，才能采用臺(tái)風(fēng)式模式，比如彩電中的長(zhǎng)虹或者康佳，手機(jī)中的摩托羅拉、愛(ài)立信等等。如果我們這個(gè)公司不具備歷史品牌積累的優(yōu)勢(shì)，又要生存下去。就必須慢慢積累足夠的資源和能力，先沿著臺(tái)階一層一層向上走。
黃金法則二：“母雞、公雞和金雞”產(chǎn)品。
在確定明確的模式后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)接下來(lái)就該明確自己的產(chǎn)品中，哪些產(chǎn)品是母雞產(chǎn)品，哪些是公雞產(chǎn)品。什么叫母雞產(chǎn)品，就是投入少量的服務(wù)和人、時(shí)間就可以獲得高額的回報(bào)。但是由于客戶(hù)沒(méi)有名氣，說(shuō)出來(lái)其他公司也不認(rèn)可，是呱呱下蛋但沒(méi)有聲望效應(yīng)的客戶(hù)和產(chǎn)品。第二類(lèi)產(chǎn)品是做名聲的，并不是真正靠他賺錢(qián)的，就是公雞產(chǎn)品。由于有了這些產(chǎn)品，你能夠接觸到高層客戶(hù)和更大的客戶(hù)群，所以對(duì)這樣的客戶(hù)要舍得投入。積累了品牌和經(jīng)驗(yàn)后，就可以逐漸的開(kāi)發(fā)你的金雞產(chǎn)品。很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上遇到的問(wèn)題不是產(chǎn)品好壞的問(wèn)題，而是產(chǎn)品定位為公雞產(chǎn)品還是金雞產(chǎn)品、還是母雞產(chǎn)品的問(wèn)題。對(duì)作了三五年的企業(yè)來(lái)講，必須同時(shí)具備這幾種產(chǎn)品，才可以形成持續(xù)的增長(zhǎng)。談了模式和產(chǎn)品，下面要談客戶(hù)了。我們把客戶(hù)從不同的角度細(xì)分為大客戶(hù)和小客戶(hù)，高價(jià)客戶(hù)和低價(jià)客戶(hù)。
黃金法則三：迎春花客戶(hù)。
迎春花客戶(hù)有三個(gè)特征：觀念領(lǐng)先;要求苛刻;價(jià)格敏感。但它們可以幫助你打開(kāi)行業(yè)的大門(mén)，讓你積累行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)的品牌。他們對(duì)價(jià)格是很敏感的，這意味著企業(yè)不會(huì)有什么高的利潤(rùn)，但為了打開(kāi)一個(gè)地區(qū)、一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)，先期必須有一、二個(gè)迎春花的客戶(hù)。
黃金法則四：臘梅花客戶(hù)。
臘梅花客戶(hù)有三個(gè)特征：采購(gòu)需求真實(shí);采購(gòu)有時(shí)間要求;財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)狀況良好。假如一個(gè)企業(yè)的冬天來(lái)臨時(shí)，還有一些臘梅花客戶(hù)，支持著你，是非常有幫助的。因此在平時(shí)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)注意培養(yǎng)這樣的客戶(hù)，珍惜這樣的客戶(hù)。通常他們的需求不是偶然的，不是間歇性的，而是長(zhǎng)期的。
黃金法則五：“從青海到上海”:
品牌經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)要高、方向要對(duì)、區(qū)域要廣、時(shí)間要長(zhǎng)、名字要短、聲勢(shì)要大、人文內(nèi)涵、周期重復(fù)。這八條品牌營(yíng)銷(xiāo)原則借長(zhǎng)江的發(fā)源和入海來(lái)說(shuō)明。長(zhǎng)江是在青海省發(fā)源的，發(fā)源時(shí)很小，到上海時(shí)就非常浩瀚了。
企業(yè)家創(chuàng)新九大法則
作者：鄭海航
企業(yè)管理創(chuàng)新最根本的來(lái)源是企業(yè)家的創(chuàng)新思維。近幾年，我接觸了幾十位成功企業(yè)家，我將這些企業(yè)家的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，概括出了以下九大創(chuàng)新法則：
一、創(chuàng)新思維、創(chuàng)新概念
海爾的創(chuàng)新哲學(xué)從根本上來(lái)講是把握住了概念創(chuàng)新，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膭?chuàng)新思維是概念先導(dǎo)，這可從如下三個(gè)方面體現(xiàn)出來(lái)：
1.企業(yè)內(nèi)部新概念
海爾提出了“相馬不如賽馬”，即建立動(dòng)態(tài)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，而不只是靜態(tài)的人才招聘，這一機(jī)制可以保證源源不斷地發(fā)掘人才。“斜坡球體定律”也被稱(chēng)為“海爾定律”，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。“斜坡論”形象地說(shuō)就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就將不復(fù)存在。正是這些概念的創(chuàng)新，使海爾創(chuàng)建了獨(dú)特的企業(yè)文化。
2.企業(yè)外部新概念
海爾把家用電器演變?yōu)橐环N“家設(shè)”，還提出了在當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的“全媒體全數(shù)字彩電”的概念。張瑞敏認(rèn)為，正是這些概念的創(chuàng)新為海爾創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。
特別是海爾在兼并過(guò)程中所總結(jié)出的“休克魚(yú)”理論。吃“休克魚(yú)”是一種兼并模式，魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的軟件、管理有問(wèn)題，但是硬件比較好，只要注入海爾的企業(yè)文化，它就會(huì)被激活。正是在這一理論的指引下，海爾的多元化兼并道路才能暢通無(wú)阻。
3.內(nèi)外部結(jié)合的新概念
海爾的創(chuàng)新首先是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，并結(jié)合內(nèi)部的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。海爾明確提出“技術(shù)創(chuàng)新就是把用戶(hù)難題作為自己的課題”。海爾這方面的事例很多，比如海爾的“地瓜洗衣機(jī)”。海爾以顧客滿(mǎn)意度最大化為目標(biāo)，提出“市場(chǎng)鏈=工藝鏈+市場(chǎng)鏈”，其內(nèi)涵是將每個(gè)員工的利益與市場(chǎng)掛鉤，上下工序、上下崗位之間，通過(guò)索酬、索賠與跳閘形成市場(chǎng)鏈，即每個(gè)工序、每個(gè)人的收入均來(lái)自于自己的市場(chǎng)。
二、逆向思維、獨(dú)辟蹊徑、出奇制勝
1.張瑞敏的逆向思維
當(dāng)企業(yè)推行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，別的企業(yè)一般都是“先易后難”，而海爾卻是“先難后易”，海爾首先進(jìn)入極具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的歐美市場(chǎng)，之后運(yùn)用品牌的力量輻射其他國(guó)家市場(chǎng)。
2.戴喜東的逆向思維
別的企業(yè)依據(jù)農(nóng)民消費(fèi)水平低，把目光轉(zhuǎn)向城市，而戴喜東卻認(rèn)為，被人忽略意味著有空白，而空白就是商機(jī)。為了開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，戴喜東認(rèn)真研究農(nóng)民的真正需要，他發(fā)現(xiàn)農(nóng)民所需要的產(chǎn)品應(yīng)該是價(jià)格便宜、經(jīng)久耐用、便于操作。戴喜東研制開(kāi)發(fā)的“三魚(yú)牌”微型農(nóng)業(yè)水泵，雖然技術(shù)含量不高，但滿(mǎn)足了 農(nóng)民的根本需求。
3.牛根生的“先建市場(chǎng)，后建工廠”、“虛擬聯(lián)合”戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛沒(méi)有自己的車(chē)間、奶站、運(yùn)奶車(chē)和員工宿舍。牛根生卻能“借雞下蛋”，從全社會(huì)范圍內(nèi)整合生產(chǎn)要素，借用各種資源，3年之內(nèi)，做了 10個(gè)億的銷(xiāo)售額，建立起了自己的企業(yè)王國(guó)。“筑巢引得鳳凰來(lái)”，2002年 12月，摩根士坦利等三家投資商共同注資蒙牛，蒙牛的資源整合，從國(guó)內(nèi)發(fā)展到了國(guó)際。
三、獨(dú)特戰(zhàn)略，適時(shí)權(quán)變
海爾的信條是“亮了東方再亮西方”。從1984-1992年，海爾單做冰箱就做了八年。在這八年當(dāng)中，海爾鍛造了名牌，鍛造了隊(duì)伍，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化——“日事日畢、日清日高”。之后，海爾才開(kāi)始推行自己的多元化戰(zhàn)略，并順利上了三個(gè)臺(tái)階。長(zhǎng)虹的理念是先推行“獨(dú)生子”戰(zhàn)略、“根據(jù)地”戰(zhàn)略，在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)穩(wěn)固后，才開(kāi)始一圈一圈地波浪式推進(jìn)，成功實(shí)施了“多元化戰(zhàn)略”。
四、要敏感，要敢冒風(fēng)險(xiǎn)，才能抓住機(jī)遇
作為企業(yè)家，一要敏感，二要敢冒風(fēng)險(xiǎn)，這是由機(jī)遇的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)闄C(jī)遇稍縱即逝，要敏感;而機(jī)遇又與風(fēng)險(xiǎn)并存，所以要敢冒風(fēng)險(xiǎn)。
1992年4月，鄧小平同志南巡發(fā)表講話，提出改革的“膽子大一些，步子快一些”。張瑞敏立即敏感地意識(shí)到又一個(gè)改革發(fā)展的經(jīng)濟(jì)高潮即將到來(lái)。1992年6月，海爾成功貸款2.4億用于買(mǎi)地興建海爾科技園。而就在1992年12月，政府便出臺(tái)政策明確禁止貸款圈地。在短短6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可謂風(fēng)云突變。而張瑞敏正是憑著敏銳的嗅覺(jué)和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣抓住了機(jī)遇，成就了海爾科技園的建立。
五、冷靜分析，科學(xué)決策
濮陽(yáng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商王永彬正是通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的冷靜分析，做出了科學(xué)決策。王永彬可謂是“小企業(yè)，大手筆”，一開(kāi)始便將自己定位在城市建設(shè)者，塑造了完美的品牌形象。他崇尚創(chuàng)新，從中小城市建設(shè)特點(diǎn)和當(dāng)?shù)卣年P(guān)注點(diǎn)出發(fā)，創(chuàng)造了“以路帶房，以房保路”的開(kāi)發(fā)模式：通過(guò)修路和建設(shè)商業(yè)街帶動(dòng)房產(chǎn)銷(xiāo)售，再以房產(chǎn)熱銷(xiāo)保商業(yè)街。這一模式帶來(lái)的好處是，居民有了便利，政府有了政績(jī)，而公司有了錢(qián)，真正實(shí)現(xiàn)了政府、居民和公司的“三贏”。
六、超前半拍，占據(jù)先機(jī)
康師傅的領(lǐng)頭人最初是鄉(xiāng)村小油廠的老板，但是康師傅卻能一舉在大陸市場(chǎng)奪魁，甚至超過(guò)了“統(tǒng)一”這位“龍頭老大”，主要有如下兩點(diǎn)啟示：一是超前半拍，與統(tǒng)一相比，康師傅先登上大陸市場(chǎng)兩周，就占盡先機(jī);二是入鄉(xiāng)隨俗，統(tǒng)一將臺(tái)灣人喜歡的口味“海鮮味”照搬移植到大陸，康師傅則抓住了大陸人的口味“牛肉味”?？祹煾低ㄟ^(guò)大密度的廣告轟炸，一舉成名，雄踞霸主。
七、善于聯(lián)系，敏感反應(yīng)
對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商而言，選準(zhǔn)樓盤(pán)地址的方位很重要。當(dāng)北京的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商魏建軍為新樓盤(pán)選址時(shí)，公司的其他人主張?jiān)跂|城開(kāi)發(fā)，而魏建軍卻感覺(jué)西城的開(kāi)發(fā)潛力更大。他做出這一判斷是基于兩個(gè)調(diào)研的依據(jù)：①他觀察到位于北京西城的香格里拉飯店幾乎天天滿(mǎn)員。②北三環(huán)早晚的汽車(chē)流量具有明顯的規(guī)律性：早晨由西向東堵車(chē)，而晚上則是由東向西堵車(chē)。由此，魏建軍做出判斷，多數(shù)人喜歡住在西邊。因而，他力排眾議，拍板在京西投資興建了
“華澳花園”、“紫竹花園”，這些樓盤(pán)一銷(xiāo)而空，魏建軍也一舉成名，發(fā)了大財(cái)。
八、人格魅力，管理和文化結(jié)合，打造科學(xué)管理的企業(yè)文化
青島啤酒老總齊游中為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，以“質(zhì)量恥辱日”為契機(jī)，掀起提高素質(zhì)、轉(zhuǎn)變觀念、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化的“管理革命”。要提高素質(zhì)，必須建章立制。為此，齊游中專(zhuān)門(mén)制定了《員工行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》，對(duì)接電話、撿垃圾等小事做了清楚、定量的規(guī)定：“電話鈴響兩聲，必須接聽(tīng)，對(duì)外報(bào)七位數(shù)電話號(hào)碼，先報(bào)前三位，停半秒后，再說(shuō)后四位”。從一句話、一個(gè)“喂”，可聽(tīng)出你公司的作風(fēng)和員工素質(zhì)。齊游中提高企業(yè)的管理水平正是從點(diǎn)滴做起。通過(guò)對(duì)員工打電話的訓(xùn)練，形成了一絲不茍的企業(yè)文化。
九、永遠(yuǎn)的危機(jī)意識(shí)
企業(yè)家要有永遠(yuǎn)的危機(jī)感。這里有發(fā)生在山東的兩個(gè)相反的例子：一是濟(jì)南的康巴絲鐘表廠的衰落，70年代末 80年代初，濟(jì)南鐘表廠研制生產(chǎn)的“康巴絲”石英鐘可以說(shuō)是家喻戶(hù)曉、名噪一時(shí)，但卻因?yàn)槿鄙傥C(jī)意識(shí)，“躺在名牌懷里睡大覺(jué)”，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，敗下陣來(lái)。二是海爾集團(tuán)的節(jié)節(jié)勝利。海爾的文化是“成功是屬于昨天的，今天必須否定自己”。正是在這種危機(jī)意識(shí)下，海爾能夠應(yīng)對(duì)“3C沖擊”，實(shí)行了“企業(yè)流程再造”和“信息革命”，進(jìn)行“分工優(yōu)勢(shì)反思”，實(shí)現(xiàn)了海爾的“蛻變經(jīng)營(yíng)”。因而，我們有理由相信，變是這個(gè)時(shí)代唯一不變的法則。
對(duì)于企業(yè)而言，永遠(yuǎn)不變的就是變，創(chuàng)新是企業(yè)成功的唯一真諦，企業(yè)經(jīng)營(yíng)貴在創(chuàng)新。學(xué)會(huì)創(chuàng)新先學(xué)會(huì)思維創(chuàng)新，管理創(chuàng)新。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則，希望大家能夠喜歡!
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