創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中,人力資源管理是怎樣的呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源
在謀求發(fā)展的過程中,越來越多的中小企業(yè)意識到自身在人力資源管理方面的不足。尤其在創(chuàng)業(yè)初期,是否實行系統(tǒng)的人力資源管理往往對企業(yè)能否在市場上迅速立足產(chǎn)生極大影響。因此,怎樣面對、怎樣解決人力資源管理中的問題成為現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重點。
創(chuàng)業(yè)是一項極具活力、吸引力和挑戰(zhàn)性的現(xiàn)代組織創(chuàng)立活動。成功的創(chuàng)業(yè)活動不僅能夠充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個人能力,體現(xiàn)拼搏進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神,而且高度發(fā)展的創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)能夠極大推動社會創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家擁有大量的中小企業(yè)和活躍的創(chuàng)業(yè)活動,事實表明這些國家同樣具有較高的經(jīng)濟(jì)增長率和較低的失業(yè)率。一方面,創(chuàng)業(yè)活動極大縮短了產(chǎn)品生命周期,加速了產(chǎn)品或服務(wù)升級換代,實現(xiàn)了市場供求平衡,由此使產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。另一方面,創(chuàng)業(yè)活動能夠加速科技成果轉(zhuǎn)化和新產(chǎn)品開發(fā),提高技術(shù)含量并降低對物質(zhì)生產(chǎn)要素的依賴,從而有效推動我國由粗放型經(jīng)濟(jì)向集約型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。由此可知,創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展不僅是社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要引擎,更是保證全球經(jīng)濟(jì)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
國內(nèi)外眾多專家和學(xué)者基于各自的實踐、認(rèn)識和對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的理解,分別從不同角度對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)給出了不同定義,總體而言可將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)涵分為兩種主要觀點,第一種觀點是基于過程要素角度,從企業(yè)的創(chuàng)辦過程、年限及主要特征進(jìn)行解釋和分析;第二種觀點是基于廣義類型角度,認(rèn)為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不局限于新創(chuàng)企業(yè),還應(yīng)包括大企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)等,擴(kuò)大了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的內(nèi)涵和外延。
中小企業(yè)已成為近年來我國經(jīng)濟(jì)的主要層面。然而在國內(nèi)注冊登記的1158萬個中小企業(yè),平均從業(yè)規(guī)模僅為13人,平均壽命僅2.5年,與歐美企業(yè)的平均壽命相距甚遠(yuǎn)。許多初踏入某行業(yè)的中小企業(yè)并不清楚自己能做什么,適合做什么,只是為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè),一心想把企業(yè)做大做全,卻缺乏對自身的準(zhǔn)確定位和發(fā)展戰(zhàn)略。另外,由于企業(yè)規(guī)模小,啟動資金有限,融資能力不夠,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈,資源配置不合理,研發(fā)能力有限,這些環(huán)環(huán)相扣的問題直接造成企業(yè)心有余而力不足。再次,在企業(yè)直接面臨生存問題時,很少有領(lǐng)導(dǎo)者意識到可以通過將企業(yè)文化建設(shè)來緩解矛盾。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)多以領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和個人魅力為企業(yè)文化風(fēng)向標(biāo),忽略了企業(yè)自身的實際情況和上下級以及員工之間的溝通交流,造成用人不當(dāng)、團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力不強、人員流動率高。
人力資源管理的內(nèi)容是制定人力資源管理戰(zhàn)略和計劃,并在其指導(dǎo)下,進(jìn)行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。許多大型企業(yè)如今逐漸以“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”取代之前的“人力資源經(jīng)理” 。對他們而言,人力資源部門不僅是企業(yè)所需人才的輸送者,更是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的商務(wù)伙伴,既要知道傳統(tǒng)的招人流程,更要了解企業(yè)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和業(yè)務(wù)開展情況,才能有的放矢的尋找合適的人才,使用富有競爭力的薪酬和培訓(xùn)吸引人才。
一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理的機制
企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理是以組織設(shè)計為基礎(chǔ)的,而組織設(shè)計又是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)。一個企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理能否有效的運作,各子系統(tǒng)之間是否相互協(xié)調(diào),相互支持,相互取長補短。其主要看它是否有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)"因而,優(yōu)化企業(yè)人力資源系統(tǒng)結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮系統(tǒng)管理功能,使其有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),這是企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理的目的所在"本章在分析總結(jié)科技型企業(yè)特征和人力資源管理特征的基礎(chǔ)上,通過對傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理比較分析,根據(jù)科技型企業(yè)人力資源的特殊性,建立適應(yīng)科技型企業(yè)發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。并將分析在建立科技型企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)過程中的主要障礙因素。
二、基于創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化建設(shè)
一個有高度競爭力的組織,包括企業(yè)是非常注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化另一個表象就是品牌效應(yīng),品牌文化是企業(yè)為創(chuàng)立和發(fā)展品牌過程中所包含的具有深刻內(nèi)涵的集體文化,有明確的品牌定位, 利用內(nèi)外部傳播途徑創(chuàng)造品牌信仰,最終形成強烈的品牌認(rèn)同感, 它是企業(yè)付出很長時間甚至幾代人堅持不懈共同努力的成果,品牌文化的創(chuàng)立對企業(yè)來說非常重要, 它可以贏得大批的顧客,最終贏得穩(wěn)定的市場,增強企業(yè)競爭力, 為品牌戰(zhàn)略的實施提供強有力的保障。這也是很多企業(yè)家所追求的企業(yè)長遠(yuǎn)價值。
三、運用多種個性化激勵機制
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵應(yīng)該針對員工的不同動機來進(jìn)行,企業(yè)實施激勵時,要充分考慮個體特征,對個體情況和不同需求實施個人性化可選擇的激勵方式。具體而言,對于核心人才,滿意是原則,為其經(jīng)驗、 能力支付報酬,應(yīng)適當(dāng)提高他們的工資以保持穩(wěn)定,使其具有較強外部競爭性,防止人才外流和企業(yè)核心能力的喪失。在具體措施上,可采取股權(quán)分配、 職權(quán)分配、 機會分配、 工資分配、 獎金分配等多種方式,通過強調(diào)責(zé)任、 參與決策、 個人成長、工作自由度等,來滿足其綜合需求。對于通用人才,以市場決定為原則,依照學(xué)歷、 專業(yè)、 績效來支付報酬。對于特殊人才,以互惠互利為原則,為特殊資源、 特殊才能或降低風(fēng)險支付報酬,可采取項目利益分配或年度固定酬勞等形式,著眼于共贏和長遠(yuǎn)發(fā)展,通過談判協(xié)商分配利益。
四、采取多維指標(biāo)的績效考核
在當(dāng)前的信息時代, 信息已成為企業(yè)獲得競爭力所要爭奪的重要資源, 隨著社會的信息化趨勢, 企業(yè)人力資源管理的信息化也必將是大勢所趨。 這就要求企業(yè)建立起先進(jìn)、 系統(tǒng)的軟硬件設(shè)備設(shè)施, 包括電腦等硬件和相關(guān)信息數(shù)據(jù)處理軟件等,利用互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在獲取和處理信息等方面快捷、 方便的優(yōu)勢, 及時獲知員工的信息,處理員工的意見, 傳達(dá)公司和部門的指示, 并方便員工利用豐富的網(wǎng)絡(luò)資源自我學(xué)習(xí)和提高, 大大地提高了效率、 降低了員工培訓(xùn)的成本。ERP作為企業(yè)的資源計劃系統(tǒng), 需要優(yōu)化的是它作為信息管理系統(tǒng)的功能, 借助其對數(shù)據(jù)的處理功能完善企業(yè)管理流程。 通過流程來保證績效管理的有效運行。 ERP系統(tǒng)的集成性使其可以成為一個讓企業(yè)所有員工自由進(jìn)行溝通的平臺, 通過該平臺員工可以隨時獲得所需要的知識以提高自己的工作能力, 從而加快成長的速度。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何揚長避短
在資源相對缺乏的創(chuàng)業(yè)型企業(yè),找到自身的管理特點,并有的放矢的傾斜資源會最大化的發(fā)揮管理效能。
寬容度的差異
答:在你眼中,什么樣的企業(yè)算是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)?為何很多企業(yè)經(jīng)理人在一定的發(fā)展時期都有創(chuàng)業(yè)的意圖?
問:創(chuàng)業(yè)的概念是比較寬泛的,從商業(yè)研究的角度出發(fā),創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往具有以下特質(zhì),一是高成長性與高風(fēng)險并存,二是即使當(dāng)前公司規(guī)模不大,但是創(chuàng)始人希望將公司規(guī)?;l(fā)展,將管理規(guī)范化,甚至有投資上市的打算?,F(xiàn)實中, 不少企業(yè)即使已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)大的規(guī)模了,他們依然把自己當(dāng)作是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來管理,如Google、百度等。很多人到了一定職業(yè)發(fā)展階段,意識到在大公司里難以完全實現(xiàn)自己的抱負(fù),其發(fā)揮的作用是有限的,而通過創(chuàng)業(yè)可以完成很好的自我實現(xiàn)需求,可以讓企業(yè)按照自己的構(gòu)想去發(fā)展。
答:你剛剛從美國回來,在你的眼中,中國和西方的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有何差異?
問:根據(jù)我的觀察,美國的創(chuàng)業(yè)氛圍更濃,更有創(chuàng)新精神。重要是,整個社會對于創(chuàng)新活動和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有很多扶植,建立了一個良好的生態(tài)系統(tǒng),特別是在硅谷,比如大量的風(fēng)險投資機構(gòu)、面向中小企業(yè)服務(wù)的銀行和中介機構(gòu),充足的人才資源和完善的法律及知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系,使得創(chuàng)業(yè)型企業(yè)比較容易獲得資金、人才和中介服務(wù)支持。
同時,美國社會對創(chuàng)業(yè)的寬容度很高,在那里,創(chuàng)業(yè)被看作是很平常的事,大學(xué)生創(chuàng)業(yè)都比較普遍,許多學(xué)生有了創(chuàng)業(yè)想法就會尋找伙伴付諸實施,并且也比較容易找到創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師聽取他們的意見,失敗了依然可以重來。
答:這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的孵化是很有幫助的,但是中國市場現(xiàn)在對創(chuàng)業(yè)的寬容度也比較高。
問:我在加州大學(xué)伯克利分校Haas商學(xué)院進(jìn)修時,學(xué)校常常會請公司創(chuàng)始人和大家分享心得, 我發(fā)現(xiàn),很多人有了一個好的想法就會付諸實施、到市場中去驗證。而且,國外頂尖學(xué)校的不少畢業(yè)生就愿意投身于一家創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)工作,并非是因為找不到工作而選擇這樣的小企業(yè)。而我們的學(xué)生更多會選擇大型國企、政府機關(guān)或者外企工作。這一點就可以看出社會對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的認(rèn)可度還是存在差異的。這與社會文化及價值觀差異相關(guān)。另外,相對國內(nèi)的畢業(yè)生,國外的孩子成熟得更早,有較好的自立意識,家庭也會給孩子創(chuàng)造這樣的環(huán)境,這為他們?nèi)蘸蟮膭?chuàng)業(yè)打下了較好的心理基礎(chǔ)。
答:我相信在硅谷更多的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在中國也是這樣,很多相對草根的創(chuàng)業(yè)者為社會樹立了榜樣,大多也集中在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。為何會有這樣的現(xiàn)象?
問:這是一個相對比較新興的行業(yè),同時傳統(tǒng)行業(yè)也逐漸往線上發(fā)展,機會相對比較多,充滿了變化和大量的創(chuàng)新空間,只要有了新的業(yè)務(wù)模式或發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場就可以考慮投身其中。而切入傳統(tǒng)行業(yè)并不容易,因為這里市場格局已經(jīng)相對成熟,所以創(chuàng)業(yè)者有天然的后發(fā)劣勢。另外,創(chuàng)業(yè)者往往沒有過多的資源,不少傳統(tǒng)行業(yè)還是需要大量的資本投入才可以實現(xiàn)的,而不太可能僅靠一個好的想法就起步。
答:創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險很高,榜樣的背后有成千上萬的失敗者,你感覺比較適合創(chuàng)業(yè)的人通常具備哪些素質(zhì)?
問:我認(rèn)為有三點,第一,創(chuàng)始人通常很有理想和激情;第二,他能夠堅持不懈,在不屈不撓的同時又具備一定的靈活性,知道在什么時候需要調(diào)整方向,這需要有很好的平衡能力,掌握堅持和靈活之間的臨界點; 第三,要有一顆不安分的心,不循規(guī)蹈矩會獨辟蹊徑。
答:創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成敗往往仰仗于創(chuàng)業(yè)者本人或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,但是我們發(fā)現(xiàn),很多創(chuàng)業(yè)失敗的原因就出在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊上。
問:非常重要的一點是要有比較好的決策機制,而且要在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊開始搭建時就構(gòu)思好。創(chuàng)業(yè)過程中產(chǎn)生分歧是很正常的,在一些關(guān)鍵點上,在團(tuán)隊充分討論后盡可能達(dá)成共識,好的機制可以保證沒有共識時,要有人能夠拍板做決定,之后堅決去執(zhí)行。要明確出大股東,而不是權(quán)利等分。創(chuàng)業(yè)資源是很有限的,如果因為分歧而產(chǎn)生太多的猶豫就會浪費資源。另外創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的能力和個性最好互補。
答:很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展到一定階段后會面臨擴(kuò)張問題,此時需要的管理調(diào)整有哪些?
問:創(chuàng)業(yè)型企業(yè)起初基本是人治,因為規(guī)模很小,管理層的想法很容易貫徹,員工的表現(xiàn)也是一目了然的,但是當(dāng)規(guī)模變成幾百人或者上千人,關(guān)鍵要看是否能引入現(xiàn)代化的管理機制,以及能否建立比較好的公司治理結(jié)構(gòu),這成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。同時隨著外部職業(yè)經(jīng)理人的引入,創(chuàng)始人要學(xué)會調(diào)整好自己的角色,學(xué)會授權(quán)和分權(quán),并通過一整套的機制來激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人。
答:內(nèi)部人力資源管理上,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的挑戰(zhàn)有哪些?
問:從HR管理上,很多挑戰(zhàn)和成熟企業(yè)是相同的,但是依然會有一些特殊性。首先,非常大的一個挑戰(zhàn)是招募合適的人才,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)初期沒有名氣,短期內(nèi)不會給員工帶來豐厚的回報,在風(fēng)險大于收益的情況下,如何吸引優(yōu)秀而且合適的人才?第二個挑戰(zhàn)是培養(yǎng)人才,正因為優(yōu)秀的人才可遇不可求,培養(yǎng)人才變得更加重要,要建立很好的內(nèi)部人才培養(yǎng)機制,創(chuàng)造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍,給員工一些更大的授權(quán)來激發(fā)員工潛能;還可以通過一些核心團(tuán)隊對員工進(jìn)行傳幫帶,讓員工在實踐和挑戰(zhàn)中迅速成長。第三個挑戰(zhàn)是如何在有限的資源下有效激勵員工。
答:找好、培養(yǎng)好現(xiàn)在的員工是最務(wù)實的選擇。
問:還有很重要的一點是如何凝聚人心,這需要塑造很好的企業(yè)文化,以及有效激勵員工。這不僅是HR的工作,更是創(chuàng)始人需要考慮的。尤其對激勵來說,有3個需要注意的方面;其一是愿景激勵,即創(chuàng)始人需要勾勒一個很好的藍(lán)圖,并與員工分享發(fā)展愿景,同時塑造有向心力的企業(yè)文化。第二是機會激勵,既要給予員工更快的發(fā)展機會,讓他們的平臺更大,機會更多,工作內(nèi)容更豐富,這也是一種激勵。第三是物質(zhì)激勵。在創(chuàng)業(yè)初期能夠給予員工的工資和福利會差于成熟企業(yè),這時就要擅用股權(quán)激勵,讓員工成為企業(yè)的所有者之一,讓員工通過放棄一些短期利益來分享企業(yè)未來的發(fā)展前景,比較常見的手段有期權(quán)、限制性股票、虛擬股票、分紅權(quán)等。
答:我們對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有一些刻板印象,這些企業(yè)的收入不多,工作強度很大,這時如何去點燃大家的激情?有什么可以借鑒的好方法?
問:確實工作強度很大,必須付出比別人更多的努力。在這樣的環(huán)境下,首先,員工的篩選就很重要,要找到“對的人”,這些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼,是一群可以被點燃的人。他們不太重視短期利益,愿意創(chuàng)造企業(yè)的未來并為此付出努力,那些求穩(wěn)的人可能不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。其次,要塑造一種區(qū)別于成熟企業(yè)的企業(yè)文化,成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常組織結(jié)構(gòu)扁平,通過員工參與式管理、授權(quán)等手段,創(chuàng)造平等、高效、靈活和具有創(chuàng)業(yè)精神的組織氛圍,這些是大企業(yè)所難以比擬的優(yōu)勢。第三,管理者要獎懲分明,在創(chuàng)業(yè)初期的激勵手段更多是精神層面的,隨者企業(yè)的發(fā)展,管理者要懂得如何和員工分享。在資源有限的情況下,要在員工中樹立標(biāo)桿,將有限的資源盡可能的最大化,有時這些管理方式是超常規(guī)的。我一位朋友的企業(yè),他在3個月之內(nèi)為一位優(yōu)秀員工漲了3次薪水,這就是榜樣的力量,讓其他人知道公司認(rèn)可什么。