創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家

　　哪些是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家呢?企業(yè)家的價值定位在哪里?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家

　　企業(yè)家的形成是我國走向市場經濟的標志之一。經過20多年的改革開放，我國已初步形成了一批有中國特色的企業(yè)家——可稱之為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，這是最值得珍惜的寶貴財富。

　　中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的價值定位

　　企業(yè)家的形成是我國走向市場經濟的標志之一。經過20多年的改革開放，我國已初步形成了一批有中國特色的企業(yè)家——可稱之為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，這是最值得珍惜的寶貴財富。他們有著某些共同的特點：(1)大膽創(chuàng)新、善于創(chuàng)新并能勇于承擔風險;(2)能夠發(fā)現(xiàn)市場機會，并善于把握市場機會取得成功;(3)有杰出的領導能力;(4)富有遠見、注重誠信、處事 果斷、有堅強的意志;(5)在企業(yè)經營和管理上取得了非凡的成就。

　　承認并實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的價值有相當?shù)钠惹行?。一是?chuàng)業(yè)型企業(yè)家不僅收入水平較低，而且有一半以上都面臨“59歲現(xiàn)象”的考驗。二是由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家所領導的企業(yè)大都在同行業(yè)中有舉足輕重的地位，他們的價值實現(xiàn)問題不僅直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上還會影響整個行業(yè)的競爭力。 我國加入WTO，企業(yè)家資源的嚴重短缺是一個嚴重問題。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家是我國企業(yè)家的杰出代表，已成為眾多的企業(yè)經營者和管理者學習的楷模。盡快承認和實現(xiàn)他們的價值，對我國企業(yè)家隊伍的形成將起到積極的促進作用。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度安排中的“兩個轉變”

　　企業(yè)家的價值是與他們在企業(yè)中的地位與作用直接聯(lián)系著的。現(xiàn)代企業(yè)制度安排強調和突出企業(yè)家的作用，重要原因在于以企業(yè)家為主要群體的人力資本在現(xiàn)代企業(yè)中的地位迅速提高。特別是進入20世紀90年代以后，隨著知識經濟的快速發(fā)展，企業(yè)家在企業(yè)治理結構中的地位得到明顯的提升。這主要表現(xiàn)在“兩個轉變”方面：

　　1、由傳統(tǒng)企業(yè)制度主要強調貨幣資本在企業(yè)中的核心作用向貨幣資本、人力資本(以企業(yè)家為核心)和其它企業(yè)利益相關主體共同作用的現(xiàn)代企業(yè)制度轉變。在傳統(tǒng)企業(yè)制度中，人力資本要素和其它非貨幣資本要素基本不享有參與企業(yè)剩余分配的權利，而在現(xiàn)代企業(yè)制度結構中，以企業(yè)家為主的人力資本不僅取得了參與企業(yè)剩余分配的權利，而且在企業(yè)產權結構中占有越來越重要的地位，這在高科技企業(yè)中體現(xiàn)得尤其明顯。

　　2、在公司治理結構中由以出資人為中心向以企業(yè)家為主導的治理結構的轉變。在傳統(tǒng)企業(yè)的治理結構中，管理企業(yè)的權力核心是作為所有者代表的董事會，而企業(yè)家更多是受雇于所有者的“高級打工者”，只享有十分有限的經營和管理企業(yè)的權利。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，信息不對稱所造成的代理成本越來越受到重視，企業(yè)家也越來越多地擁有企業(yè)經營管理的實際控制權，并成為企業(yè)治理結構的核心。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的“兩種價值”

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)中的兩大作用說明，不擁有產權的企業(yè)家不是完整意義上的現(xiàn)代企業(yè)家，沒有充分經營決策權的企業(yè)家也不是真正的企業(yè)家。

　　1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家應當成為企業(yè)產權的擁有者。這有兩方面的含義：首先，企業(yè)家是企業(yè)財富的重要創(chuàng)造者，把企業(yè)家的人力資本股權化，形成企業(yè)家與企業(yè)的利益共同體，是企業(yè)家價值實現(xiàn)的主要形式，是建立企業(yè)家激勵制度的重要內容。第二，企業(yè)家實際擁有部分企業(yè)產權，是企業(yè)家充分行使企業(yè)經營決策權的重要條件。我國的國有企業(yè)改革正處在關鍵時期，通過產權制度改革，使企業(yè)家、特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家實際擁有企業(yè)的部分產權，對企業(yè)的發(fā)展會產生多方面的積極作用。

　　2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家應當成為企業(yè)治理結構中的主導者。企業(yè)家的價值不僅反映在與企業(yè)發(fā)展直接相關的自身利益實現(xiàn)方面，同時表現(xiàn)在企業(yè)經營管理中的主導作用。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的成功實踐證明，企業(yè)家在經營決策方面有較大權利的企業(yè)，比其它企業(yè)具有更有效的管理和更快的發(fā)展，更有利于建立有效的公司治理結構。在現(xiàn)代市場經濟條件下，我們重視和強調建立規(guī)范的公司治理結構，首要的出發(fā)點是更有利于發(fā)揮企業(yè)家的作用。

　　實現(xiàn)擁有企業(yè)股權的“兩種方式”

　　目前經營者持股問題越來越受到人們的關注。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家持有股權與普通的經營者持股有一定的區(qū)別，它不僅要解決對企業(yè)家的激勵機制問題，更要解決創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家歷史貢獻及其在企業(yè)特殊地位和作用的承認與補償問題。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家持有企業(yè)股權應該堅持有償和無償相結合的原則實現(xiàn)，做到激勵與分配兼顧、過去與未來兼顧。

　　1、給予創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家股權獎勵。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家是企業(yè)財富的重要貢獻者，他們擁有企業(yè)部分股權，既是自身價值的實現(xiàn)，又是建立企業(yè)利益共同體的需要。鑒于此，并從我國市場化改革的實現(xiàn)出發(fā)，應當對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家給予股權獎勵，即由政府有關部門或其指定的國有資產授權經營單位，根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為企業(yè)所做的實際貢獻，將國有資產(或集體資產)增長凈值的一部分折合為相應的股權拿出來獎勵給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，以此作為對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的承認和貢獻補償。

　　2、允許創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家自己出資以限定的價格和數(shù)量購買企業(yè)的部分股權。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在購買了企業(yè)的股權后，能夠更好地體現(xiàn)企業(yè)家與企業(yè)其它所有者之間的風險共擔，更好地實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)未來發(fā)展中與企業(yè)利益的一致性。 在實踐中，應該從實際出發(fā)，允許不同類型企業(yè)實施股權獎勵和股權購買采取不同的設計。獎勵、出售給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家股權的數(shù)量及比例應綜合考慮各方面因素，通過有償與無償兩種不同方式所取得的股權應該大致均衡，原則上可考慮采用1：1的比例。不同類型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家(如白手起家型、二次創(chuàng)業(yè)型、國企改革型)，對其實施獎勵股權和購買股權的比例與數(shù)量應該有所不同。

　　實現(xiàn)擁有充分經營決策權的“兩項對策”

　　1、借鑒國外公司治理結構的經驗，推行企業(yè)CEO制，并逐漸將其制度化。CEO制的出現(xiàn)，反映了現(xiàn)代企業(yè)制度演變的大趨勢。董事會賦予CEO更大的權力和責任，同時也賦予其相應的分享企業(yè)剩余的權利和從企業(yè)增值中受益的權利(如股票期權)。在我國，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家事實上已經在扮演CEO的角色，承擔起比一般的企業(yè)經營者大得多的責任，因而才能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。目前創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家這種CEO的角色是在實踐中主要是依靠個人的威望和人格魅力形成的，并沒有相應制度上的保障。建議在有條件的企業(yè)推行CEO，并使之制度化。

　　2、將企業(yè)的國有投資產權責任落實到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家身上，實現(xiàn)國有資產管理體制改革的突破。實踐證明，將國有資本授權給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家具體經營管理是一種有效的國有產權管理模式。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家因為歷史形成的與企業(yè)之間的特殊關系，他們把企業(yè)當成自己的事業(yè)甚至全部，自覺地擔當起所有者代表的角色。將國有資本授權給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，其經營管理責任能夠最大程度的落實，有利于國有資產的保值增值。

　　承認并實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的“兩條建議”

　　實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值涉及歷史和未來兩個不同的層面。對于解決未來價值的實現(xiàn)問題，主要方式是通過制度創(chuàng)新來落實企業(yè)家參與企業(yè)剩余分配的權利;對于解決過去價值實現(xiàn)問題，由于涉及到存量資產的調整，具有很強的政策性。

　　1、結合我國國有企業(yè)改革的實際進程，對國有資產的量化問題應當具體分析、分類對待，做到與時俱進，適時予以調整和突破。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)的凈資產增值過程中發(fā)揮了顯著作用、確實做出突出貢獻的國有企業(yè)，經過客觀的評估和嚴格的程序，從國有凈資產的增值部分拿出一塊來獎勵給企業(yè)家，這不能算作國有資產的流失，而是對其付出的復雜勞動的應有報償，是對其所做貢獻的充分承認和肯定，有利于對企業(yè)家形成更大的激勵，有利于國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和國有資產的保值增值。 當然，對于沒有對國有資產的保值增值做出貢獻的企業(yè)經營者的無條件的量化，應當堅決予以制止和反對。應當加強監(jiān)督，堅決防止以個人私利為目的的、量化、侵吞國有資產的行為。

　　2、對于“誰投資，誰所有”的原則應當給予新的、全面的解釋?，F(xiàn)代企業(yè)投資生產的過程，實際上是非人力資本和人力資本共同投入、共同創(chuàng)造價值的過程。在新的經濟技術條件下，人力資本的作用越來越突出。在經濟轉軌過程中，只強調物質資本投資者的控制權和剩余索取權，而不承認人力資本投資者的收益權是不全面的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中對企業(yè)資產的形成和增值起到關鍵作用，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的人力資本投資理應享有其合理的投資回報。 黨的十五屆四中全會關于實行按勞分配和按要素分配相結合的分配原則，允許并鼓勵技術、管理等生產要素參與企業(yè)收益分配的精神，已經原則上解決了企業(yè)家參與企業(yè)收益分配的依據(jù)問題。應允許在實踐中對企業(yè)家人力資本參與分配的實現(xiàn)形式進行積極和大膽的探索。

　　培養(yǎng)自主創(chuàng)新型企業(yè)家

　　應該說，大連理工大學是中國現(xiàn)代管理教育的發(fā)祥地，而且一開始就打上了國際化的烙印。早在1979年初，鄧小平同志訪問美國，即開啟了中美科學技術合作、管理教育合作的大門。1980年，中美兩國在大連理工大學聯(lián)合成立中國工業(yè)科技管理大連培訓中心，同期大連理工大學管理工程系(即管理學院前身)配套成立。當時的任務就是培養(yǎng)一些掌握高科技活躍在工業(yè)領域的管理人員，幾年之內已有2000多人接受了這種MINI-MBA式的培訓。1984年，中美兩國在此基礎上簽署了具有劃時代意義的第二個五年合作計劃：開展MBA教育。1984至1989年間，大連理工大學與美國紐約州立大學布法羅分校合作舉辦了五期MBA，共培養(yǎng)了216名學生。這之后，大連理工大學管理學院就獨立地開展MBA和EMBA教育，培養(yǎng)了一大批精英人才;2006年初，中共中央組織部在大連理工大學掛牌成立了中國大連高級經理學院，主要負責大型央企的高層管理人員培訓工作，以滿足國家對企業(yè)高級經營管理人才的迫切需求。

　　商學院經營意識淡薄管理教育必須創(chuàng)新

　　問：大連理工大學管理學院是中國管理教育的開山鼻祖，請問您怎么看待中國商學院和中國管理教育的發(fā)展?

　　答：商學院就是指開展工商管理教育、授予MBA學位的院校。我國1991年首批MBA培養(yǎng)的院校只有9所，現(xiàn)在已有182所院校開辦MBA教育，除了中歐國際工商學院、長江商學院等幾所獨立的商學院外，其它全都是屬于各自大學內部的學院，名稱或有不同，比如管理學院、經濟管理學院、工商管理學院、商學院、國際商學院、MBA教育中心等，這也從某種側面反映出中國工商管理教育的發(fā)展歷程。

　　從1980年算起，中國商學院的發(fā)展也僅僅是30年的歷史，而實際上就是20年的發(fā)展，但由于中國改革開放30年中，對工商管理教育有著源源不斷的龐大需求，這促使了中國MBA教育的快速發(fā)展。現(xiàn)在國內近兩百所MBA院校雖然參差不齊，但總體上培養(yǎng)水平都有很大的提升;另外在發(fā)展中也基本分出了層次，少數(shù)幾所院校正在接近世界一流商學院的辦學水準。橫向比較來看，大家都公認北美的教育體系最好。與國外商學院比較起來，我們在課程體系方面并不差，但是我們的教學理念和方式還比較落后，我們主要還是以教師為中心的傳統(tǒng)學習方式，沒有建立起來以學生參與者為中心的互動式學習方式。商學院教育中經典的案例教學法運用得還比較膚淺，甚至本身就缺乏大量的中國本土的管理案例。另外，除幾家獨立的商學院外，依附于大學的國內商學院大都缺乏現(xiàn)代的經營意識和服務理念，這是中國商學院今后發(fā)展的最大瓶頸。而目前中外商學院之間最大的不同也體現(xiàn)在商學院的管理和治理上，國外都是職業(yè)化的規(guī)范管理，而我們則是非職業(yè)化的行政管理，國內商學院的管理水平可以說普遍落后于企業(yè)的管理水平，包括商學院內部的考核制度、激勵機制以及人事管理等都缺乏活力和效力，這顯然有悖于商學院的成立初衷和發(fā)展使命。

　　中國管理教育無疑就是三個階段：全面引進、消化吸收和自主創(chuàng)新。前兩個階段對我們來說，沒有什么問題，這是中國人非常擅長的;但是創(chuàng)新卻并不容易，而沒有自主創(chuàng)新、完全照搬照抄必然寸步難行。今后我們需要從教育模式、教育理念和管理實踐這三個方面進行創(chuàng)新，特別是管理實踐更要走在前面。雖然MBA教育來自于西方，并且西方的管理的確先進，但是中國的國情和文化卻很獨特，外國的管理方式在中國并非全能奏效，今年Google就是最好的例子。另外，這些年中國也涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀的本土企業(yè)，如海爾、萬科、三一重工、華潤等，中國的MBA教育最終目的就是解決本土企業(yè)的管理問題，這也是中國商學院發(fā)展的根本方向。

　　商業(yè)環(huán)境差強人意企業(yè)家成長任重道遠

　　問：如您所言，中國對管理教育的需求非常龐大，而且中國經濟一直快速發(fā)展，那么是否在中國能涌現(xiàn)出越來越多的世界500強企業(yè)和卓越的商業(yè)領袖呢?

　　答：隨著中國經濟多年來的持續(xù)高速發(fā)展，有越來越多的企業(yè)進入世界500強已不足為怪了，在最新的排行榜中已經有三家中國企業(yè)進入前十名。但是，我們不僅僅要看有多少家中國企業(yè)進入世界500強，我們還需要了解這些企業(yè)都是憑什么進入了500強。從500強評定依據(jù)的企業(yè)年度收入和利潤來看，入選的中國企業(yè)大多是以行業(yè)壟斷或資源壟斷獲取了超額利潤，通過技術與管理創(chuàng)新形成國際影響，得到人們公認的管理成果的非常少。

　　所有的商學院都是號稱培養(yǎng)商業(yè)領袖、精英人才為己任，但是在中國當前現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境下，我們與這樣的培養(yǎng)目標相距甚遠，短期內也出不了這樣的企業(yè)家——像通用的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、蘋果公司的喬布斯等。這不僅是商學院教育的問題，而主要是外部商業(yè)發(fā)展環(huán)境的問題，比如企業(yè)基礎不規(guī)范，經營環(huán)境無秩序，傳統(tǒng)文化的負面影響等;另外中國人雖然不乏經營頭腦和經營才華，但是過分講究人際關系，骨子里就漠視制度，追求個人成功，而不是更高意義上的成就感。這些都決定了中國企業(yè)發(fā)展的高度和企業(yè)家成長的境界，這一、兩代企業(yè)家只能作為奠基石、鋪路人，或許十年、二十年后，陸續(xù)回國的“海歸”型換代企業(yè)家才有可能完成這樣的重任。

　　打造新商業(yè)模式培養(yǎng)創(chuàng)新型人才

　　問：在您看來，中國經濟未來發(fā)展有何大趨勢、新動向，企業(yè)家應該在哪些方面多做些準備?

　　答：首先要認識到，目前對于處在轉型期的中國企業(yè)來說，挑戰(zhàn)遠遠大于機遇。所謂全球化就是發(fā)達國家跨國公司的游戲，他們主導著全球分工，掌控著資源的全球配置，中國企業(yè)僅僅成為游戲的參與者，包括中國一些著名企業(yè)，實際上也僅僅處在制造加工業(yè)的末端甚至就是簡單的代工企業(yè)。中國制造的產品，舉世聞名，大約占世界總量的2/3，但利潤卻不到10%。研究一下整個“微笑曲線”不難看出端倪，利潤率最高的在研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售和售后環(huán)節(jié);而組裝、生產環(huán)節(jié)，利潤率是非常低的，可不幸的恰恰是我們中國的企業(yè)主要處于這樣一個低端。在世界全球價值鏈中，發(fā)達國家的跨國企業(yè)也開始在終端進行產業(yè)布局，使我們企業(yè)原有的優(yōu)勢正在被蠶食。另外低碳經濟勢不可擋，而這也是發(fā)達國家主導的新的競爭優(yōu)勢，無疑將極大地制約我們中國企業(yè)今后的發(fā)展。

　　所以，中國企業(yè)必須重新尋求真正崛起的路徑，需要由傳統(tǒng)經濟向新經濟轉變，由粗放經濟向綠色經濟轉變，從低附加值向高附加值轉變，也即從世界制造中心向世界創(chuàng)造中心轉變。這種轉變的具體路徑包括：其一，全球并購。國內現(xiàn)有很多著名的案例，比如吉利集團收購沃爾沃，我們一些礦產集團到澳大利亞、加拿大收購礦產資源等，但和發(fā)達國家相比，我們的并購總量還很小，有條件的企業(yè)都應該通過全球并購來獲取更多的資源、技術和管理，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。其二，低端擴展。最近臺灣富士康集團在大陸頗受針砭，但富士康在低端擴展方面無疑是取得了巨大的成功，并依此全球銷售額達到4000億元，進入世界500強企業(yè)。富士康就是給全球大的企業(yè)做代工，規(guī)模很大，效率很高，它現(xiàn)在準備進入到終端銷售行業(yè)，建立自己的連鎖經營店鋪，如果借此推出自己的品牌，那么它的競爭優(yōu)勢是一般企業(yè)比不了的。其三，借力第三方技術源。我們可以通過多種合作方式獲得非競爭對手的一些技術，特別是國外最先進的技術，這樣就能夠加快自主創(chuàng)新的步伐，提高自主知識產權擁有的速度。其四，掌握專有技術。中國重汽重型卡車的技術合作案例給我們提供了非常有價值的思路，原先我們的技術合作，就是買設計，它僅給我們提供圖紙，但是現(xiàn)在我們不但要求得到圖紙，還需要提供全部的技術說明，實際上技術說明和技術訣竅是緊密相連的，我們一旦獲得了這個技術說明，實際上就相當于我們擁有了通向自主知識產權的快車道，這對我們獲取自主知識產權在價值鏈向上延伸非常有價值。

　　總之，發(fā)達國家已經借助新的商業(yè)模式的應用來獲取新的競爭優(yōu)勢，雖然我們已經邁出了步伐，取得了一些成績，比如阿里巴巴等企業(yè)。但是總的來講，我們還處于模仿創(chuàng)新的階段，更多的企業(yè)沒有很好地運用商業(yè)模式的原理來構造自己企業(yè)的核心競爭力，所以我們今后最大的挑戰(zhàn)就是如何創(chuàng)新商業(yè)模式，如何培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，進而奠定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)發(fā)展。

　　大型國企中流砥柱央企領導人大有可為

　　問：您作為中國大連高級經理學院的副院長，負責參與大型央企高層管理人員的培訓工作，請問您怎么看待大型國企的發(fā)展和央企領導人的成長?

　　答：在中國的政治和經濟制度中，國企的作用自然不可小覷，而大型央企更是要起到中流砥柱的作用，這不僅在經濟建設方面，包括在勞動就業(yè)、社會穩(wěn)定等許多方面，這一點在今后一段時間內可能會更加明顯。這些年，常常聽到大家對國企、央企在壟斷和低效等方面的指責，這很容易理解，但我們應該想想：20年前國企壟斷程度更高，那時國企為何沒有如此強勁的發(fā)展?甚至在當時“國企脫困”竟成為老大難的問題。所以，客觀地看，央企成長自有他的道理，這一方面得益于央企的行業(yè)整合，抓住了中國產業(yè)經濟發(fā)展的主脈搏;另一方面得益于央企內部的管理建設，包括全面激勵機制的形成等，從而解放和煥發(fā)了企業(yè)的動力和活力，使得國企、央企干勁十足，取得了超出人們想象的業(yè)績。

　　做企業(yè)難，做私企更難，其實做國企也并不容易。這些國企老總、特別是大型央企的負責人，包括中移動、中遠集團、寶鋼集團、中糧集團等，他們不僅政治素養(yǎng)高，了解中國的國情，而且大都有過海外學習背景，掌握西方先進的經營理論，接受過國際化的訓練;最難能可貴的是他們還繼承了上一代革命家的奮斗精神和優(yōu)良傳統(tǒng)，負有強烈的社會責任感和歷史使命感，他們完全有理由成為中國經濟領域的商業(yè)領袖。相對而言，更多的中小企業(yè)家因受社會影響和自身條件所限，存在著精神缺失和方向迷失的問題，這是今后企業(yè)家成長和商學院教育的關鍵所在。