一個好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就有好的管理，團(tuán)隊(duì)的管理綜合分析是怎樣的呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理綜合分析分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理綜合分析

　　科技在不斷進(jìn)步，社會在不斷向前發(fā)展，每個人的生活圈子和知識范圍也越來越大。無論如何，每個人離不開這個社會，或多或少地同周圍的人有著聯(lián)系，而團(tuán)隊(duì)正是這個聯(lián)系的一種直接體現(xiàn)。

　　講團(tuán)隊(duì)管理，自然要講團(tuán)隊(duì)的重要性。不僅僅一個人需要學(xué)習(xí)修身養(yǎng)性，而且一個組織也要處理好內(nèi)外關(guān)系。如今經(jīng)濟(jì)全球化這個大背景使得世界上幾乎所有的行業(yè)都得爭分奪利，要想生存，激烈的競爭也就在所難免了。面對復(fù)雜多變的環(huán)境，我們要做的當(dāng)然就是聯(lián)合起來，共赴其難。

　　2.團(tuán)隊(duì)概念及其發(fā)展階段

　　斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)就是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而進(jìn)行相互合作所形成的一種較為正式的群體。羅賓斯強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)的三個重點(diǎn)：某一目標(biāo)、相互合作、正式的群體。

　　劉易斯說，團(tuán)隊(duì)是由一群認(rèn)同并致力于去達(dá)成共同的結(jié)果而努力的組織。他強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)則是：共同目標(biāo)、相處愉悅、結(jié)果有效。

　　沙勒斯認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成的，每個人承擔(dān)著不同的職責(zé)與功能，在有限的時間內(nèi)相互依存，靈活的完成共同的目標(biāo)或具有特別價值的任務(wù)。其中強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)成員的相互依存。

　　定義很多，不必再舉，不過可以看出，上述定義有共同之處在于，管理大師們都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)必須要有一個共同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)是由一群人組成的。

　　因而，團(tuán)隊(duì)就是一群為了一個共同目的的人組成的一個群體，他們相互補(bǔ)充、相互協(xié)作。 蒙特伯羅和布澤塔將團(tuán)隊(duì)的發(fā)展劃為四個階段，即初創(chuàng)、動蕩、規(guī)范、運(yùn)作四個階段。伴隨著團(tuán)隊(duì)的成長，團(tuán)隊(duì)會逐漸由不成熟走向成熟，團(tuán)隊(duì)績效也會隨之呈現(xiàn)由低到高的態(tài)勢。下面就說說團(tuán)隊(duì)績效。

　　3.團(tuán)隊(duì)績效

　　團(tuán)隊(duì)績效主要指一個團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果。而團(tuán)隊(duì)績效有兩個部分構(gòu)成：團(tuán)隊(duì)中的個人績效與團(tuán)隊(duì)整體績效。團(tuán)隊(duì)中的個人績效就是在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)指引下個人完成目標(biāo)任務(wù)的程度，以及個人在完成任務(wù)過程中自身與其他團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作程度，包括自己的滿意度和他人對自己的滿意度(即評價)。

　　團(tuán)隊(duì)的整體績效要考慮的因素就要多得多了，它不僅要兼顧每位成員的滿意度，而且要考慮各個成員之間在完成目標(biāo)過程中的相互協(xié)調(diào)程度，包括團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)，成員之間協(xié)調(diào)能力體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者與成員間相互信任、相互支持程度，更重要的當(dāng)然是整個團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的程度。同時，團(tuán)隊(duì)整體滿意度不僅僅體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，還體現(xiàn)在這支團(tuán)隊(duì)與外部團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)程度，這種滿意度仍然是相互的。概括說來，團(tuán)隊(duì)整體滿意度當(dāng)是團(tuán)隊(duì)成員完成整個目標(biāo)任務(wù)的程度以及各個成員在此過程中知識提升和能力增長情況。

　　那么，團(tuán)隊(duì)中的個人績效與團(tuán)隊(duì)整體績效的關(guān)系也就密不可分了。團(tuán)隊(duì)下的個人績效是保證團(tuán)隊(duì)整個績效的前提，即團(tuán)隊(duì)下的個人滿意度是保證團(tuán)隊(duì)良好運(yùn)行的前提，而團(tuán)隊(duì)中的個人績效當(dāng)然也就體現(xiàn)于團(tuán)隊(duì)整體績效之中，沒有整體績效，個人績效就沒有實(shí)際價值。

　　4.團(tuán)隊(duì)績效的影響因素

　　影響一個團(tuán)隊(duì)績效的因素有很多，很多確定性的、不確定性的、明顯的、隱藏的因素都會存在于團(tuán)隊(duì)之中。例如團(tuán)隊(duì)溝通，如果溝通不暢，則詞不達(dá)意，意見紛紛，團(tuán)隊(duì)績效自然會低。團(tuán)隊(duì)氛圍如果不好，則協(xié)作亦不順暢，甚至成員矛盾頻發(fā)，勢必會影響整體績效了。團(tuán)隊(duì)規(guī)模也會影響整個團(tuán)隊(duì)的績效。都說人多好辦事，人過多則會出現(xiàn)搭便車之徒，耗人耗物耗時，于團(tuán)隊(duì)百無一利。人太少則事不能盡心，人易疲勞，過勞則低效，于團(tuán)隊(duì)也無利，有其對于領(lǐng)導(dǎo)者而言。因而人數(shù)要適中。還有領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素，群龍不能無首，領(lǐng)導(dǎo)者對于一個團(tuán)隊(duì)是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)者在各個方面雖說不要求出眾，但起碼也要兼顧各方，顧全大局，能服眾，能掌舵，使團(tuán)隊(duì)朝著預(yù)定的方向航行，避免觸暗礁沉沒，避免大風(fēng)浪翻船。諸多因素，不一而足。

　　5.如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理

　　毋庸置疑，團(tuán)隊(duì)績效是很重要的。一個人在生活、學(xué)習(xí)、工作中總是要和他人發(fā)聲聯(lián)系。這時，團(tuán)隊(duì)的作用就凸現(xiàn)出來了。有效地團(tuán)隊(duì)可以節(jié)約資源，從而節(jié)約成本，卻能使每位成員達(dá)到最大的滿意度，提升大家的工作熱情，調(diào)動大家的積極性。那么該怎樣建立一個有效的團(tuán)隊(duì)呢?其實(shí)把握住影響團(tuán)隊(duì)的因素，對癥下藥，問題就迎刃而解了。首先當(dāng)然要有一個明確的目標(biāo)，有了導(dǎo)航燈，船才平穩(wěn)，成員才有了希望。高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該讓每位成員都有一種歸屬感，即個人滿意度達(dá)到最大，這要求團(tuán)隊(duì)建立一個合理的激勵機(jī)制，驅(qū)使成員自覺性的提高。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，充分展現(xiàn)個人管理才能，將團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的很出色。更要突出團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化，組織文化的魅力就在于它無形之中的吸引力和凝聚力，使整個團(tuán)隊(duì)風(fēng)雨同舟、同甘共苦，體現(xiàn)出每位成員的自身價值和團(tuán)隊(duì)整體價值。另外，要時時準(zhǔn)備應(yīng)對挑戰(zhàn)，預(yù)防和解決出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的困難。

　　如何穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失率高已經(jīng)是一個普遍的現(xiàn)象，據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司頭五年中順利存活，而Chandler&Hanks(1998)在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期般的完整。

　　劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤(公司銷售部經(jīng)理)、劉慶(公司技術(shù)部經(jīng)理)從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的。”

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會分裂

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類。

　　第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個人想到了一個商業(yè)點(diǎn)子或有了一個商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒(VinodKhMla)確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和 Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里(McNeary)，于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。

　　第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如YAHOO!的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

　　簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提;此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn) 80%以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿?、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。

　　而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個主要階段。

　　團(tuán)隊(duì)生命周期中容易發(fā)生分裂階段

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

　　創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個人的得失。

　　集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。

　　筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

　　一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

　　這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋?，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。

　　二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

　　這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

　　三、創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿?、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

　　群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一些因?yàn)樗浇缓芎枚谝黄鸬幕锇閬砉餐瑒?chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員最重要的條件。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊(duì)從表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團(tuán)隊(duì)內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團(tuán)隊(duì)實(shí)際上并未形成真正的團(tuán)隊(duì)，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團(tuán)隊(duì)成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1+1<2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散。

　　四、團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

　　這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的解散。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何保持穩(wěn)定

　　從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團(tuán)隊(duì)的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來，保證團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他(她)的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

　　在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點(diǎn)。

　　一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)問題了。

　　二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。

　　三、要保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊(duì)開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想，多想有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情。

　　孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標(biāo)一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才會得到最終的勝利。