中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　中小企業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)是什么呢?二次創(chuàng)業(yè)又是什么?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　人類經(jīng)濟發(fā)展過程就是人類創(chuàng)業(yè)的過程，人類創(chuàng)業(yè)過程有兩大階段：生存創(chuàng)業(yè)與生態(tài)創(chuàng)業(yè)。人類第一次創(chuàng)業(yè)是生存創(chuàng)業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)是生態(tài)創(chuàng)業(yè)。

　　概述

　　“二次創(chuàng)業(yè)”不是可以隨便定義的。隨便定義的、到處可見的“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，只是一個名詞。作為概念，“二次創(chuàng)業(yè)”有著深刻的、豐富的、科學(xué)的內(nèi)涵。必須從邏輯和歷史兩方面揭示其內(nèi)涵，對其進行科學(xué)的定位，使其由名詞轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍睢?/p>

　　二次創(chuàng)業(yè)是知識經(jīng)濟發(fā)展的最高階段。知識產(chǎn)業(yè)是龍頭，知識運營是二次創(chuàng)業(yè)的核心。知識運營是知識經(jīng)濟時代的經(jīng)濟增長方式，通過知識對其他生產(chǎn)要素的滲透和整合，使知識在生產(chǎn)系統(tǒng)中占主導(dǎo)，使知識產(chǎn)業(yè)成為其他產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)與主導(dǎo)，使人類由一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎蝿?chuàng)業(yè)，使人類發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展。在微觀企業(yè)層次上，二次創(chuàng)業(yè)就是用知識運營帶動資本運營，用資本運營帶動資產(chǎn)運營，用資產(chǎn)運營帶動產(chǎn)品運營，用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級帶動產(chǎn)品更新?lián)Q代。在宏觀產(chǎn)業(yè)層面上，二次創(chuàng)業(yè)就是使知識產(chǎn)業(yè)成為其他產(chǎn)業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)。因此，上述二次創(chuàng)業(yè)的微觀方式是宏觀方式的內(nèi)涵，宏觀方式是微觀方式的外延展開。作為項目的知識運營，是作為經(jīng)濟增長方式的知識運營的能動的先導(dǎo)部分。作為民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)是上述二次創(chuàng)業(yè)一般規(guī)律在民營企業(yè)中的具體運用。

　　二次創(chuàng)業(yè)的實質(zhì)，是使第五次產(chǎn)業(yè)革命形成的信息產(chǎn)業(yè)、第六次產(chǎn)業(yè)革命形成的知識產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間從分離走向以知識產(chǎn)業(yè)為中心的統(tǒng)一。這種統(tǒng)一是內(nèi)在的而不是外在的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的知識、或知識在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中在質(zhì)和量兩個方面由從屬轉(zhuǎn)為主導(dǎo)。

　　只有知識產(chǎn)業(yè)的龍頭化，才不但使新的知識產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向統(tǒng)一，而且使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向統(tǒng)一。知識是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一的橋梁和紐帶。而只有知識產(chǎn)業(yè)龍頭化，才使這種橋梁和紐帶現(xiàn)實地滲透到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的各個領(lǐng)域中，使它們各自得以升華和超越。這是人類創(chuàng)業(yè)史的否定之否定：人類“產(chǎn)業(yè)”未分狀態(tài)→各個產(chǎn)業(yè)的分離→各個產(chǎn)業(yè)的重新統(tǒng)一。

　　對于工業(yè)上落后的國家來講，這種統(tǒng)一使它們可能不再重復(fù)那些污染工業(yè)、高耗能工業(yè)和剝削性經(jīng)濟，借助知識文明盡快直接達到工業(yè)文明的繁榮，使之后來居上——既保持回歸自然的特色，又享受工業(yè)文明。這就是世界大同——人類重新走向統(tǒng)一，只不過是以人為中心同社會和自然的統(tǒng)一。(以上內(nèi)容摘自：陳世清《經(jīng)濟領(lǐng)域的哥白尼革命》，中國時代經(jīng)濟出版社，2005,1)

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開來的泥濘路

　　有這樣一組數(shù)據(jù)：在中國的3980多萬中小企業(yè)中，68%的企業(yè)是在5年之內(nèi)倒閉的，19%的中小企業(yè)存活期只有6-10年，而能活過10年的僅僅只有13%。

　　中國中小企業(yè)所面對的艱難困境，不能不讓人重視;二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)的作為，也不得不令人檢省。

　　二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解

　　在2002年度，筆者見證乃至參與過身邊好幾起有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章?；仡^再談今年有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題，感覺就象在一條繼往開來的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過難關(guān)走向艷陽高照的康莊大道的。

　　在2002年的年初，筆者曾應(yīng)邀寫過一篇有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

　　其一，經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強的嬗變期;但與此同時，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收入連續(xù)數(shù)年來維持在一個量級上，甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢乃至事實。

　　其二，原來企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩(wěn)定。

　　其三，在人事與管理上，一邊是業(yè)務(wù)骨干變動頻繁，一邊是主要經(jīng)營管理層結(jié)構(gòu)老化;一邊是組織架構(gòu)較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個過程中，同時又難以避免的出現(xiàn)了：過去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣，在現(xiàn)在已成了制肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進行法制、增強競爭力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

　　而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現(xiàn)在看來，還可能需要加上另外幾大難題。

　　其一，不規(guī)范運做。其中的重點是：如何與消費社會、國家權(quán)威進行融合，任何以有違消費者、社會公眾利益和國家權(quán)威的不規(guī)范運做行為，都將使中小企業(yè)付出代價。當然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經(jīng)濟體制的牽絆。

　　筆者前面所提到的一個老主顧-A公司曾是云南民營企業(yè)的樣板，在1992年的時候，其總資產(chǎn)就已接近兩億。但在后來，由于在產(chǎn)業(yè)擴張上的屢上屢敗，家族式管理的內(nèi)耗，企業(yè)管理上的軟超前無法與發(fā)展及擴張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時候，急劇縮水的A公司凈資產(chǎn)規(guī)模已滑落到不足3000萬元。

　　A公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段。但就在這個時候，其一直賴以生存和發(fā)展的鈦礦，卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權(quán)審批，截流林地審批款項的原因，而在今年遭到了國家主管部門強制性的無限期停產(chǎn)，其當家人也因此被推上了法庭，當然還有那一幫手中握有權(quán)力的國家公務(wù)員。A公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶”-生物醫(yī)藥，在投入上千萬元之后，因無奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。

　　其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。除了前述的產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)范疇調(diào)整等等之外，這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位，缺乏可行的中長期遠景規(guī)劃，缺乏對企業(yè)文化、人事、營銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。

　　可以看出，上述有關(guān)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理這幾大問題，就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業(yè)要想安全或更好的跨過二次創(chuàng)業(yè)的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。

　　二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解 目　錄二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解讓戰(zhàn)略規(guī)劃負起牽引的責任產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整人事及管理難題需要妥善解決

　　讓戰(zhàn)略規(guī)劃負起牽引的責任

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有關(guān)企業(yè)角色定位，中長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃、企業(yè)社會屬性的認知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個主要問題。

　　一、企業(yè)角色定位

　　這里的角色定位主要指的是，一個企業(yè)在競爭同業(yè)中的差異化定位。其中的要點是：結(jié)合自己的所專所長，分析采取某個定位后，是否充分發(fā)揮了揚長避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會遇到的發(fā)展阻力是否會最小化。

　　B公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個角落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭取到了若干實力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬元的佳績。

　　可是，從1997年后的數(shù)年時間，B公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，因為超級終端的進一步崛起而出現(xiàn)了競爭力低下，因為知名品牌不一定賺錢而出現(xiàn)了渠道成員忠誠度低下、流失等情況，與此同時，B公司爭取有實力、有豐厚利潤的品牌也出現(xiàn)了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。

　　在多方力量的參與下，一個更具前瞻性、更符合市場實際、更具競爭力的角色定位破繭而出：專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)運營商。其大意是以通過爭取更多的、利潤更豐厚的、更居競爭力的品牌來穩(wěn)住和發(fā)展營銷網(wǎng)絡(luò)，再以這些網(wǎng)絡(luò)取爭取前述所期待的品牌。通過角色定位的適時轉(zhuǎn)變和貫徹，B公司在這場二次創(chuàng)業(yè)的征程中取得了可喜的勝利。

　　應(yīng)該說象B公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進行角色再定位的道理是非常簡單的。但是，許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)，似乎都沒能切實的重視到這個問題。限于篇幅，筆者就不在這里細說了。

　　二、中長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃

　　每個企業(yè)都有自己的遠景與愿景，而這些，都是在中長期戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實的?？稍谑聦嵵?，許多中小企業(yè)，許多正處于二次創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對中長期戰(zhàn)略目標具有保障的執(zhí)行。

　　這具體的體現(xiàn)在中長期戰(zhàn)略目標缺乏層層分解;企業(yè)的即時性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長期戰(zhàn)略目標為代價;缺乏監(jiān)管執(zhí)行機構(gòu)，在執(zhí)行過程中隨意性很大;等等。

　　當然，這里面可能又牽涉到另外一個問題：戰(zhàn)略目標是否實際和自己所可能達到的。如果達不到的話，企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過程中浪費，企業(yè)的發(fā)展坐標就極可能產(chǎn)生偏差。如果要規(guī)避這一點，就要站在自己所具備的基礎(chǔ)平臺上，就有必要對自己企業(yè)所可能整合的資源進行綜合的審視與評估。

　　中長期戰(zhàn)略目標確定之后，這又牽涉到各個階段的、當前的、短期的即時性目標分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運營中的短期行為也好，戰(zhàn)術(shù)也罷，都應(yīng)該為實現(xiàn)自己的中長期戰(zhàn)略目標服務(wù)。

　　三、企業(yè)社會屬性的再認知

　　無論是中小企業(yè)還是大型、巨型企業(yè)，都有著幾個共同的企業(yè)使命：為員工創(chuàng)造就業(yè)機會和更高的生活與工作質(zhì)量，為股東帶來利潤，為消費者創(chuàng)造價值，為社會和國家創(chuàng)造回報。只有當這些個體的利益得到統(tǒng)一的時候，當事企業(yè)才能獲得持續(xù)的、更好的發(fā)展。也就是說企業(yè)是有其特定的社會屬性的。二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)尤其要重視這一點。

　　由于資金鏈崩斷導(dǎo)致二次創(chuàng)業(yè)失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機之所以會在其二次創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵時刻到來，其中還有一個重大的原因：該公司與當?shù)卣?lián)合開發(fā)鈦礦的合同，是在1988年簽訂的?；诋敵醯纳钏?，A公司給當?shù)卮迕竦那嗝缪a償費等各種費用是比較低的。過了十幾年之后，許多村民有了提高補償?shù)南敕ā５?，未能清晰認識到其中危機的A公司，并沒能重視與及時解決此事。就這個時候，一些手中握有權(quán)力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲量的非法礦點勢力，開始利用村民們的不平心理。就這樣，一場場腥風血雨的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

　　當然，在A公司的事例中，還涉及到一個對危機公關(guān)及時與正確處理的問題。但是，話說回來，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個主體的利益，認識到了融入當?shù)厣鐣闹匾?，并以此來對自己的行為準則做些調(diào)整，那A公司二次創(chuàng)業(yè)失敗的危機可能就不會來得這么“及時”了。

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　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整

　　事實上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都是在產(chǎn)業(yè)機構(gòu)需要轉(zhuǎn)移或主營業(yè)務(wù)范疇需要調(diào)整的時候發(fā)生的。但在實際的運做當中，許多中小企業(yè)都少了些章法。

　　在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場容量要夠大，競爭對手要夠少，把握住了未來的市場需求趨勢或者是細分市場的發(fā)展趨勢，適配自己所掌握的生產(chǎn)、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。

　　在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會將寶押在生物醫(yī)藥上，除了看中該領(lǐng)域的錦繡前程和上述的相關(guān)原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實因素。

　　其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國散大蝸牛。也就是說，A公司生物醫(yī)藥項目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖。可惜的是，這種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來減少對鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因為，養(yǎng)殖技術(shù)的不成熟傷了許多農(nóng)民朋友的心。

　　其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標準生產(chǎn)線，上生物醫(yī)藥項目能夠盤活閑置資產(chǎn)。

　　從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場外因素，但是缺乏對自身再創(chuàng)業(yè)風險的充分預(yù)估和分析，缺乏對其中難題及風險的提前攻關(guān)，亦是造成其失敗的兩大原由。

　　作為食品貿(mào)易企業(yè)的B公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)范疇調(diào)整，自然和A公司有著很大的區(qū)別。

　　具體而言，該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，主要做了如下兩方面的工作。

　　其一，強化品牌淘汰。

　　根據(jù)某品牌產(chǎn)品利潤率是否已瀕臨低限，也就是說是否還有贏利或關(guān)聯(lián)贏利能力(如進行搭貨銷售，帶動其它高贏利產(chǎn)品銷售的贏利);某品牌產(chǎn)品是否已出現(xiàn)嚴重背離定位準、市場較大、競爭較小的情況;制造商研發(fā)及推陳出新的能力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢，制造商的實力和市場運營、營銷支持能力是否還具備競爭力;等等這些品牌淘汰法則來進行品牌淘汰，強化自己在二次創(chuàng)業(yè)征程上的競爭力，穩(wěn)住和擴張渠道網(wǎng)絡(luò)成員，增加贏利能力。

　　其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。

　　為提高自己渠道的產(chǎn)能，增擴自身利潤和渠道成員的利潤體系，增強渠道成員信心，B公司綜合產(chǎn)品關(guān)聯(lián);與現(xiàn)有渠道資源適應(yīng)和匹配;吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產(chǎn)品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當?shù)啬乘偈钞a(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)，以“搭車”其他上游廠商的產(chǎn)品銷售等方式，推出了自創(chuàng)的速食產(chǎn)品品牌。

　　通過近半年來的上述運做，B公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開闊了起來，目前的公司贏利業(yè)績已得到了實質(zhì)性的改善，且已開始了邁向省外市場構(gòu)筑大網(wǎng)絡(luò)的步伐。

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　　人事及管理難題需要妥善解決

　　在二次創(chuàng)業(yè)中，不但極可能牽涉到有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老、中高層管理人員的變動難題，還可能因為企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、市場環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、激勵體系的動態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

　　其實，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內(nèi)訌，并沒有牽涉到多少此方面的問題。相反的是，由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上的新事業(yè)開展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問題，卻也就出在這里。

　　A公司為了招募到合適的人才，曾在當?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來后，引來了1000余人應(yīng)試?？墒亲詈蟮年P(guān)鍵崗位人員，A公司并沒有用應(yīng)聘中的人，而是吸納了一批關(guān)系戶。這，并最終造成了A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。如：一個沒有任何市場經(jīng)驗的小學(xué)老師坐上了市場監(jiān)管部經(jīng)理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管;一個在國營企業(yè)被“優(yōu)化”下來的調(diào)度室主任當上了行政部經(jīng)理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費飲用的純凈水，變成了員工籌錢買。

　　面對企業(yè)中管理混亂，互相扯皮現(xiàn)象嚴重，員工向心力差等問題，有所覺察的A公司后來決定重新設(shè)計監(jiān)管及激勵體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術(shù)不能得到及時突破，就和此有著莫大的干系。

　　對B公司來說，其在二次創(chuàng)業(yè)的時候，切實的面臨到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來借鑒價值。

　　當初，B公司的兩個關(guān)鍵崗位：營銷副總和市場部經(jīng)理職位上盤踞著兩個創(chuàng)業(yè)元老。但他們的知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)適應(yīng)不了B公司的發(fā)展，他們的存在已經(jīng)成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經(jīng)影響到公司的日常運營和發(fā)展，怎樣勸退他們呢?B公司老總面對這兩個當初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

　　為了在人事、管理、業(yè)務(wù)等方面實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監(jiān)管激勵體系再設(shè)計和人事變革同步走的辦法。

　　首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內(nèi)小頻幅提升業(yè)績指標，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情;其次，再通過召開客戶聯(lián)誼及表彰大會、重新構(gòu)建客戶檔案等方式深度把握客情;其三，在前述工作完成階段，“變臉”監(jiān)管及激勵體系，將業(yè)績指標拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地，同時減少車輛、銷售費用等支持。

　　通過上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識趣的自動出局，B公司也因此順利的解決了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵體系變革的難題。

　　縱觀A、B兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機遇與挑戰(zhàn)并存的。要實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預(yù)期，身處“此山”中的中小企業(yè)就必須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理等多方面齊抓共進。也只有這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障，才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上少滑倒一些。當然，除了本文重點闡述的一些問題之外，二次創(chuàng)業(yè)還有可能牽涉到組織架構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造、再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。