創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度

　　想必大家都很好奇：一家創(chuàng)業(yè)公司要如何建立管理的制度?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度

　　風險控制制度是期貨市場穩(wěn)健運行的重要保證。為了使期貨市場平穩(wěn)運行，防止市場操縱行為，期貨交易所必須針對相關(guān)交易品種建立一套完整、有效的風險控制制度。大連商品交易所通過借鑒芝加哥期貨交易所(CBOT)和東京谷物商品交易所(TGE)———目前世界上最具代表性的兩大玉米期貨市場風險控制成功經(jīng)驗，并結(jié)合我國玉米現(xiàn)貨市場狀況以及目前大豆期貨合約風險控制制度體系，制定了玉米期貨合約風險控制制度。

　　嚴格保證金制度

　　所對玉米期貨合約采用了較為嚴格的保證金制度，玉米期貨合約最低交易保證金為合約價值的5%。當玉米期貨合約進入交割月份前一個月后，分交易時間段逐步提高玉米期貨合約交易保證金。交割月份前一個月第一個交易日，合約交易保證金為10%，此后每五個交易日增加5%。交易所逐級提高合約交易保證金標準，既能引導(dǎo)投資者轉(zhuǎn)向遠期合約進行交易，還能提高擬進行實物交割的投資者履約能力，避免交割月份合約出現(xiàn)較大風險。玉米期貨合約進入交割月份后，合約交易保證金提高至合約價值的30%，用以抵償投資者或會員因交割違約而需要支付的5%違約金和征購、競賣中25%的溢折價損失。

　　玉米期貨合約還根據(jù)合約持倉量調(diào)整交易保證金。玉米期貨合約持倉量超過60萬手時，保證金水平由合約價值的5%提高至8%。此后持倉量每增加10萬手，合約交易保證金標準相應(yīng)提高1%。將玉米期貨合約提高保證金的持倉基數(shù)設(shè)定為60萬手，既可以滿足玉米合約上市初期的交易規(guī)模，又為市場規(guī)模進一步擴大留下了一定空間。

　　實行限倉制度

　　所從有利于控制市場風險角度考慮，并結(jié)合大豆期貨合約限倉制度相關(guān)規(guī)定，根據(jù)合約不同交易時間段對玉米期貨合約實施持倉限量控制。同時，在參考目前大豆期貨合約限倉制度確定玉米期貨合約限倉數(shù)額時，對相應(yīng)一般月份及臨近交割月份限倉數(shù)值作了向上調(diào)整，以與玉米較大現(xiàn)貨規(guī)模相匹配。

　　在合約上市交易的一般月份(交割月份前一個月以前的月份)期間，在合約單邊持倉量達到15萬手前，合約限倉數(shù)額按絕對量控制。根據(jù)經(jīng)紀會員、非經(jīng)紀會員和客戶持倉比例為單邊持倉20%、10%和5%的原則，其在玉米期貨合約持倉量小于15萬手時，持倉限量分別為3萬手、1.5萬手和7500手。在玉米期貨合約交割月份前一個月和交割月份期間，合約限倉數(shù)額按絕對量控制。

　　強行平倉制度

　　因所采用的是與CBOT相同的“每日無負債”結(jié)算制度，因此對于玉米期貨合約強行平倉制度采取接近于CBOT的做法。玉米期貨在兩種情況下將進行強行平倉：一是因會員或客戶持倉量超出其限倉規(guī)定的;二是當會員結(jié)算準備金余額小于零且未能在規(guī)定時限內(nèi)補足的。強行平倉先由會員自己執(zhí)行，時限除交易所特別規(guī)定外，一律為開市后第一節(jié)交易時間內(nèi)。若時限內(nèi)會員未執(zhí)行完畢，則由交易所強制執(zhí)行。因結(jié)算準備金不足而被要求強行平倉的會員，在其交易保證金補足前，交易所將禁止其開倉交易。

　　漲跌停板制度

　　為了同保證金制度相配套，大連商品交易所制定玉米合約漲跌停板制度遵循了以下幾個原則：一是合約漲跌停板幅度應(yīng)能夠滿足價格波動需要;二是漲跌停板幅度應(yīng)略小于保證金標準，以有效地控制當日價格波動風險;三是盡量避免連續(xù)3個同方向漲跌停板的出現(xiàn);四是當市場價格連續(xù)出現(xiàn)3個同方向漲跌停板時，可采取強制減倉等風險處理措施。

　　玉米期貨合約漲跌停板幅度為合約上一交易日結(jié)算價的4%，新上市合約及進入交割月份后的合約的漲跌停板為上一交易日結(jié)算價的6%。當連續(xù)出現(xiàn)同方向三個漲跌停板時，漲跌停板幅度保持4%不變，相應(yīng)保證金比例調(diào)整為6%和7%。

　　大戶報告制度

　　由于我國期貨交易采用的是電子化交易，交易所對會員及客戶一般交易信息基本掌握。根據(jù)這一特點，交易所把大戶報告重點放在客戶方面，并適度提高了大戶報告的總體持倉水平。同時，在對以往交易數(shù)據(jù)進行大量分析基礎(chǔ)上，根據(jù)合約不同交易時段調(diào)整要求報告的持倉水平。在客戶相關(guān)現(xiàn)貨交易及資金情況等方面，借鑒了美國大戶報告內(nèi)容。

　　創(chuàng)業(yè)公司如何建立制度

　　都說小企業(yè)無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業(yè)要核心是要抓收入，也有人說規(guī)范化要從公司規(guī)模小的時候開始建立，到底該在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化?如何建立制度?在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑒的案例?

　　對于創(chuàng)業(yè)公司到底在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題，很難歸結(jié)出統(tǒng)一的規(guī)范，不同的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、管理團隊風格、業(yè)務(wù)復(fù)雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什么類型的企業(yè)，制度和流程規(guī)范化的最終目的是為了讓企業(yè)更有效的成長。

　　通過多年的企業(yè)管理實踐和幫助中小型企業(yè)成長的經(jīng)驗，我認為是否建立規(guī)范化制度和流程的主要影響因素是創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成長關(guān)鍵驅(qū)動力(Thekeydriversofbusinessgrowth)，或商業(yè)模式的核心要素。

　　比方說，一家10人的IT創(chuàng)業(yè)公司和一家100人的零售服務(wù)企業(yè)對于流程化和制度化的進程就會有不同的理解。IT公司的商業(yè)成長關(guān)鍵驅(qū)動力在于創(chuàng)新力，在于產(chǎn)品開發(fā)和人員的激勵，所以制度和流程的規(guī)范化可能不會在一開始就成為重點，過于規(guī)范的制度和流程反倒可能會限制員工的創(chuàng)造性。而零售服務(wù)型企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動力則是圍繞著銷售能力的關(guān)鍵業(yè)績指標，在于服務(wù)的質(zhì)量和流程以及人員的能力，所以相對于IT公司來說，制度和流程的規(guī)范化可能會早一點地進入管理者的戰(zhàn)略視野。

　　一旦我們對成長關(guān)鍵驅(qū)動力有了準確的理解，那么該在什么時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題也就迎刃而解。比如對于新興的電子商務(wù)平臺來說，其核心的商業(yè)成長驅(qū)動力在于優(yōu)秀的線下物流體驗，那么從一開始，包括信息化平臺在內(nèi)的供應(yīng)鏈管理制度與流程，成為這類企業(yè)關(guān)注的重點，這些要從開始就要做到規(guī)范化。

　　另外，一個創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段對于制度和流程的建立有不同的側(cè)重點。在企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務(wù)不一樣，對制度的要求也不同。

　　在初創(chuàng)階段的核心任務(wù)是最大程度地激勵員工、開發(fā)產(chǎn)品和吸引潛在顧客，聚焦于“創(chuàng)新式成長”，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團隊的“人治”，所以制度的和流程的規(guī)范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發(fā)制度、生產(chǎn)流程管理制度等。

　　而在生存立足階段，聚焦于“引導(dǎo)式成長”。關(guān)鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關(guān)于質(zhì)量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

　　而在成功階段，則聚焦于追求持續(xù)的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結(jié)構(gòu)，有了各種功能業(yè)務(wù)部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發(fā)揮每個部門的協(xié)調(diào)效應(yīng)，會更注重于像組織流程、風險管理、營銷管理等。

　　需要注意的是，公司的創(chuàng)始人一般都會在早期對公司采取較大的控制，他們對成功的自信，對戰(zhàn)略方向的把握，對員工的激勵等對于創(chuàng)業(yè)公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便于實施創(chuàng)始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業(yè)機會，更好地執(zhí)行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內(nèi)部其他員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，打擊到核心人員的創(chuàng)新激情，同時也有可能由于創(chuàng)始人的一意孤行，導(dǎo)致整個公司的發(fā)展停滯。

　　畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創(chuàng)始人的權(quán)威(leadbyauthority)迅速開局。隨著公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)的壯大，逐步借助于團隊和能力的管理(leadbyteamandcompetency)。

　　有一些核心的事務(wù)，創(chuàng)始人必須親力親為，確保公司戰(zhàn)略方向的正確和執(zhí)行的有效。在這其中，最需要創(chuàng)始人掌控的是產(chǎn)品和招聘。產(chǎn)品是公司的靈魂，同時產(chǎn)品也是公司內(nèi)最難以完成的工作，需要了解的信息和協(xié)調(diào)的利益太多，而創(chuàng)始人基于其為客戶解決問題、增添價值的創(chuàng)業(yè)熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創(chuàng)始人皆牢牢把控產(chǎn)品，通過“人治”確保產(chǎn)品的領(lǐng)先。招聘則與產(chǎn)品相輔相成，其好壞直接決定了創(chuàng)業(yè)公司能否找到合適的人來執(zhí)行戰(zhàn)略。總結(jié)來講，在關(guān)乎公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事務(wù)中，需要堅持創(chuàng)始人的“人治”，而涉及日常運營的事務(wù)，則可通過建立規(guī)范化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

　　最終的宗旨是：制度的建立是基于企業(yè)管理的需要，以目標為導(dǎo)向。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發(fā)展。