創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建和管理_創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的原則

　　團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的核心，而人力資源是企業(yè)的根本，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何組建？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理又是怎樣的呢？今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理與組建分享給大家，歡迎閱讀！

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建和管理

　　一、合伙人原則

　　一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要招的是“合伙人”，因?yàn)楹匣锶俗龅氖鞘聵I(yè)，一個(gè)人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個(gè)企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要先解決價(jià)值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。

　　二、激情原則

　　激情是衡量一個(gè)人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要選擇對項(xiàng)目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要每天十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。

　　三、團(tuán)隊(duì)原則

　　團(tuán)隊(duì)是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個(gè)人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團(tuán)隊(duì)就會形成堅(jiān)強(qiáng)的凝聚力與一體感。

　　團(tuán)隊(duì)中沒有個(gè)人英雄主義，每一位成員的價(jià)值，表現(xiàn)為其對于團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，個(gè)人利益是建立在團(tuán)隊(duì)利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實(shí)，而不計(jì)較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團(tuán)隊(duì)是不可能不成功的。

　　四、互補(bǔ)原則

　　建立優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外 ”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊(duì)成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作。

　　此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度，團(tuán)隊(duì)里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問題的成員，一個(gè)都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)!

　　如何組建和管理好工作團(tuán)隊(duì)

　　(1)合理的數(shù)量，成員多樣化。在目前的經(jīng)濟(jì)條件下，不可能建立一個(gè)擁有眾多員工的高效團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)的合適成員應(yīng)在30人以下。關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員多樣化的優(yōu)勢在于即有一個(gè)不得不干自己工作的強(qiáng)制性時(shí)間，要求具有不同專業(yè)技能和思維方式的團(tuán)隊(duì)成員集中精力、協(xié)同合作以更快地完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。成員沒有時(shí)間去發(fā)展更為復(fù)雜的關(guān)系，那些同“更密切”的人際關(guān)系相伴而生的沖突、嫉妒、誤解等功能不良的團(tuán)隊(duì)活動機(jī)制出現(xiàn)和發(fā)揮作用的機(jī)會更少。

　　(2)任務(wù)能力相互依賴。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們之間是緊密合作的關(guān)系。與傳統(tǒng)組織相比，它不但強(qiáng)調(diào)信息共享，也強(qiáng)調(diào)集體的效績。因而，他們之間的技能應(yīng)該是互補(bǔ)的。在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，英明的企業(yè)管理者就會讓團(tuán)隊(duì)成員之間的能力互補(bǔ)，年齡和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至性格和行為方式也要互補(bǔ)。信任是使是任務(wù)能力相互依賴的基礎(chǔ)，當(dāng)成員相互之高度信任時(shí)，他們彼此的利益就會相關(guān)，所面對的障礙也更一致。這種持續(xù)的“相互聯(lián)系”使得信任問題在臨時(shí)團(tuán)隊(duì)整個(gè)存續(xù)過程中都顯得很重要。任務(wù)的相互依賴是信任的推進(jìn)器，它鼓勵信息交換，討論可能的戰(zhàn)略，以及開放式溝通，這些都為接受個(gè)體參與創(chuàng)造了空間。

　　(3)責(zé)任明確。與傳統(tǒng)的組織不同，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任，也強(qiáng)調(diào)集體責(zé)任。團(tuán)隊(duì)有總的責(zé)任，也有明確的分工。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員并非是簡單地做完自己本職的工作，還需要擔(dān)當(dāng)對團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和集體的責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有達(dá)到，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任基本是相等的。

　　(4)明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有清晰的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)即使團(tuán)隊(duì)存在的理由。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，都需要對這一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是非常具體的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不但要規(guī)定出具體的任務(wù)，也需要規(guī)定出完成任務(wù)的具體時(shí)間。它甚至應(yīng)該深入到團(tuán)隊(duì)成員的日常生活之中。

　　明確的、共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)快速信任建立的重要原因。具有各方面專長的人員匯聚到一起就是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，成功地完成復(fù)雜、艱巨的團(tuán)隊(duì)任務(wù)需要多方人員的共同參與。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員只有明確自己所要承擔(dān)的責(zé)任，才會積極參與各項(xiàng)工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)快速信任才能建立團(tuán)隊(duì)快速信任、互動行為與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力研究等。沒有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者個(gè)人工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒有結(jié)合起來，成員就無法專心工作，各種不良人際和小團(tuán)隊(duì)活動就容易滋生，影響團(tuán)隊(duì)信任的建立。

　　(5)領(lǐng)導(dǎo)者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或發(fā)起人，他負(fù)責(zé)將擁有各種不同知識或技術(shù)、彼此不熟悉的個(gè)人整合到一起組成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建后，領(lǐng)導(dǎo)者成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參與團(tuán)隊(duì)工作，或者離開該團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員之間可能缺乏相互交往的歷史， 臨時(shí)團(tuán)隊(duì)本身卻不是沒有歷史的。這里存在一個(gè)共同的假定，即，每個(gè)成員都假定召集人要么與其他人有必要的交往經(jīng)歷，要么至少他或她“四處打聽過”和“檢查過他們”。成員假定領(lǐng)導(dǎo)者在組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)時(shí)很細(xì)心，這種信任就充當(dāng)了自己對他人的可靠性或競爭力的了解和識別的替代物。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在組建一個(gè)合適的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)完成工作時(shí)所運(yùn)用到的個(gè)人聲譽(yù)，在功能上同各種體制化的機(jī)制(例如文憑、職稱等)很相似，他們促進(jìn)不同類型的職業(yè)人員彼此信任。領(lǐng)導(dǎo)者不僅是快速信任的建筑師和修復(fù)師，也是快速信任的主導(dǎo)者，他需要保證每個(gè)人是專業(yè)的、能夠完成規(guī)定任務(wù)。Webber研究了領(lǐng)導(dǎo)者行為對團(tuán)隊(duì)信任的調(diào)節(jié)作用，其實(shí)質(zhì)也是領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他著重探討了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)成立之前通過挑選團(tuán)隊(duì)成員的行為影響團(tuán)隊(duì)信任的建立。成員在決定進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)，出于對領(lǐng)導(dǎo)者可信度的良好評價(jià)，就會產(chǎn)生快速信任。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)快速信任建立過程中起重要的調(diào)節(jié)作用。

　　結(jié)論

　　在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，考慮如何用正確的人去做正確的事，才有可能事半功倍，應(yīng)根據(jù)各成員技能素質(zhì)學(xué)習(xí)力和如何端正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)關(guān)系與角色定位，上下一級齊心協(xié)力才有可能達(dá)成分享的成果。要根據(jù)組成團(tuán)隊(duì)成員的各自特點(diǎn)集中應(yīng)對所需達(dá)成的目標(biāo)和任務(wù)，其過程的溝通與關(guān)系處理，直接影響到工作效率和成果，比如，作為團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)以實(shí)際的態(tài)度和隨時(shí)解決問題的狀態(tài)去投入，才有可能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去工作。工作團(tuán)隊(duì)無論是解決問題還是履行職責(zé)，都可以在授權(quán)之后，采取適當(dāng)?shù)淖晕夜芾矸绞?若是跨部門組成的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建，更多的是從項(xiàng)目式管理上著手和運(yùn)作，注重從過程成本與質(zhì)量上把關(guān)，這方面在組成團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)逐一明確。做好了上面的工作，我相信一定能夠管理好團(tuán)隊(duì)。