組織管理的主要內(nèi)容是什么
組織管理的主要內(nèi)容是什么
組織管理是指通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系等，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。那么組織管理的主要內(nèi)容是什么？下面學(xué)習(xí)啦小編整理的組織管理的主要內(nèi)容，供你參考。
組織管理主要內(nèi)容
關(guān)于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個個的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位和部門，同時把權(quán)力分別授予每個單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三方面來論述。
企業(yè)組織管理的具體內(nèi)容包括以下三個方面：
第一，確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)。什么是體制呢?體制是一種機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理方式的結(jié)構(gòu)體系。確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)，其實(shí)就是要解決領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)問題，它包括權(quán)力劃分、職責(zé)分工及其它們之間的相互關(guān)系。當(dāng)然，在確定領(lǐng)導(dǎo)體制時，形式可以多種多樣。
第二， 對組織中的全體人員指定職位、明確職責(zé)及相互劃分。使組織中的每一個人明白自己在組織中處于什么樣的位置，需要干什么工作。
第三，設(shè)計有效的工作程序，包括工作流程及要求。因?yàn)?，一個企業(yè)的任何事情都應(yīng)該按照某種程序來進(jìn)行。這就要求有明確的責(zé)任制和良好的操作規(guī)程。一個混亂無序的企業(yè)組織是無法保證完成企業(yè)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的。
組織管理性質(zhì)特點(diǎn)
?、傩再|(zhì)。企業(yè)組織管理屬于上層建筑的范疇，是一定社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，并隨社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而逐漸發(fā)展變化。它一方面是社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的反映，或者說，一定的組織管理水平反映了一定的社會生產(chǎn)力，體現(xiàn)在組織管理手段、工具和方法的發(fā)展;另一方面又是一定生產(chǎn)關(guān)系的反映，體現(xiàn)的是人與人的關(guān)系，是管理者意志的反映。
?、谌魏喂芾斫M織都是一定時期、一定條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的一種手段，而且是十分重要的手段。因?yàn)?，對于任何一個組織，管理的成敗主要取決于兩個方面的因素：一是領(lǐng)導(dǎo)人的能力;二是組織管理的有效性。這兩個因素是相互依存、相互補(bǔ)充的。在一定時期、一定條件下，即使組織不先進(jìn)，由于領(lǐng)導(dǎo)人能力很強(qiáng)，也可以暫時憑借領(lǐng)導(dǎo)人的才能來彌補(bǔ)管理組織中的不足，但一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換和調(diào)整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，一個健全的組織是必不可少的手段，而且領(lǐng)導(dǎo)人的能力與有效的組織相比，一個良好的管理組織更具長期性和穩(wěn)定性。(這一點(diǎn)很具現(xiàn)實(shí)意義，要積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)政治體制改革)
?、劢M織結(jié)構(gòu)是一個變量。組織結(jié)構(gòu)是指組織中各部分之間相對穩(wěn)定關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)不存在一塵不變和所謂最好的模式。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的目標(biāo)、環(huán)境、內(nèi)部條件是不斷變化的，較好的組織結(jié)構(gòu)也許拿到就不適用了，所以組織結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整、改革和不斷地完善。任何組織機(jī)構(gòu)不可能也達(dá)不到最優(yōu)，因?yàn)樗皇菍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評價任何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)一定的目標(biāo)、環(huán)境和原則，從中挑選一個較好的方案——滿意方案?；蛘哒f隨著時間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。
組織是一個動態(tài)的概念和過程。因?yàn)椋?/p>
第一，組織結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計劃，而目標(biāo)和計劃是隨時在變的;
第二，結(jié)構(gòu)反映了管理者可以適用的職權(quán)，而這個由社會決定的處理問題的權(quán)限是會變化的;
第三，組織機(jī)構(gòu)必須同其環(huán)境相容，不斷變化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會以及倫理因素構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的前提條件。
第四，由于組織管理的對象主要是人，即除了研究組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)外，還要考慮組織中人的積極性。如果說一個企業(yè)人不行，再好的組織也無效果，因此組織管理就是要考慮人和組織機(jī)構(gòu)、人與方案的有機(jī)結(jié)合，即考慮人的素質(zhì)。組織管理是一個非常復(fù)雜的、動態(tài)的概念。
組織管理的三大基本原則
第一，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略的重要性怎樣強(qiáng)調(diào)也不過分。戰(zhàn)略決定了企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和未來發(fā)展方向。而戰(zhàn)略的落地實(shí)現(xiàn)是靠組織的有效運(yùn)作才能完成的。
1.理清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)是解決組織管理問題的前提
為聚焦問題討論，我們姑且簡單地把戰(zhàn)略方向認(rèn)為是長期目標(biāo);經(jīng)營目標(biāo)認(rèn)為是短期任務(wù)，那么組織必須同時承擔(dān)完成短期任務(wù)和實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長期目標(biāo)和短期任務(wù)到底是什么，以及實(shí)現(xiàn)的路徑是什么。在我們服務(wù)的眾多成長中企業(yè)來看，大多數(shù)成長企業(yè)決策者對這一問題的回答是短期什么業(yè)務(wù)賺錢干什么，長期就把賺錢的業(yè)務(wù)規(guī)模做大。這樣模糊不清的戰(zhàn)略思路必然導(dǎo)致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實(shí)現(xiàn)如臂使指那樣的有效狀態(tài)。
應(yīng)對這一問題的思路是組織專家和管理團(tuán)隊(duì)一起，就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真梳理、充分研討并達(dá)成共識，并形成書面描述文件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導(dǎo)。
2.任務(wù)目標(biāo)—職責(zé)權(quán)限—績效考核—全面激勵相對應(yīng)
這是承接的第一層意思。在清晰明確并達(dá)成共識的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)下，組織對戰(zhàn)略的承接將通過任務(wù)目標(biāo)分解、職責(zé)權(quán)限明確、績效考核管理和全面激勵兌現(xiàn)進(jìn)行落實(shí)。關(guān)鍵點(diǎn)是從任務(wù)目標(biāo)出發(fā)的分解和一一對應(yīng)。下表以某企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為例，簡單展示組織對經(jīng)營目標(biāo)承接的基本思路：
年度任務(wù)目標(biāo)（萬元） | 職責(zé) | 權(quán)限 | 績效 | 激勵 |
本省產(chǎn)品銷售額8000；利潤800 | 省內(nèi)業(yè)務(wù)部： 簽單、回款 | 團(tuán)隊(duì)人員10、費(fèi)用預(yù)算80 | 銷售額 利潤率 回款率 | 提成 |
省外產(chǎn)品銷售額10000；利潤1000 | 省外業(yè)務(wù)部： 簽單、回款 | 團(tuán)隊(duì)人員20、費(fèi)用預(yù)算100 | 銷售額 利潤率 回款率 | 提成 |
服務(wù)收入：900 | 售后服務(wù)部： 簽單、回款、服務(wù) | 團(tuán)隊(duì)人員10 費(fèi)用預(yù)算50 | 收入 回款率 客戶滿意度 | 年終獎 |
3.戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整時，組織必須及時調(diào)整到位
這是承接的第二層意思。相對于大企業(yè)，成長中的小企業(yè)面對市場的大風(fēng)大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問題，不可避免地在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營中不斷進(jìn)行試錯或調(diào)整。業(yè)務(wù)的試錯和調(diào)整，必然要求組織的及時調(diào)整跟進(jìn)。應(yīng)對這一問題的基本思路主要有兩個方面：一個是管理和服務(wù)部門(人力、行政、財務(wù)等)相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)部門(銷售、市場、研發(fā)等)相對靈活;另一個是調(diào)整不要簡單只是調(diào)整了部門，要目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限、績效和激勵同時對應(yīng)調(diào)整。這樣的調(diào)整才是有效的。
第二，組織一定要同時關(guān)注合力、活力和效率
1. 沒有合力，組織就無法存續(xù)
這一觀點(diǎn)并不難理解，難點(diǎn)在于兩個方面：一是合力如何形成;二是合力要達(dá)到如何的程度。組織的合力，首先在于共識。企業(yè)的決策層與管理層之間、管理層與部門之間、部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對工作目標(biāo)、完成路徑、業(yè)務(wù)流程、資源分配、責(zé)權(quán)利能、管理機(jī)制等事項(xiàng)達(dá)成共識，組織才會有合力。達(dá)成共識無外乎兩條途徑，正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒有達(dá)成共識的問題在小企業(yè)中實(shí)際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。
我們提倡企業(yè)要堅持部門周例會、公司月例會、季度經(jīng)營分析會等正式會議制度和早餐會、午餐會、團(tuán)隊(duì)活動等各種溝通交流機(jī)會的營造，打破壁壘和誤解，促進(jìn)企業(yè)各層面形成共識。
組織的合力，也要關(guān)注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重復(fù)浪費(fèi)或惡性競爭，使組織的合力更為有效。關(guān)于組織合力要達(dá)到何種程度的問題，并沒有最佳標(biāo)準(zhǔn)或最優(yōu)實(shí)踐可供參考。很多人簡單地歸結(jié)為志同道合就是最好的合力。我們認(rèn)為討論這一問題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負(fù)面效應(yīng)的：過度的合力可能帶來高成本或競合機(jī)制的缺失?；谶@方面的考慮，志同道合可能成本太高了。
我們認(rèn)為應(yīng)對這一問題的入手點(diǎn)在兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工;二是不同發(fā)展階段組織合力的構(gòu)成應(yīng)該適當(dāng)主動地調(diào)整，比如績效和激勵政策的導(dǎo)向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。
2. 沒有活力，組織必然僵化機(jī)械
這是要特別提醒成長中小企業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注的一個問題。很多企業(yè)對我們提出咨詢服務(wù)需求時，都會談到由于企業(yè)小，各方面機(jī)制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機(jī)制制度體系，細(xì)化管理。從成長企業(yè)的發(fā)展階段來說，我們的意見與此相左：恰恰是過于健全、規(guī)范、完善、成熟、細(xì)化的管理機(jī)制和制度，會禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會扼殺了更多的發(fā)展空間和機(jī)會，會成為企業(yè)成長的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的源泉，這是揚(yáng)短避長的錯位。成長企業(yè)應(yīng)該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優(yōu)勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機(jī)會，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態(tài)。
應(yīng)對這一問題的思路核心是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點(diǎn)關(guān)注邊界與核心，將過程釋放給組織內(nèi)部自我管理。邊界是指目標(biāo)和結(jié)果，這是需要明確和控制的，核心是指關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員，這是需要指導(dǎo)和維護(hù)的;鼓勵競合的意思是有意的在組織內(nèi)部引入良性競爭與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。
3. 沒有效率，組織就沒有存在必要
正如傳統(tǒng)管理理論對企業(yè)存在必要性給出的解釋，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部效率高于社會效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒有存在的必要。這一原則無需過多解釋。正如互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)廣泛應(yīng)用的當(dāng)今，很多聲音在說企業(yè)會消失將被互聯(lián)網(wǎng)+個人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結(jié)論。組織效率問題的應(yīng)對，核心的思考出發(fā)點(diǎn)組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同。效率基于協(xié)同，協(xié)同是基于充分的了解和磨合的基礎(chǔ)之上的。了解和磨合可以通過溝通、活動、共同完成任務(wù)等各種方式加強(qiáng)，簡單直接的說法就是盡量多的“泡在一起”。
第三，要圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建適合自己的組織
組織對戰(zhàn)略的承接主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)育與之相匹配的核心能力。結(jié)構(gòu)是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組織的魂。
1. 小企業(yè)的組織，要圍繞核心能力設(shè)置
資源永遠(yuǎn)是稀缺和有限的。小企業(yè)沒必要面面俱到，而應(yīng)該集中所有資源將自己最擅長的事情做到最好，這所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果我們的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發(fā)能力的加強(qiáng)上，而不是撒胡椒面一樣把資源投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面，這是我們說小企業(yè)組織要圍繞核心能力設(shè)置的意思。當(dāng)然隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，競爭狀況和階段的不同這些策略需要隨時審視和調(diào)整，但在每個相對的發(fā)展階段里，都應(yīng)時刻關(guān)注圍繞核心能力設(shè)置組織的問題。
2. 組織結(jié)構(gòu)沒有最好，只有適合
從傳統(tǒng)組織理論的直線、職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)型、平臺型、無邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結(jié)構(gòu)從基本原理到表現(xiàn)形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長中小企業(yè)的組織管理問題之一。到底哪一種組織結(jié)構(gòu)更好，哪一種更適合我?答案莫衷一是，結(jié)論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢來看，市場端趨向于更為靈活的任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì);供應(yīng)鏈體系趨向于柔性和無邊界;研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同;人資、財務(wù)和行政等管控和服務(wù)體系趨向于職能和平臺化;項(xiàng)目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標(biāo)，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應(yīng)對這一問題需重點(diǎn)思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢方面，同時必然帶來難點(diǎn)和問題;二是組織形式必須要尊重并結(jié)合本企業(yè)自己的戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)特點(diǎn))和文化(團(tuán)隊(duì)和習(xí)慣)。
3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關(guān)鍵
團(tuán)隊(duì)也好，組織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團(tuán)隊(duì)的核心是管好團(tuán)隊(duì)長(Team Leader)，管好組織的核心是管好各級干部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長中的小企業(yè)，相對來說，人比崗位重要，甚至某種程度上來說，因人設(shè)崗對小企業(yè)帶來的效率提升的好處，可能遠(yuǎn)大于其對組織規(guī)范性的破壞。因此對于成長中的小企業(yè)，我們建議決策層應(yīng)該更多的將組織管理的關(guān)注點(diǎn)直接放在組織中的關(guān)鍵人員上。
這里又會遇到一個常見的矛盾：有業(yè)務(wù)能力的人不一定管理能力也很強(qiáng)。應(yīng)對的思路是業(yè)務(wù)強(qiáng)的人專心做業(yè)務(wù)，可以在組織層級中給予級別但不賦予部門管理職能(一般組織中，總監(jiān)職位適合這類不帶團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)高手，部門經(jīng)理、主管等職位是帶隊(duì)伍的全面管理者);部門管理和帶團(tuán)隊(duì)的任務(wù)可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結(jié)構(gòu)問題，在管理技術(shù)方法上面其實(shí)都有比較成熟有效的解決方案。歸結(jié)為一點(diǎn)，還是要強(qiáng)調(diào)不要因?yàn)橹匾暯M織管理忽視了對具體人的關(guān)注，這是小企業(yè)在成長階段需要掌握的一種平衡。
綜上所述，組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。雖然并沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業(yè)來說，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo);一定要同時關(guān)注合力、活力和效率;一定圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建，這是應(yīng)對成長中小企業(yè)組織管理問題的基本原則。
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