如果有多個領(lǐng)導(dǎo)要聽誰的
每位老大都會找各種機(jī)會，希望能夠多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你解答如果你有多個領(lǐng)導(dǎo)，怎么辦，希望對你有所幫助!
TGroup，歐洲著名節(jié)能產(chǎn)品制造和服務(wù)供應(yīng)商，在歐洲，幾乎每五個家庭就有一家使用T牌產(chǎn)品。2007年初，在中國收購了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來的代理商后，T(中國)有限公司成立，總部直接任命杜學(xué)人擔(dān)任亞太區(qū)總裁兼T(中國)公司董事長，而被收購的那兩家公司的老總則分別擔(dān)任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁。
面對充滿機(jī)遇的新興市場，TGroup希望旗下這家公司能找到一位了解中國，并在同類產(chǎn)品和服務(wù)市場開拓方面經(jīng)驗豐富、能力出眾的本地市場營銷總監(jiān)，以迅速打開局面。
羅揚(yáng)進(jìn)入了T公司的視野—他是INSEAD商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生，有十幾年深厚的海外和國內(nèi)市場管理經(jīng)驗和杰出的業(yè)績。不過，從他接受杜學(xué)人的邀請，坐進(jìn)T公司80平方米的市場營銷總監(jiān)辦公套房起，好日子似乎就到頭了。
像這樣的電話會議場景常出現(xiàn)：
“在中國，市場份額是最重要的，必須不惜一切代價去爭取!”坐在新加坡辦公室的亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。
而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的積極反響：“利潤!利潤!現(xiàn)金為王!渠道維護(hù)吃掉我們太多成本了!”張總顯得很激動。
韓總卻外柔內(nèi)剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒有足夠的人力在大陸做直營，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎?”
接下來每位老大都會找各種機(jī)會與羅揚(yáng)單獨(dú)溝通，希望能夠在這位新上任的市場營銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。羅揚(yáng)每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。
“你知道，我現(xiàn)在有3個婆婆要伺候著。”每到周五下班時，羅揚(yáng)八成會從32樓專門下來找舒文倒苦水，而且用幾乎一樣的開場白。
“那不挺好，過年壓歲錢拿3份，天塌下來3根柱子給你頂著。”舒文在公司里善于半開玩笑半當(dāng)真地開導(dǎo)人是出了名的。
“我現(xiàn)在不是市場營銷總監(jiān)，是公關(guān)總監(jiān)，他們的意見從來不會真的一致，每個人卻都要求我做好協(xié)調(diào)，在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力，一個小小的方案改過去又改回來，市場戰(zhàn)略根本無從考慮。”
的確，羅揚(yáng)來了之后，因為市場方案一再擱置、拖延，市場部每次精心策劃的營銷活動最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實(shí)施，而且要照原計劃執(zhí)行，搞得羅揚(yáng)的團(tuán)隊連續(xù)38小時沒人回家，由于準(zhǔn)備匆忙，效果自然差強(qiáng)人意……羅揚(yáng)的部下中一些不愿跟著他當(dāng)三夾板的干將開始離開，每次離職面談，羅揚(yáng)和舒文聽到的都是一樣的臺詞：羅總，你對我很好，搞市場也有一套，但上面的情況你也控制不了，我們雖然愿意跟你干，但卻不想反復(fù)折騰。我實(shí)在不想在公司浪費(fèi)時間，下次有緣繼續(xù)合作吧。
舒文明里暗里不止一次給3位老大吹風(fēng)：得有個準(zhǔn)主意才行呀!然而，一切照舊。終于，一封辭職信給這一切劃上了個尷尬的句號。舒文將再一次走上尋找市場總監(jiān)之路，令他不安的是，如果一切沒有改變，這條路他不知道還會重復(fù)走幾次……
點(diǎn)評一
錯在羅揚(yáng)!
起初看到這個案例，我們會覺得是不是T公司在設(shè)計組織架構(gòu)時存在問題、各個崗位的職能描述不清晰，或者高層領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏必要的溝通，以至于新任的市場部總監(jiān)面對多頭領(lǐng)導(dǎo)，不知所措?其實(shí)不然，而且可以說羅揚(yáng)在這個案例中負(fù)有主要責(zé)任。他的錯誤在于：
未能審時度勢。本案例所描述的公司多頭領(lǐng)導(dǎo)是典型的跨國公司矩陣式管理模式，這是一個正?，F(xiàn)象。與此同時，這也是許多公司兼并與并購后面臨的整合問題之一。很多跨國公司在中國本地收購時都會定有捆綁協(xié)議，如：跨國公司在收購過程中先支付本地公司一筆資金，通常在兩年之后再根據(jù)公司業(yè)績支付余下的購買資金。這就是為什么案例中兩個副總裁不愿意做直銷或是渠道，因為這樣可能會影響公司的業(yè)績，從而影響到他們的業(yè)績。不知羅揚(yáng)是否了解跨國公司在中國的這些運(yùn)作規(guī)則?
另外，羅揚(yáng)和很多中國領(lǐng)導(dǎo)者一樣，仍然持有傳統(tǒng)的中式領(lǐng)導(dǎo)理念：下屬對一個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);一個公司只有一個一級長官，只要把他/她“搞定”就好。然而跨國公司的模式多為矩陣式多文化組織，尤其許多典型的歐洲企業(yè)非常注重傳統(tǒng)和內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。作為一個空降兵，如何在短期內(nèi)建立起和高層的關(guān)系是羅揚(yáng)應(yīng)該攻克的第一道難關(guān)。要知道3個婆婆對于一個長袖善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機(jī)會。
自我定位錯誤。羅揚(yáng)沒有把自己當(dāng)成一個領(lǐng)導(dǎo)者，他把自己定位成一個“將”而非一個“帥”。所謂將：他的職位描述是指揮沖鋒陷陣;他的工作是執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)。所謂帥：他的職位描述是布局造勢。面對市場和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，他沒有冷靜地對局勢作一個全面的分析，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。處在羅揚(yáng)的位置，他應(yīng)該主動和區(qū)域總部和全球總部溝通中國市場在亞太以及全球的位置以及期望。在這個過程中，亞太區(qū)總裁和亞太區(qū)的市場總監(jiān)都應(yīng)該成為他的戰(zhàn)略伙伴。而實(shí)際中羅揚(yáng)并沒有發(fā)揮他的職位優(yōu)勢，向上拓寬自己的空間，而是受制于3位上司的不同意見，并直接導(dǎo)致下屬也無法開展必要的工作，使自己成了一個救火隊員。
錯判輕重緩急。羅揚(yáng)把他大部分的時間花在電話會議和與3個老板的周旋之中，沒有抓住主要矛盾。他真正要做的應(yīng)該是按照擴(kuò)大市場份額這一總部戰(zhàn)略要求，迅速地招募渠道人才，建立廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。與此同時，還要做好亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)以及全球市場總裁以及中國區(qū)副總裁之間的多向溝通。
然而，羅揚(yáng)非但沒有能夠做到以上幾點(diǎn)，更沒有制定一個清晰的市場戰(zhàn)略。要么拖延、擱置市場方案，要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負(fù)面影響;另一方面，他的下屬也對他失去信心而紛紛辭職。
所以總的說來，本案例的問題關(guān)鍵并非多頭領(lǐng)導(dǎo)，而在于羅揚(yáng)不理解自己的職位對公司的價值，尤其是那些看似“務(wù)虛”的隱性價值。還要再提一句的是—作為公司人力資源總監(jiān)的舒文，也沒有起到作為新入職領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴的作用。他在選拔與聘用高管時，更多地強(qiáng)調(diào)了那些“有形”的經(jīng)驗，而忽視了他們內(nèi)在的那些“隱性”的能力。而這種能力往往會對成敗起到MakeitorBreakit的關(guān)鍵作用。
點(diǎn)評二
協(xié)調(diào)好主次矛盾
這個案例是非常具有普遍性的。每個人在各自不同的崗位上，看上去只有一個職務(wù)，但要完成自己的任務(wù)，就必須得到別人的幫助。而其他人也會有自己的職責(zé)，同時需要你的幫助，這樣一來，每個人的職責(zé)其實(shí)就不單一了。
當(dāng)我們每個人接受了公司給予的職位時，就意味著我們同時接受了公司賦予的責(zé)任。面對太多來自不同方面的聲音，有時甚至是互相矛盾的聲音時，我們的出發(fā)點(diǎn)可能就發(fā)生了偏差，主要職責(zé)反倒被淡化了。我的建議是，盡量用簡單思維，只去做我們認(rèn)為正確的事情。這一點(diǎn)其實(shí)并不那么容易做到，需要毅力。
同時，我們也不能僅僅以完成自己的份內(nèi)職責(zé)為目標(biāo)，忽略了公司賦予的其他職責(zé)和來自公司的其他意見。在公司里，每個人的職責(zé)不同，看上去是互相矛盾的，但它們又是統(tǒng)一的。公司不只有一位員工，也不只有一種具體職責(zé)，因此要協(xié)調(diào)好主要矛盾和次要矛盾的關(guān)系。
作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要向員工傳達(dá)積極向上的信息，而不要只倒苦水，這樣會嚴(yán)重傷害員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致其離職。作為員工自己，也不要輕言放棄。當(dāng)我們一開始選擇這份職業(yè)時，就應(yīng)該明白自己的職責(zé)，同時對困難也應(yīng)該有充分的思想準(zhǔn)備，用一種積極向上的態(tài)度去面對日常工作中的各類矛盾。
點(diǎn)評三
抓住主干!
本來多頭領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓企業(yè)的視野更廣，現(xiàn)在情況相反，只有臨時倉促的行動和短期目標(biāo);本來多頭領(lǐng)導(dǎo)讓智慧更集中，員工更有安全感，現(xiàn)在很多人無所適從，選擇離職。
這些都?xì)w因于企業(yè)沒有一根主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業(yè)文化、清晰的組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)等，在面對具有誘惑力的市場時，“短期內(nèi)找到一位能人，迅速打開局面”成了企業(yè)的主要目標(biāo)。在這種精神指導(dǎo)下，每個人、每個部門都游離了主干，在細(xì)枝末節(jié)上用力玩耍，最后纖細(xì)的枝干斷裂，很多人跌落到地面。
但如果企業(yè)從進(jìn)入一個新市場之初就抓住了主干，從一開始就做出以下準(zhǔn)備和調(diào)整，結(jié)果也許會不一樣----
優(yōu)秀的企業(yè)文化。從上而下貫徹的一體性的企業(yè)文化，是“分享、開放”，還是“專業(yè)、創(chuàng)新”，一頭或多頭領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)互相充分溝通并通過人力資源部向下落實(shí)，員工和部門經(jīng)理在企業(yè)文化這把大傘的庇護(hù)下才不會被雨淋到，從而更加強(qiáng)壯。
強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。一個遠(yuǎn)在新加坡，還有兩個距離很近，每個領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)揮自己的影響力，但影響力不是領(lǐng)導(dǎo)力，更不是有魅力和魄力的領(lǐng)導(dǎo)力，沒有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力只會讓員工感到壓力。
企業(yè)的管理體系。很多世界500強(qiáng)公司都會引入經(jīng)過認(rèn)證的管理體系，這個體系中包括：公司總的管理手冊和各部門管理分冊，企業(yè)明晰的組織架構(gòu)圖、崗位職責(zé)和描述(從董事長到清潔工);人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務(wù)流程等。它的好處是將領(lǐng)導(dǎo)從流程和細(xì)節(jié)中解脫出來，具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經(jīng)理把握，領(lǐng)導(dǎo)層通過月度報告和月度會議來判斷和下達(dá)指令。在這個體系中，領(lǐng)導(dǎo)層還可以設(shè)置管理者代表在現(xiàn)場協(xié)助和監(jiān)督制度和流程的貫徹情況，定期或隨時向領(lǐng)導(dǎo)層匯報。
企業(yè)不需要不經(jīng)協(xié)調(diào)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，需要的是“千手觀音”—多種智慧，一個主腦。成千上萬企業(yè)員工的手協(xié)調(diào)行動，一定會非常精彩好看!
企業(yè)管理相關(guān)文章：