如果下屬總和自己對(duì)著干要該怎么辦
有下屬總是自以為是，老是和高管對(duì)著干，該怎么辦?管理的最高境界是能夠容納不同風(fēng)格的人，能夠讓每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成發(fā)揮出最大作用。下面由學(xué)習(xí)啦小編給你分享如果下屬總和你對(duì)著干，你該怎么辦?希望對(duì)你有所幫助!
在思考解決方案前，我們先要弄清楚，為什么下屬會(huì)和上司對(duì)著干?一般會(huì)有下面幾種情況：
情況A：
下屬并非有意和上司作對(duì)，只是他可能不懂得職場(chǎng)禮儀和溝通技巧，溝通時(shí)不能把握好分寸。
這種情況在剛剛畢業(yè)初進(jìn)入職場(chǎng)的新人中比較常見。90、00后個(gè)性多數(shù)比較自我，很有自己的想法。他們并不知道怎么和上級(jí)相處，拿捏不好分寸又急于聲明自己的觀點(diǎn)，有時(shí)給人的感覺就是說話帶著火藥味，一言不合就和你嗆起來(lái)。
情況B：
業(yè)績(jī)很牛，在團(tuán)隊(duì)中自帶光環(huán)，有時(shí)就不免恃寵而嬌，偶爾和上司斗斗嘴，來(lái)體現(xiàn)自己在公司的優(yōu)越感。
這在銷售團(tuán)隊(duì)中尤為常見，比如有的銷售人員人脈廣，客戶資源深厚，雖然團(tuán)隊(duì)管理能力欠缺，但個(gè)人業(yè)績(jī)突出，在團(tuán)隊(duì)中遙遙領(lǐng)先，他還得受你管理，偶爾小傲嬌一下那也不奇怪。
情況C：
有一定能力，但自認(rèn)為很牛，覺得在團(tuán)隊(duì)中沒有享受到應(yīng)得的待遇，就不免和你容易發(fā)生沖突。
我就曾遇到一個(gè)這樣的同事。以前曾在大型4A公司工作，覺得加入公司的策劃團(tuán)隊(duì)是“下嫁”，對(duì)其他同事看不上眼，認(rèn)為對(duì)他的重視程度不夠，就不時(shí)在我面前爆發(fā)一下。
情況D：
還有一種是職場(chǎng)的“老油條”，業(yè)績(jī)可能不是很出色，但偏偏生就了一副刺頭的脾氣，從一點(diǎn)點(diǎn)抵制開始，不斷試探上司的底線，一直沒人動(dòng)他，則養(yǎng)成了習(xí)慣性地和上司對(duì)著干的壞毛病。
分析了主要的幾種情況，我們就可以對(duì)癥下藥來(lái)解決。我們先確立解決問題的原則：從促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)為出發(fā)點(diǎn)，以維護(hù)公司利益、團(tuán)隊(duì)利益為第一原則。
情況A的解決方案
以幫助員工成長(zhǎng)為目標(biāo)，告訴他們一些最基本的職場(chǎng)溝通原則，做一些溝通、表達(dá)能力相關(guān)的培訓(xùn)，分享自己職場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，幫助他們完成從校園到職場(chǎng)角色的轉(zhuǎn)換。
作為主管，除了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)指標(biāo)外，另一項(xiàng)最重要的工作就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，幫助他們更好更快地獲得職場(chǎng)生涯的成長(zhǎng)。如此，當(dāng)他們因你而快速成長(zhǎng)，對(duì)你產(chǎn)生信任時(shí)，自然會(huì)成為你最堅(jiān)定的支持者。
情況B的解決方案
對(duì)于這樣對(duì)公司及團(tuán)隊(duì)都很有價(jià)值的人，如果嘗嘗種種方法都沒有辦法改變他對(duì)你的“敵意”，那就只能暫時(shí)忍或哄著他，畢竟他的價(jià)值眾所周知。
但同時(shí)你得做一件事情，這件事更重要：那就是扶持其他員工快速成長(zhǎng)或直接引入有能力的員工加入，改變他一枝獨(dú)大的局面。
無(wú)論對(duì)于公司還是團(tuán)隊(duì)，將成敗都系于一人身上都是危險(xiǎn)的，萬(wàn)一他發(fā)生變動(dòng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都受影響，這是最糟糕的局面。
如果有其他員工或團(tuán)隊(duì)能夠與他相抗衡，則一旦他的行為影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，即使要將他解聘，也不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。
剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，我也是對(duì)于很多情形不理解，比如老板這段時(shí)間袒護(hù)部門A，而過一段時(shí)間，又開始扶持另一個(gè)團(tuán)隊(duì);或者是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)某些部門進(jìn)行拆分。到后來(lái)才明白這是有必要的，也是謂之的平衡和制約。
對(duì)于情況C的解決方案
策略就是治病救人，他自認(rèn)為自己牛，你得告訴他實(shí)現(xiàn)他的表現(xiàn)與他的自我感覺的差距，告訴你對(duì)他的期望目標(biāo)，同時(shí)向他強(qiáng)調(diào)職場(chǎng)的基本規(guī)則，以觀后效。
如果有成長(zhǎng)，業(yè)績(jī)有提升，及時(shí)鼓勵(lì)，如果工作表現(xiàn)一如既往毫無(wú)改善，老和你對(duì)著干的情況也沒有得到改觀，那就能歸于情況D一樣的處理。
情況D：讓其走人
這并非公報(bào)私仇，是團(tuán)隊(duì)管理必須。業(yè)績(jī)不佳，還總是習(xí)慣于和上司對(duì)著干的人，他的工作拉低了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，而他的態(tài)度更直接影響團(tuán)隊(duì)的工作熱情和氛圍，使得團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和政策執(zhí)行大打折扣，極大影響團(tuán)隊(duì)士氣。
但即使是這類員工，我們都需要指出他的問題，給機(jī)會(huì)去改善，而不能簡(jiǎn)單粗暴地直接解聘，所有操作都必須在勞動(dòng)法范圍內(nèi)進(jìn)行。
比如給他明確的工作目標(biāo)，復(fù)盤他的完成效果，對(duì)于問題直接指出，說明他和公司要求的差距，說明如果不改進(jìn)可能的后果。如果反復(fù)多次，他都沒有達(dá)到要求，要解聘也有理有據(jù)。
可能大家關(guān)心我提到的那個(gè)員工的問題我是怎么解決的?，F(xiàn)在揭曉答案吧。在又一次會(huì)上又沖我嚷嚷后，我約了會(huì)議室，和他認(rèn)真進(jìn)行了談話，說了三點(diǎn)：
1、下級(jí)對(duì)上級(jí)保持基本的尊重這是職場(chǎng)禮儀最基本的要求，他作為一個(gè)已經(jīng)有多年工作經(jīng)驗(yàn)的人，行為和他的資歷實(shí)在不匹配，我不希望再次碰到這樣的情況;
2、以前的經(jīng)歷只是入職時(shí)獲得OFFER的一個(gè)敲門磚而已，在新的公司沒有任何意義。不要再在我面前說你以前如何如何厲害，也不要鄙視半路出身的策劃經(jīng)理不專業(yè)，你必須用實(shí)際的業(yè)績(jī)來(lái)證明你的價(jià)值(我拿出近幾個(gè)月提案的統(tǒng)計(jì)表和各策劃經(jīng)理提案數(shù)及提案成功數(shù)的排名，他并不在前列);
3、如果真覺得公司給的待遇和自我認(rèn)為的價(jià)值不匹配，隨時(shí)可以向我提出辭職，我可以寫推薦信，甚至可以說是我提出解聘的，幫助他在人事那里獲得賠償。
后來(lái)再也沒有出現(xiàn)他和我對(duì)著干的情況，他的專業(yè)性在真正專注于新的公司后也得到了充分的發(fā)揮，業(yè)績(jī)突出，在獎(jiǎng)金分配上自然也獲得了傾斜。私人也一直保持著比較好的關(guān)系。
但現(xiàn)實(shí)中，情況往往比我們?cè)O(shè)想的狀態(tài)更復(fù)雜。初入職場(chǎng)時(shí)，我一直覺得很多事是非黑即白。那時(shí)只欣賞“傳統(tǒng)”的優(yōu)秀同事，比如工作熱情高，能力強(qiáng)，為人正直的那些人，對(duì)于一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領(lǐng)導(dǎo)重用，特別不理解。
后來(lái)慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能夠容納不同風(fēng)格的人，能夠讓每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成發(fā)揮出最大作用，能夠讓所有的人勁都向一個(gè)方向使。因?yàn)槿吮緛?lái)就是最復(fù)雜的。
工作如此，生活也不例外。
要達(dá)到這個(gè)境界，任重而道遠(yuǎn)，我們一起努力吧。
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