創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該注重團(tuán)隊文化的建設(shè)。而績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將使企業(yè)走向平庸。無論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實(shí)基礎(chǔ)的工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。

　　1.老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然

　　本來就只有20多人，每天都在一個大辦公室工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎?

　　2.創(chuàng)業(yè)公司成功的關(guān)鍵，更多的是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人/創(chuàng)始人

　　任何公司的成功，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了，可以說這個企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進(jìn)入某個行業(yè)，做好了市場、產(chǎn)品和服務(wù)，他們就成功了。至于員工，只是保證戰(zhàn)略/目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而且，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還是老板親自帶領(lǐng)員工，和員工一起去完成的。

　　3.創(chuàng)業(yè)公司受市場的影響，非常靈活，企業(yè)目標(biāo)和員工職責(zé)常會隨之調(diào)整，較難考核

　　為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工經(jīng)常臨時調(diào)動。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來講，太正常不過了。

　　4.小公司更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊文化，過早引入績效考核，不利于團(tuán)隊文化的養(yǎng)成

　　這個問題是最可怕的，很顯然的是，實(shí)行績效考核后，大家一定首先關(guān)注的是自己的目標(biāo)是否達(dá)成，至于團(tuán)隊目標(biāo)一定是第二位的，至于他人的目標(biāo)，就只能呵呵了。團(tuán)隊精神一旦沒了，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災(zāi)!

　　有篇文章叫《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎，他的主要觀點(diǎn)有以下：

　　一、“激情集團(tuán)”消失了

　　所謂“激情集團(tuán)”，是指創(chuàng)業(yè)初期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯畲蟮念I(lǐng)導(dǎo)。

　　從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機(jī)”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。“與此相反就是“外部的動機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

　　二、“挑戰(zhàn)精神”消失了

　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

　　“因?qū)嵭锌冃е髁x，員工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

　　“因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。實(shí)行績效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視。“

　　三、團(tuán)隊精神消失了

　　“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。“

　　“過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。”

　　實(shí)行績效考核，其實(shí)是無奈之舉，如果公司有良好的團(tuán)隊文化，一定會看不上所謂的績效考核。從另一個角度講，推行績效考核其實(shí)是在逃避責(zé)任，因?yàn)閳F(tuán)隊精神、企業(yè)文化的建設(shè)，遠(yuǎn)比績效考核難一萬倍!