中國鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理變革之路

　　鋼鐵企業(yè)屬于傳統(tǒng)的制造企業(yè)，其成本核算是非常重要的部分，通過成本核算可以改善企業(yè)經營決策，向管理當局提供許多重要信息，可以衡量資產和收益。下面小編給大家介紹中國鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理變革之路。

　　從老、大、粗、笨到精益生產的轉化

　　中國鋼鐵企業(yè)與國外鋼鐵制造企業(yè)一樣，許多都具有百年以上的歷史，在幾乎相同的發(fā)展歷程中，中國的鋼鐵制造企業(yè)卻面臨著與眾不同管理問題。上個世紀八十年代之前，鋼鐵企業(yè)執(zhí)行的是全面的計劃經濟政策，管理與企業(yè)作為都直接為國家服務。但到了八十年以后，市場經濟不斷完善，其間也造就了不少企業(yè)的輝煌，這 一切都是中國鋼鐵企業(yè)的歷史特征，也代表了中國鋼鐵企業(yè)的過去。

　　上個世紀九十年代是中國鋼鐵企業(yè)管理變革的分水嶺，新的管理思想、觀念在這階段涌現(xiàn)，“關注成本管理、技術改造、質量管理、產品創(chuàng)新”等等，都成為各企業(yè)的管理主題與潮流。但是，中國市場經濟在這一階段納入世界經濟步伐也是最快的時間，經濟的全球化高潮極大地削弱了中國鋼鐵企業(yè)進行自主管理創(chuàng)新的成績，作為國民經濟的支柱產業(yè)，鋼鐵企業(yè)在這一時期面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　全球很多鋼鐵企業(yè)都是巨人般地龐大，中國鋼鐵企業(yè)也不例外。但中國鋼鐵隨著新中國的建立，也走了近四十年的計劃經濟的路子。在此期間，企業(yè)的設備、管理、工藝流程一直都在沿用三、四十年代的體系，在計劃主宰一切的時期，忽略了管理的創(chuàng)新、工藝、設備的引進等，從而為九十年代中后期的激烈市場競爭留下了隱患。老、大、粗、重、笨極為形象地描述了過去的鋼鐵企業(yè)，在一部分企業(yè)中，目前還有上個世紀初期的設備及生產工藝流程，技術改造與創(chuàng)新較為緩慢。

　　作為國有企業(yè)的支柱，在過去的發(fā)展中，絕大多數(shù)企業(yè)都在承擔著社會的任務，企業(yè)辦醫(yī)院、學校、社區(qū)等等比比皆是，這樣使得每一個國有企業(yè)都顯得龐大而具有氣勢。而將主要精力用在技術創(chuàng)新與工藝流程的改造方面，卻是很少。當企業(yè)真正進入市場，參與市場競爭的時候，就成了“企業(yè)的巨人，行動侏儒”，龐大的企、事業(yè)機構無一能在此時為其服務，由此就有了九十年代后期全國性的鋼鐵行業(yè)問題。

　　鋼鐵企業(yè)管理創(chuàng)新是現(xiàn)在的熱門話題，邯鄲鋼鐵的成本管理、寶鋼的客戶關系管理、武鋼的技術創(chuàng)新、首鋼的資本運作及業(yè)務轉移等等，都各有成效，并成為各自主題。在這樣大型企業(yè)的管理創(chuàng)新活動中，許多行為都在圍繞一個共同的話題：對過去龐大體系的梳理、對企業(yè)辦社會的思考。成本管理在更多地關注生產鏈活動，在關注冗員的分流;寶鋼的客戶關系管理在關注產品的市場鏈行為：快速交貨、產品創(chuàng)新、電子交易平臺等等;武鋼將資本重組、新技術創(chuàng)新與引進、資本運作等管理創(chuàng)新活動納入到管理年度中，優(yōu)化企業(yè)資產，提高資產與資本間的轉換價值。這一系列的管理創(chuàng)新活動在業(yè)內被稱為瘦身行為，在不失為行業(yè)巨人的前提下，提高了競爭能力。

　　從過去的老、大、粗、重、笨，到今天的輕裝前進，中國鋼鐵企業(yè)用了近十五年的時間。在本世紀初期，產品質量管理(品質管理)日益盛行，寶鋼集團首先引進全面質量管理體系進行鍍鋅薄板及彩板生產，在追求精益生產管理的同時將客戶交貨期壓縮到十五天，極大地提高了與國際同類產品的競爭能力。“發(fā)展=優(yōu)勢的轉化和再造”是寶鋼集團在第十三次管理論壇上提出的命題。在前期進行“大瘦身”(裁減冗員、剝離負資產、分解企業(yè)辦社會的部分)運動之后，進行了大幅度的產品技術及生產工藝創(chuàng)新舉動，使自己成為靈活的巨人。

　　鋼鐵企業(yè)精益化生產策略是當今市場發(fā)展的必然結果，寶鋼集團在應對汽車、家電制造的終端客戶的需求時，必須對自身的生產工藝及設備進行較大的技術改造。在這些市場競爭激烈的產品中，成本與價格、生產工藝及交貨時間、客戶管理與供應鏈管理，始終都在圍繞產品的質量體系，精益化生產管理體系不僅僅保證終端產品的質量，更關注整個生產環(huán)節(jié)的完好率、成本控制、生產工藝的不斷改造與創(chuàng)新等等。因此，在一系列的創(chuàng)新年中，鋼鐵企業(yè)正在逐步地擺脫困境，完善自身。

　　國有企業(yè)機制與全面市場化的融合

　　中國國有企業(yè)機制為鋼鐵企業(yè)打下了夯實的基礎，同時也創(chuàng)建了極其殷實的物質條件，這對鋼鐵企業(yè)現(xiàn)在所參與的市場競爭并獲得極大成績立下了汗馬功勞。因此，對國有企業(yè)的長期積累不能給以任何方式的否定，而應該以不同的角度進行理解。“一時、一事、一人”是最能解釋國有企業(yè)在為國家經濟做出的貢獻，一時、一事、一人就是把人和事放在同一個時期進行比較，這樣才能客觀公正地對鋼鐵企業(yè)進行評價。

　　傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理機制正在受到挑戰(zhàn)，對于上海寶鋼集團這樣處于市場風頂浪尖的企業(yè)，已經不能用老套的管死不放權來經營，而是隨著國家對企業(yè)管理經營的逐步退出而放開。國有資產正在逐步地退出，國有資本的管理結構已經逐漸地轉向資本投資管理與經營管理分離，對過去全部控股也已經在逐漸地退出。這一切舉動正是國家在對大型企業(yè)逐步地放權，以便使企業(yè)更輕松地應對市場。

　　首鋼集團在九十年代初期開始大刀闊斧地進行企業(yè)改革，在九十年代末期，副營業(yè)務首次與主營業(yè)務盈利持平，并預期在2005年副營業(yè)務超過主營業(yè)務。將過去傳統(tǒng)制造行業(yè)迅速轉換為當今一流的高科技企業(yè)，這在國內乃至世界同行業(yè)中成為領先者。

　　上海寶鋼集團在近幾年的管理變革過程中，對主、副業(yè)務進行了較大的梳理，同時在進行大幅度地技術改造過程;對冗員精簡與分流，以提高供貨能力與增加產品鏈效益為主要的創(chuàng)新目標;建立高品質的管理論壇，交流管理經驗，并提供決策服務;較完整地建立了電子商務平臺及信息化管理體系，并充分利用信息系統(tǒng)進行客戶管理，產品交貨速度在全球同行業(yè)中暫居領先地位。

　　由于國內鋼鐵行業(yè)產品結構的重復性較大，高端產品的市場占有率較小。對此，國家目前依然采用宏觀調控機制，指導行業(yè)的技術改造與升級。這樣，作為國有資產的控制與保值就有了一定的保障，同時，這也是國有企業(yè)機制發(fā)揮的效用之一。國有企業(yè)管理機構通過對資產的控制，極大地放寬了企業(yè)管理經營的權利，但絕對不是無度地放寬。武漢鋼鐵集團通過多年的經營成為一個極大的債權人。在前幾年進行三角債清理過程中，房地產企業(yè)所欠債務最多，通過近幾年的債務置換工作，武鋼集團置換回三千多套商品房，并成立房產管理公司進行商品房的開發(fā)工作，同時，還開發(fā)了武漢市青山區(qū)的萬套商品房工程，實現(xiàn)了資本的增值。

　　由此可以看出，國有機制下的企業(yè)在近幾年應對市場經濟的時候，已經逐漸成熟。在國有資產進行資本控制與管理經營的剝離過程中，開始嘗試將國有資本直接納入到市場管理體系當中，在保障宏觀調控的前提下，中國鋼鐵企業(yè)抗風險的能力越來越強，越來越具有實力參與全球化競爭。

　　發(fā)展 → 建立一個全新的鋼鐵文化

　　五十億規(guī)模的企業(yè)關注管理，百億元規(guī)模的企業(yè)關注文化，這是國際大型企業(yè)管理的基本定式。也就是說一家在五十至白以規(guī)模的時候，主要依靠管理來要效益，而企業(yè)在超過百億元規(guī)模的時候，依靠的時企業(yè)的文化來獲得長期持續(xù)的發(fā)展。因此，中國鋼鐵企業(yè)目前階段管理的主題應該處在依靠文化獲得發(fā)展的時期，并且應以鋼鐵文化的管理創(chuàng)新作為主題，參與市場競爭。

　　中國鋼鐵企業(yè)文化有著深厚的積淀，過去曾經傳述這許多創(chuàng)業(yè)者與以廠為家者的動人軼事，更有當今改革創(chuàng)新者的業(yè)績。這一切都在表述者悠久的行業(yè)歷史，但是也有市場競爭與管理創(chuàng)新所做出的犧牲：有許多過去的國家勞動模范、五一獎章獲得者、技術能手在改革中被作為冗員下崗、分流，或離開自己熟悉的工作崗位。市場競爭的無情在今天鋼鐵企業(yè)中，在這些老的員工中表現(xiàn)得尤為無情，或稱之為悲壯。但由此卻給鋼鐵企業(yè)建立自身的企業(yè)文化帶來了新的命題：怎樣建立一個競爭型新的企業(yè)文化，參與全球化競爭。

　　上海寶鋼集團公司，以“辦世界一流企業(yè)、創(chuàng)世界一流水平”為目標，走新型工業(yè)化道路，培育優(yōu)秀的公司素質和公司形象，建立和提升包括與之相適應的管理體制與制度的企業(yè)核心競爭力。這是寶鋼新時期的企業(yè)文化建設主題，并將文化建設與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，以企業(yè)文化服務于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。“追求、比較，苛求、創(chuàng)新”的企業(yè)文化和行為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與提高綜合競爭能力奠定了企業(yè)發(fā)展基礎。

　　“寶鋼的階段性戰(zhàn)略目標是：到2005年，鋼鐵主業(yè)保持在中國鋼鐵業(yè)中的領先地位，建成中國最大、最具競爭力的鋼鐵精品基地和鋼鐵工業(yè)新技術、新工藝、新材料研發(fā)基地;集團公司實現(xiàn)銷售收入1200億元，成為世界500強。到2010年，寶鋼鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進入世界前三名;集團公司實現(xiàn)銷售收入1500億元，成為具有自主知識產權和國際競爭力的大型跨國集團”。

　　為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，寶鋼集團建立了自身管理學習創(chuàng)新論壇，在進行的十余期論壇上，“追求、比較，苛求、創(chuàng)新”始終作為主要課題，將競爭能力、核心優(yōu)勢、制度創(chuàng)新等等與企業(yè)密切相關的話題進行分析，從而引導出“用戶滿意(CS)戰(zhàn)略，實行全方位滿意管理(TSM)”等管理方案。

　　文化即一種行為的習慣。當一個企業(yè)把創(chuàng)新作為一種習慣的時候，創(chuàng)新就成為企業(yè)發(fā)展動力之源。

　　首鋼目前成為全球鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新的典范，主要得益于對自身文化的清晰定位?；谑卒撔酆褙S富的資源，成功地從一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)轉變?yōu)楦呖萍计髽I(yè)，其創(chuàng)新的根源在對市場的發(fā)展形態(tài)的充分認識。在繼續(xù)保持原有產業(yè)優(yōu)勢的前提下，對產品進行細分和定位，將優(yōu)勢產品變?yōu)閺妱?，將盈利模式由單一化轉變?yōu)槎嘣?，高科技投資、金融服務等項目將會逐漸超過傳統(tǒng)項目的盈利能力。這些轉變無疑都在改變著首鋼人的價值觀與工作習慣，并形成新時期的首鋼文化。

　　大型鋼鐵企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢絕不僅僅來源新技術的應用與工藝流程的創(chuàng)新，從近幾年來中國鋼鐵企業(yè)的管理創(chuàng)新活動中分析得出，建立一個新的管理機制與企業(yè)思考習慣，將巨輪靈活掉頭也是企業(yè)的綜合競爭能力的具體表現(xiàn)。對此，通過鋼鐵企業(yè)自身改革的經驗，建立一套適應管理創(chuàng)新的文化適應體系就成為下一個發(fā)展百年的生存大計。

　　中國鋼鐵企業(yè)管理的未來之路

　　更加具有參與市場競爭的能力，全面地融入全球化經濟浪潮中是未來國有鋼鐵企業(yè)的必然發(fā)展方向。傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)生產鏈在極大程度上重復著老套的管理體系，中國鋼鐵制造的產品同質化、差異化較小，加大了企業(yè)產品參與市場競爭的難度，而目前國內鋼鐵產品的消費市場、生產的飽和度都已經達到平衡狀態(tài)，市場上新材料的應用也在極大地沖擊著鋼產品的消費，因此，鋼鐵企業(yè)進行生產鏈的重組、產品的創(chuàng)新、新材料的研發(fā)工作已經勢在必行。

　　生產鏈關系的重組在極大程度上是對生產管理關系的優(yōu)化工作。上海寶鋼集團通過多年的生產鏈調整，將主要的企業(yè)資源直接為生產服務，從礦山管理、運輸、生產等一系列程序中進行精簡，以專業(yè)化路子實現(xiàn)做大、做強。同時，也加快了新產品的研發(fā)，投資新材料項目，實現(xiàn)了縱深一體化戰(zhàn)略目標。

　　進行生產鏈重組工作需要付出一定的代價。寶鋼集團在近幾年的管理實踐中，分流人員七萬多人，剝離了多個事業(yè)機構。同時對與主業(yè)關聯(lián)性不強的企業(yè)進行了較大的整合，做到主、輔分離責任明晰，把好鋼真正用在了刀刃上。在同樣生產2000多萬噸產品的情況下，利潤率增加了近二成，上繳稅收增加近一倍，一線員工的收入也有了較大幅度的增長，這些好處都來自于寶鋼集團公司的生產鏈關系的重組。關注戰(zhàn)略管理將是鋼鐵企業(yè)未來管理的重大主題，任何一個管理決策的失當都將導致企業(yè)不可挽回的損失，因此，成功的戰(zhàn)略管理決策對大型鋼鐵尤為重要。在行業(yè)中，首都鋼鐵集團成功的戰(zhàn)略轉型成為行業(yè)典范，但并不一定所有的鋼鐵企業(yè)都應該效仿。首鋼多元化戰(zhàn)略的實施成功是多方面因素構成的，為此，需要通過長期的論證。但在現(xiàn)在市場競爭激烈的情況下，決策程序越來越簡化，決策時間也越來越短，處理復雜的市場管理問題成為目前鋼鐵管理者的日常工作。把握稍縱即逝的市場契機是大企業(yè)進行快速反應的一種表現(xiàn)，對企業(yè)的戰(zhàn)略問題，每時每刻都在刺激著管理者的神經。面對這種管理的兩難，管理這絕不僅僅承擔著企業(yè)的增值與保值義務，而如何使企業(yè)順利地進入到下一個百年才是最根本的問題。

　　保持基業(yè)對大型鋼鐵企業(yè)是一件比較容易的事情，但如何常青卻是長期戰(zhàn)略問題。基業(yè)常青的基本原則是建立一套行之有效的管理體系與機制，確定戰(zhàn)略管理的執(zhí)行規(guī)則，這是中國鋼鐵企業(yè)管理的未來任務。

　　國有鋼鐵企業(yè)在近五年的創(chuàng)新實踐活動中，關注成本管理、文化建設、產品鏈、客戶管理等等的創(chuàng)新較多，這些解決問題臨時結的活動在很大程度上幫助企業(yè)度過了一些難關，并使企業(yè)獲得相應的喘息機會。但是，在對目前鋼鐵企業(yè)的多次管理調研活動中發(fā)現(xiàn)，解決管理中臨時問題方式并不能一勞永逸地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。邯鄲鋼鐵在前幾年引進武漢大學余杭教授進行成本管理時，就沒有考慮到行業(yè)中管理變革的發(fā)展速度，而使其成為曇花一現(xiàn)。在期生產的同類產品中，全國近萬家企業(yè)的競爭是的成本管理成績被極大地侵蝕。今天，行業(yè)中不再談起學習邯鋼，這就是在中國進行管理創(chuàng)新的弊端，其癥結就在于“臨時管理”。 中國鋼鐵企業(yè)的管理問題決不是一朝一夕產生的結果，而是過去幾十年來重計劃輕管理的結果。因此，對當前鋼鐵企業(yè)的管理解決之道就是按照市場化企業(yè)運作機制，建立企業(yè)全面管理體系，建立系統(tǒng)的企業(yè)管理觀念，只有這樣才不會出現(xiàn)管理上因市場因素而產生的較大波動，實現(xiàn)管理的平衡發(fā)展，只有這樣才能使企業(yè)在進入下一個百年時仍然保持“常青”。