獨(dú)立思考的提出是有其歷史性 的。鄧小平強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考，并不是孤立思考、封閉思考，而是要尊重實(shí)踐，尊重群眾。鑒于 改革和現(xiàn)代化建設(shè)的需要，創(chuàng)新的需要，人的生存和發(fā)展的需要。那么企業(yè)如何讓員工獨(dú)立思考?

　　管理者認(rèn)為員工缺乏哪些能力?答案普遍是：“我們希望員工能獨(dú)立思考，而不僅僅聽(tīng)從命令。”發(fā)出這樣的抱怨后，管理者紛紛表示，當(dāng)今世界變化太快，客戶需求難以預(yù)測(cè)，對(duì)手也步步緊逼，競(jìng)爭(zhēng)激烈。管理者得出結(jié)論，企業(yè)要想維持生存、以致興旺發(fā)達(dá)，唯一出路是挖掘能與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值、不斷提高業(yè)務(wù)能力的員工。

　　出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，一點(diǎn)也不令人驚訝。在過(guò)去100年中，企業(yè)采用的主要管理模式是確定一個(gè)最佳流程，或者至少是非常好的流程，然后讓員工按部就班地遵循這一流程。為應(yīng)對(duì)這一需求，企業(yè)會(huì)推出大量培訓(xùn)項(xiàng)目，以培養(yǎng)員工的批判思考能力和流程改進(jìn)能力。

　　這些舉措一直朝著正確的方向前進(jìn)，但光有這些舉措是不夠的。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手、還要帶著腦子來(lái)工作，那么就需要對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使員工自主決定如何執(zhí)行任務(wù)、獲得個(gè)人身份認(rèn)同，并能自由安排時(shí)間。

　　1.自主決定如何執(zhí)行任務(wù)

　　第一步就是向員工下放流程決策權(quán)。我們一再聽(tīng)到管理者抱怨員工不會(huì)獨(dú)立思考。然而，這些管理者也會(huì)因員工不服從指示而施予懲罰。為解決這一矛盾，管理者需要將過(guò)程和結(jié)果分開。這就意味著管理者需要清晰定義什么是卓越的結(jié)果，而不必詳細(xì)規(guī)定整個(gè)流程。豐田就因?qū)崿F(xiàn)了這種平衡而備受矚目。管理者應(yīng)當(dāng)具體規(guī)定工作結(jié)果，然后期待員工不斷改進(jìn)和完善流程。這一舉措也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療領(lǐng)域。

　　在整個(gè)流程中對(duì)員工予以幫助，同時(shí)繼續(xù)讓員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這對(duì)取得良好業(yè)績(jī)十分有利。此舉確保了當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，能讓最接近現(xiàn)場(chǎng)的人(這些人也很可能是問(wèn)題的制造者)進(jìn)行處理。需要注意的是，管理者仍可具體規(guī)定流程(上面提到的汽車、軟件和醫(yī)療領(lǐng)域就是如此)，但員工可以自由地嘗試調(diào)整。如果能對(duì)流程進(jìn)行控制，員工就能不斷學(xué)習(xí)和自我提升。普華永道對(duì)職場(chǎng)中“千禧一代”進(jìn)行的最新調(diào)查顯示，年輕一代最看重的不是收入(這僅排在第三位)，而是培訓(xùn)機(jī)會(huì)和個(gè)人發(fā)展空間。因此，向一線員工下放流程決策權(quán)，將有助于提升員工的參與度和工作表現(xiàn)。

　　2. 獲得個(gè)人身份認(rèn)同。

　　為充分發(fā)揮員工的聰明才智，企業(yè)需幫助員工在工作中獲得身份認(rèn)同，即展現(xiàn)出最真實(shí)、最完美的自我。為探究這一問(wèn)題，我們和印度業(yè)務(wù)流程外包公司W(wǎng)ipro進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。和許多公司一樣，Wipro的新員工培訓(xùn)圍繞公司的各項(xiàng)規(guī)定和歷史展開。這個(gè)以組織為中心的培訓(xùn)方法似乎非常有意義：在壓力下，員工只需學(xué)習(xí)如何讓自己的行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。然而，這一方式的缺點(diǎn)是，它常常使員工在工作中喪失自我認(rèn)同感，逐漸失去工作熱情。

　　如果將重心從組織轉(zhuǎn)移到個(gè)人，會(huì)有什么變化?我們對(duì)新員工培訓(xùn)流程進(jìn)行了一個(gè)小調(diào)整：在培訓(xùn)第一天的一個(gè)小時(shí)中，我們要求Wipro新員工思考并寫下“當(dāng)發(fā)揮最大才能時(shí)，我是誰(shuí)”，之后按此向其他新人做自我介紹;第一天結(jié)束時(shí)，向新員工發(fā)放印有他們姓名的衛(wèi)衣和徽章，以此強(qiáng)化個(gè)體意識(shí)。為和實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行對(duì)比，我們創(chuàng)建了兩個(gè)對(duì)照組，其中一組成員按照常規(guī)流程進(jìn)行培訓(xùn)，另一組成員先聽(tīng)了一小時(shí)關(guān)于公司的介紹，然后收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章。

　　我們?cè)陔S后的七個(gè)月中對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與兩個(gè)對(duì)照組相比，獲得個(gè)人身份認(rèn)同的員工留在公司的比例高出20%，客戶服務(wù)評(píng)分也更高——在培訓(xùn)的第一天稍稍強(qiáng)調(diào)一下個(gè)體身份，就可以取得這么好的效果。雖然這些呼叫中心員工在提供客戶服務(wù)時(shí)，仍需遵守企業(yè)的規(guī)定和流程，但他們已準(zhǔn)備好在工作中充分發(fā)揮自己的才干。

　　這種員工管理方法的益處不僅限于此：在一項(xiàng)尚未發(fā)表的研究中，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn)，工作塑造(即員工對(duì)自己的實(shí)際工作進(jìn)行重塑)可以提升業(yè)績(jī)、增強(qiáng)幸福感。給予員工做自己的機(jī)會(huì)，哪怕只是在公司設(shè)定的范圍內(nèi)，也能更好地提升員工的參與度。

　　3.自由安排時(shí)間。

　　上文引用的調(diào)查表明，年輕一代在工作中最看重個(gè)人發(fā)展，第三看重錢，那排在第二位的是什么呢?時(shí)間!越來(lái)越多的員工在尋找一種合適的工作方式，以便更自由地支配自己的時(shí)間。眾多最具創(chuàng)新性的公司紛紛圍繞這一前提建立運(yùn)營(yíng)模式，例如Uber和Airbnb就采用彈性工作制。類似，設(shè)置呼叫中心的公司也在嘗試招募看重時(shí)間靈活性的員工。例如，LiveOps是一家虛擬客戶服務(wù)中心，其員工作為獨(dú)立承包商為客戶提供服務(wù)。美國(guó)運(yùn)通和捷藍(lán)航空等公司也在利用這一靈活的勞動(dòng)力資源。

　　即使員工需要到現(xiàn)場(chǎng)處理業(yè)務(wù)，企業(yè)仍可采用諸多方式給予員工更多的彈性工作時(shí)間。與流程決策權(quán)(包括結(jié)果問(wèn)責(zé))相結(jié)合，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡工作和生活的前提下，更好地完成工作。彈性工作制提高了員工的參與度，也因此使員工愿意為工作投入更多時(shí)間。顯而易見(jiàn)，在某些行業(yè)采用彈性工作制較容易，某些行業(yè)則不然。例如，商店需要員工時(shí)刻為顧客提供服務(wù)，因而采用彈性工作制并不容易。但即便如此，公司也可以通過(guò)允許換班，讓員工的工作時(shí)間變得較為靈活。

　　未來(lái)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)必定要更具適應(yīng)能力和靈活性。員工需要獨(dú)立思考能力，而非僅僅聽(tīng)從命令。盡管進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)十分重要，但給予員工流程決策權(quán)、個(gè)人身份認(rèn)同感和時(shí)間自由度，對(duì)于企業(yè)的成功而言同樣必要。