銷售人員的薪酬激勵機制
銷售人員的薪酬激勵機制
薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性,在此基礎上促進效率的提高,最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時,員工的能力也能得到很好的提升,實現(xiàn)自我價值。下面一起看下銷售人員的薪酬激勵機制。
營銷團隊作為企業(yè)運營過程中實現(xiàn)價值增值的一個關鍵部門,其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業(yè),更是把營銷成為公司各部門的龍頭,在各個方面均給予相當?shù)闹匾?
營銷部門的薪酬設計一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領域,主要原因:一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂;二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來,有一些公司向我詢問關于營銷人員的薪酬設計問題,在這里我先針對銷售團隊的薪酬設計問題作以下淺析,與各位交流、探討。
我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經(jīng)十五個年頭。從一線的業(yè)務人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān),一步步發(fā)展到公司的營銷副總;從培訓師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓學院院長、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來的經(jīng)歷告訴我,一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉,甚至可以把這個團隊毀滅!
當公司確定好年度任務指標后,首先要考慮需要什么素質的人來實現(xiàn)這些任務指標?是通過內部竟崗提升?還是通過外部招聘?這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問題。這個問題解決之后,就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發(fā)揮他們的主觀能動性,主要通過兩個方面的程序來實現(xiàn):一是薪酬,二是激勵機制。
在弄清楚以上問題后,下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設計來做進一步的探討:
薪酬模式一:低工資高激勵
這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經(jīng)常采用的模式,通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風險,通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性,進而完成公司既定的區(qū)域市場和目標任務。這時,公司往往只承擔基本工資,幾乎再沒有什么其他的福利等。此時,激勵大于工資、成長大于穩(wěn)定。
這種模式最大的特點是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設不利,尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。
薪酬模式二:高工資低激勵
這是一些市場相對穩(wěn)定,客戶也相對穩(wěn)定的公司常采取的模式,通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成,這時,公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時,工資大于激勵、穩(wěn)定大于成長。
這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩(wěn)定團隊。不足之處是容易在團隊中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進行第二次變革是不適合的。
薪酬模式三:復合型
這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式,通過相對高的工資,加上一些按照銷售比例來實現(xiàn)的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理,主要兼顧了個人與公司的利益,同時充分考慮了個人能動性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關鍵主流程運行系統(tǒng)。
這種模式的操作關鍵步驟為:
1、結合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區(qū)域確定每個人的月度薪資,年度結束時,結合當年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標完成等因素,重新確定當年度的月度薪資。
簡單舉例,張虎先生2010年度的銷售指標為1000萬元,經(jīng)過初步確定,他月度工資為3000元/月;2010年底他實際完成為1500萬元,經(jīng)過參考其他因素,他的月度工資被確定為4000元/月,那么,在2010年底統(tǒng)計,張虎先生應該享受4000元/月的工資,公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。
王月先生2010年度的銷售指標為1000萬元,經(jīng)過初步確定,他月度工資為3000元/月;2010年底他實際完成為800萬元,經(jīng)過參考其他因素,他的月度工資被確定為2500元/月,那么,在2010年底統(tǒng)計,張虎先生應該享受2500元/月的工資,公司應該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。
這中薪資模式既可以充分調動銷售人員的積極性,又兼顧了薪酬體系的相對公平!讓每個銷售人員每年都是新起點,每年都要努力奮斗。
2、結合行業(yè)特點,將相關福利待遇等通過銷售任務完成比例點數(shù)來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等,通過對各項福利等的量化,既可以降低公司管理費用的增加,又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費用,從而更好的降低公司的運營風險。
在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的,只要企業(yè)在合適的時候采取了合適的薪酬制度,通過一種機制來完成個人目標的成長和企業(yè)目標的實現(xiàn),這種薪酬制度就是好制度,就是值得企業(yè)采取的。