管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
管理性企業(yè)文化是指的是企業(yè)在處理對內(nèi)管理過程的各種關系中所形成的價值觀和方法論。下面學習啦小編帶你了解管理性企業(yè)文化的內(nèi)容。
管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
1.責任、權(quán)利和利益的有效結(jié)合
責權(quán)利的有效結(jié)合是經(jīng)濟活動的內(nèi)在原則。只有在責權(quán)利有效結(jié)合的條件下，經(jīng)濟活動的主體才能既有積極性，又能自我約束。否則，只有責任而沒有權(quán)利和利益，就使經(jīng)濟主體缺乏活力;而只有權(quán)利和利益而沒有責任，經(jīng)濟主體就沒有約束，會損害其它經(jīng)濟主體的利益。正是因為這樣，責權(quán)利的有效結(jié)合不僅在管理制度中要體現(xiàn)出來，而且還要作為價值觀念，即管理性企業(yè)文化體現(xiàn)出來。企業(yè)管理性企業(yè)文化的重要內(nèi)容，就是人們在觀念上的責權(quán)利相結(jié)合。
任何一個企業(yè)都有一定的組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是企業(yè)管理性企業(yè)文化的載體。企業(yè)的組織機構(gòu)是否適應生產(chǎn)經(jīng)營和管理的需要，不僅反映出不同的管理性企業(yè)文化，還直接影響企業(yè)管理的成效。那么，組織機構(gòu)究竟要解決什么核心問題呢?現(xiàn)代管理制度認為，組織機構(gòu)要解決的核心問題就是責權(quán)利三者的匹配問題。企業(yè)只有做到責權(quán)利的對等匹配，企業(yè)才能高效地運行。而且，這種責權(quán)利的對等，必須體現(xiàn)在企業(yè)的每一個工作崗位和每一道工序上，并且作為價值觀念支配每一個人。
2.生產(chǎn)要素功能最大化發(fā)揮和生產(chǎn)要素功能最小化消耗的有效結(jié)合
企業(yè)的效率主要表現(xiàn)在企業(yè)的管理是否最大化地發(fā)揮了生產(chǎn)要素的功能，以及是否最小化地消耗了生產(chǎn)要素的功能兩個方面。這兩個方面在本質(zhì)上是相同的，都是盡量增加產(chǎn)品并減少成本，只是其前提不同。生產(chǎn)要素功能的最大化發(fā)揮和生產(chǎn)要素功能的最小化消耗之間對比后的差異，就是度量企業(yè)效益的重要指標。企業(yè)是否能充分利用生產(chǎn)要素和最小消耗生產(chǎn)要素，不僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要問題，也是管理性企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。
增加產(chǎn)品減少成本，是每個企業(yè)都知道的道理，但是真正在每個員工中樹立這一意識，并把這一原則落實到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)卻并不那么容易。這一點上日本企業(yè)做得比較成功。他們從美國進口設備，用同樣的設備往往可以生產(chǎn)出超過美國的產(chǎn)品。日本的產(chǎn)品，往往以性能優(yōu)越、價格便宜而著稱。這主要是由于日本企業(yè)的員工，尤其是現(xiàn)場生產(chǎn)人員增加產(chǎn)量和節(jié)約成本的意識非常強烈，經(jīng)常開動腦筋對生產(chǎn)設施加以改進的緣故。
3.企業(yè)風險與企業(yè)風險自然人化的有效結(jié)合
任何企業(yè)的經(jīng)營，都要面臨許多的不確定性，這種不確定性構(gòu)成了企業(yè)的風險，其中以市場風險最為重要。那么，企業(yè)需要通過什么樣的方式來降低風險呢?這是企業(yè)管理中經(jīng)常要解決的問題，也是管理性企業(yè)文化要解決的重要問題。管理性企業(yè)文化在某種程度上講，是一種風險價值的約束和激勵。
現(xiàn)代管理理論指出，要降低企業(yè)的風險，首先要避免企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營決策失誤，然后最好的方式就是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力。通過充分發(fā)揮員工的能力，變企業(yè)被動地抵御風險為主動地抗擊風險，這樣企業(yè)抗風險的能力才會得到顯著的提高。而要充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力，最好的辦法是將企業(yè)風險自然量化到企業(yè)每一個員工身上，使每個人都感到企業(yè)風險就是自己的風險，隨時受到風險的約束和激勵。
將企業(yè)風險自然人化，就是使每個員工都感到風險的壓力，而且這種風險意識深入到每個人的腦海中，作為風險意識而長期存在。將企業(yè)風險與員工個人風險內(nèi)在地結(jié)合在一起，其結(jié)果必然使人們產(chǎn)生巨大的壓力和動力，為了規(guī)避自身風險而努力工作。每個人都化解了自己的風險，那么，企業(yè)風險也就最大化地被化解了。
4.管理制度與人本主義的有效結(jié)合
不同國家的企業(yè)，由于社會文化背景的不同，在管理性企業(yè)文化方面也存在著一些差異。比如，英美國家的企業(yè)比較強"理性"管理，注重規(guī)章制度、管理組織結(jié)構(gòu)、契約、個人奮斗、競爭等作用，而東亞的企業(yè)則更強調(diào)"人性"的管理，如強調(diào)人際關系、資歷、群體意識、忠誠、合作等的作用。也就是說，在是以理性為本、還是以情感為本，以物為本、還是以人為本的問題上，英美企業(yè)管理和東亞企業(yè)管理形成了鮮明的對照，從而形成了兩種不同的企業(yè)管理模式。那么，對于以管理制度為本和以人為本的管理，究竟哪一個更適合我國現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求呢?這是企業(yè)選擇管理模式時需要考慮的問題，更是管理性企業(yè)文化所要解決的重要問題。
我國企業(yè)的實踐表明，只有將管理制度與人本主義有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能獲得成功。這是因為：第一，企業(yè)的管理離不開科學的管理制度。企業(yè)的管理制度是企業(yè)為達到組織目標而在生產(chǎn)管理實踐活動中制訂的各項規(guī)定和條例，包括企業(yè)的人事制度、作業(yè)管理制度、財務制度、民主監(jiān)督制度等，顯然，企業(yè)的管理制度是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力措施和手段。它作為企業(yè)員工的行為規(guī)范，能使員工個人的活動得以合理地進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制性手段。因此，企業(yè)的各項管理制度，是企業(yè)進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理所必需的，是一種強有力的保證。第二，企業(yè)中最活躍的因素是人，離開了人的企業(yè)是不可能存在的，人是企業(yè)最重要的資源，也是管理的主要對象。因此，要管理好企業(yè)，首先要把人管理好，即以人為本。在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心就是如何看待企業(yè)員工的權(quán)利和需要的問題。只有充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓其充分發(fā)揮好應有的權(quán)利，并較好地滿足職工不同層次的需要，企業(yè)管理才能把人管好。由以上兩個方面看出，管理制度和以人為本對于企業(yè)來講都是重要的，不可偏廢，只有將管理制度與人本主以有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能獲得成功。
5.員工自我約束和外在制度約束的有效結(jié)合
如上所述，人是企業(yè)最重要的資源。因此，如何管理好人不是企業(yè)管理人員的一部分工作，而是全部的工作。那么如何才能管理好人，是采取強迫式的管理、還是放任自流的管理呢?這是企業(yè)管理面臨的最棘手的問題。
美國著名管理學家麥格雷戈提出的X-Y理論，很大程度上為解決上述問題提供了必要的理論指導。X-Y理論包括兩個方面的意思，即X理論和Y理論。X理論認為，多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作;多數(shù)人沒有抱負，寧愿被領導、怕負責任，視個人安全高于一切;對多數(shù)人必須采取強迫命令。Y理論的看法則相反，認為：一般人并不天生厭惡工作;多數(shù)人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創(chuàng)造才能;控制和懲罰不是使人實現(xiàn)企業(yè)目標的唯一方法，還可以通過滿足員工的不同層次的需要，使個人和組織的目標融合一致。
按照上述X-Y理論，可以看出，對于滿足X理論的人來說，顯然管理制度多一些、細一些、嚴一些更好，他們只有在較強的外在制度約束下，才能工作得更好。對于滿足Y理論的人來說，情況則恰好相反，他們具有較強的自我約束能力，外在管理制度過多、過嚴反倒束縛了他們工作的積極性。那么，在實際工作中究竟是X理論還是Y理論更貼近企業(yè)管理的現(xiàn)狀呢?對此，我國企業(yè)的管理實踐表明，幾乎沒有一個企業(yè)是單純地符合X理論，或單純地符合Y理論，人們的表現(xiàn)往往居于X理論和Y理論之間。因此，在企業(yè)的管理中，應強調(diào)員工自我約束與外在制度約束的有效結(jié)合。
體制性企業(yè)文化內(nèi)容
1.自我主體性與忠誠觀念的有效結(jié)合
在企業(yè)中，忠誠觀念是必要的。企業(yè)作為一個人的群體，它的各項任務和目標的實現(xiàn)，都有賴于企業(yè)中的每一個人的努力和奉獻。如果企業(yè)凝聚力很低，職工對企業(yè)漠不關心，甚至連隊伍都不穩(wěn)定，就很難期望有較高的效率。但是，對企業(yè)僅有忠誠是不夠的。在我國的企業(yè)中，在從建國初期直至90年代以前的很長時期之內(nèi)，職工和企業(yè)的關系都是相當穩(wěn)定的，職工從進入廠門的那一刻起，他的生老病死以至子女等幾乎所有的問題都由企業(yè)包了下來，而職工也把企業(yè)視為自己的終身依靠。這種體制在其初期一度是有效的，但后來弊端就顯了出來，除去體制本身的因素不談，從企業(yè)文化的角度來看，與該體制在思想上扼殺了職工的自我主體性不無關系。
我們以往總是把職工視作企業(yè)的"螺絲釘"，安在哪里就在哪里發(fā)揮作用，而毫不考慮職工個人的感受。改革開放以來，人們開始意識到自身的價值，人的個性開始張揚，開始追求自身的滿足和自我目標的實現(xiàn)。不尊重職工的自我主體性，就不能激發(fā)他們的工作熱情，甚至職工對企業(yè)的忠誠也會遭到損害，優(yōu)秀員工會跳槽或從事第二職業(yè)，對于本職不能盡心盡力。
必須將職工的自我主體性與忠誠觀念統(tǒng)一起來。這包括兩個層次：一是企業(yè)僅僅是職工業(yè)務上的組織者和領導者，并沒有權(quán)利去干涉和包辦職工的一切，必須尊重職工的人格、信仰、觀念等;二是不能將職工僅僅看作生產(chǎn)要素和管理對象，必須充分尊重他們自己的意愿，關心他們的發(fā)展和提高。培育人才是關心人的根本。對于職工來說，愛本職是愛企業(yè)的前提，熱愛本職，職工才能達到對企業(yè)的忠誠，實現(xiàn)自我主體性與忠誠觀念的統(tǒng)一。在自我主體性與忠誠觀念相一致的情況下，職工的聰明才智可以得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的效率也會得到不斷的提高。我們經(jīng)常羨慕日本企業(yè)的職工肯為企業(yè)著想，不斷提出生產(chǎn)經(jīng)營的各種合理化建議，其實這正是其自我主體性與忠誠觀念有效結(jié)合的結(jié)果。
2.自我獨創(chuàng)能力與協(xié)作性團隊精神的有效結(jié)合
社會化生產(chǎn)的最本質(zhì)特征是分工協(xié)作，企業(yè)進行的是一個龐大的、復雜的系統(tǒng)工程，必須將之切割成多個部分，這些小的部分可能由個人獨立來完成，也可能由人的較小群體合作來完成，部分與部分之間也要協(xié)作和配合。因此，各司其責、獨當一面的能力與相互協(xié)作、共同努力的團隊精神在企業(yè)中都是需要的，二者從來沒有偏廢過。但是，不同類型的企業(yè)有著不同的側(cè)重。
人們通常把典型的美國企業(yè)稱為"A模式"，而把典型的日本企業(yè)稱作"J模式"。A模式強調(diào)專業(yè)化，每個員工僅負責一門業(yè)務，完成上級下達的可衡量的指標和任務即可，其它方面的的業(yè)務與己無關;個人對自己的工作負完全的責任，因此需要他們發(fā)揮個人能力，獨創(chuàng)性地解決生產(chǎn)中的問題。J模式強調(diào)協(xié)調(diào)與合作，在日本沒有一個單獨的個人對某件特殊事情擔負責任，而是一組雇員對一組任務負有共同責任，幾乎所有的工作都需要大家齊心協(xié)力去共同完成。
我們國家的企業(yè)在借鑒這些先進經(jīng)驗的時候不能照搬，因為不同的模式都是與不同的社會文化和心理狀態(tài)相對應的，在我國搞A模式說不定會搞成山頭主義，搞 J模式則可能造成責任推諉，人人負責而又無人負責。必須將兩者結(jié)合起來。威廉.大內(nèi)提出的"Z理論"是值得我們借鑒的。Z理論之"Z"(Zygote，合子，受精卵)就是主張將日本和美國的成功經(jīng)驗相互融合，它試圖通過培養(yǎng)員工之間的信任、微妙性和親密性來促進每個人的努力彼此協(xié)調(diào)起來產(chǎn)生最高的效率。
3.利益最大化目標與艱苦創(chuàng)業(yè)精神的有效結(jié)合
我們的傳統(tǒng)觀念在這一點上是有誤解的，認為兩者是排斥的，講利益最大化就不能講艱苦創(chuàng)業(yè)精神，講艱苦創(chuàng)業(yè)精神就不能講利益最大化，或者認為講利益最大化是資本主義企業(yè)的特征，講艱苦創(chuàng)業(yè)精神是社會主義企業(yè)的特征，這些理解都是不正確的，必然給實踐帶來消極的影響。
從廣義上講，人都是理性的，總是按照使自己的利益最大化的原則來行事。他來到企業(yè)工作，首先是一種謀生的手段，他向企業(yè)奉獻出自己的辛勤勞動和聰明才智，首先是為了從企業(yè)獲得回報，取得個人最大化的物質(zhì)利益。但是，人是一種復雜的動物，除了物質(zhì)利益的需要，還有精神享受的需要。美國心理學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，人在滿足了基本生理需要之后，其它層次的需要就開始變得突出起來，甚至可以起到支配作用。因此，承認人的利益最大化的目標，并不排斥艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，員工在企業(yè)困難的時候，仍然可能同心同德，與企業(yè)共渡難關。
那么，如何把利益最大化的目標與艱苦創(chuàng)業(yè)的精神結(jié)合起來呢?一方面，應當給企業(yè)的職工以足夠的物質(zhì)利益，如果職工在企業(yè)勞動所得的回報不足以維持生活的基本需要，就缺乏全身心為企業(yè)工作的基本條件，人才流失、回扣受賄現(xiàn)象就會不可避免地出現(xiàn)。國有企業(yè)為什么留不住人?就是因為這里的待遇太低了，一個優(yōu)秀人才的所得還不及社會平均的收入水平，當然不會安心。另一方面，營造一個溫馨和睦，團結(jié)奮斗的環(huán)境，使人盡其才，人盡其用，讓每個人都感覺他只有在這里才能夠發(fā)揮自己的作用，最大化地體現(xiàn)自己的人生價值，哪怕在這里物質(zhì)待遇稍差一點也在所不惜。這樣，就把個人利益最大化的目標同艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神有效地結(jié)合起來了。
4.機會均等與企業(yè)等級觀念的有效結(jié)合
在企業(yè)中，完全的地位平等是不可能的，清潔工總是不可能與企業(yè)老總同時發(fā)號施令，無論在組織上還是實際運營中，上級和下級的區(qū)別都是隨處可見的。因此，在企業(yè)中淡化和回避等級觀念是不可取的。重要的是使每個職工自覺自愿地接受企業(yè)中的等級，要想做到這一點，必須實行機會均等的原則。
這實際上涉及到選拔人才的原則的問題。企業(yè)中的崗位，對每一個人機會都應當是等同的，其最終歸屬，應當取決于員工的個人意愿、業(yè)務素質(zhì)、領導能力等，如果它從某一個小圈子里直接任命，而排斥了多數(shù)人參與競爭的機會，那么?quot;合法性"就會在心理上遭受多數(shù)人的質(zhì)疑。如果多數(shù)人對業(yè)已形成的企業(yè)等級不能認同或存在抵觸情緒，企業(yè)經(jīng)營任務的上行下達就不能順利進行，效率自然也不會高。許多優(yōu)秀的經(jīng)營人才不愿到帶有明顯家族色彩的企業(yè)中去工作，也是出于同樣的原因。
美國的瑪麗.凱化妝品公司在用人上遵循這樣的原則：只要企業(yè)內(nèi)部有合適的人選，就不到外界去求才。當公司的某個職位出現(xiàn)空缺時，該部門主管便將之報給人事部門，人事部門將該職位的要求條件及相關事項張貼于各辦公室的布告欄上，凡是對自己原來工作不滿意而對新職位感興趣的員工，都可以提出申請，然后由人事部門對之進行面試考察和擇優(yōu)錄取。這樣做的好處是員工對于企業(yè)的等級能夠認同，而且知道晉升的大門永遠是向自己敞開的，因而工作起來就會加倍努力。
5.提高效率與追求公平的有效結(jié)合
企業(yè)中的公平包括橫向(人際之間)的公平和縱向(個人的不同時期之間)的公平，但其中起關鍵作用的是橫向的公平，它的涵義是每個員工獲得的報酬與其投入的比值相等。同樣的投入產(chǎn)生同樣的報酬，不同的投入也應當產(chǎn)生不同的報酬，才能稱得上是實現(xiàn)了企業(yè)的公平。需要澄清的一點是，公平?jīng)Q不等同于平均主義，過去我們的企業(yè)?quot;左"的思想的指導下，推行平均主義的政策，從廠長到普通職工，從工程師到勤雜人員，工資都相差無幾。這實際上是一種不講公平的表現(xiàn)，因為每個人獲得的報酬與他的投入的比值不相等。由于干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣，所以員工普遍缺乏積極性，生產(chǎn)效率很低。
由此可見，企業(yè)公平對員工有激勵作用，有助于企業(yè)效率的提高。但這也不是絕對的。首先，講公平本身需要成本，由于老板與經(jīng)理，經(jīng)理與員工之間的信息不對稱，考察每個人的努力程度十分困難，要付出時間和精力，從而降低企業(yè)的效率。其次，公平帶有主觀性，依賴于當事者個人的感受，因此絕對的公平從來都是不存在的，企業(yè)中更是如此。如果每個員工都糾纏于自己公平是否實現(xiàn)，相互攀比，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，影響企業(yè)的效率。為了避免這種現(xiàn)象，歐美的一些企業(yè)采取單獨的和秘密的給職工發(fā)獎的形式，使每個員工無法同其他人作比較，從而產(chǎn)生一種主觀上的公平感。
因此，企業(yè)必須把提高效率和追求公平有效地結(jié)合起來。必須做到賞勤罰懶，實現(xiàn)總體的公平，才能維持職工較高的積極性，產(chǎn)生更高的效率。同時，也應當對職工的公平心理加以引導，營造一種以奉獻為榮的氣氛，化不平感為自豪感。
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