國有集團企業(yè)資金管理問題及對策
國有集團企業(yè)資金管理問題及對策
資金是企業(yè)賴以生存的血液。隨著大型國有企業(yè)集團數(shù)量不斷增加，集團資金集中管理分散、預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)、“存貸雙高”等問題突出。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來看看國有集團企業(yè)資金管理問題，分析解決的對策。
國有集團企業(yè)資金管理問題
(一)資金管理分散，使用效率低
企業(yè)集團規(guī)模越大，一般其經(jīng)營范圍越廣，其內(nèi)部法人單位越多，組織架構(gòu)越復(fù)雜。如某市的供水集團公司，其下屬的二級公司、三級公司甚至四級公司多達50多個。這些獨立公司開設(shè)了大量銀行賬戶，據(jù)不完全統(tǒng)計，該集團及其下屬企業(yè)開立的銀行賬戶多達290多個。其中除正常業(yè)務(wù)賬戶外，還存在很多“關(guān)系賬戶”(如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業(yè)務(wù)需要而開設(shè)的賬戶等)。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內(nèi)資金只有幾萬、幾十萬，不少是多年未動用。大量存在的銀行賬戶，使集團資金過于分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，利用效率低下。
(二)資金監(jiān)控不力，存在資金安全死角
過多的獨立企業(yè)和過散的銀行賬戶，加之傳統(tǒng)的松散管理模式，使一些國有集團企業(yè)對下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報表層面，管理不嚴(yán)，監(jiān)控不力。另一方面，不少國有集團企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理理念影響，擔(dān)心管得過死會引發(fā)部門間沖突，索性不管或少管。也有一些傳統(tǒng)老國有企業(yè)，其內(nèi)部人員、利益關(guān)系復(fù)雜，部門間利益盤根錯節(jié)，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種松散的管理模式，使集團內(nèi)資金整體情況底數(shù)不清，管理失控，有些甚至出現(xiàn)了資金安全事故。
(三)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，“存貸雙高”問題突出
在集團公司內(nèi)部各子公司間，由于業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有些單位現(xiàn)金流大，資金相對寬裕，但由于缺乏規(guī)劃，大量資金以活期存款形式沉淀在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業(yè)，由于融資理念及內(nèi)部溝通不暢等原因，大量從金融機構(gòu)高息融資，集團企業(yè)內(nèi)部存在較嚴(yán)重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費嚴(yán)重，也加大了集團整體融資成本。如某國有集團公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬~8000萬元，年財務(wù)費用數(shù)百萬元。同時其下屬的一家工貿(mào)子企業(yè)，由于規(guī)模較小，融資能力偏弱，對一些盈利前景較好的項目也苦于資金不足無力投資，影響發(fā)展。與此相反，該集團公司下屬的一家施工企業(yè)，因工程業(yè)務(wù)量大及工程款收支存在時間差，其銀行賬戶內(nèi)經(jīng)常有4000萬~5000萬元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費。
(四)資金支出隨意性大，預(yù)算制度形同虛設(shè)
全面預(yù)算管理是資金管理的有效方法。但很多國有企業(yè)，由于管理理念等原因，還未建立全面預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖建立了預(yù)算制度，但在實際執(zhí)行中，預(yù)算沒有成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的剛性文件，有章不循，隨意調(diào)整，使預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業(yè)資金時緊時松，有時為滿足臨時性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時也使企業(yè)財務(wù)部門時常處于被動狀態(tài)。
(五)經(jīng)營理念保守，資金利用效率不高
國有企業(yè)集團，特別是市場經(jīng)營壓力不大的企業(yè)，如國有供電、供水、供熱等壟斷性行業(yè)，其經(jīng)營理念相對保守，萬事穩(wěn)為先，追求資金安全。特別是在當(dāng)前形勢下，國有企業(yè)的責(zé)任追究機制日趨嚴(yán)格，使企業(yè)的經(jīng)營者的風(fēng)險意識不斷強化，但同時也催生了求穩(wěn)怕亂思想，表現(xiàn)在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不愿冒風(fēng)險開展理財活動，使資金效能未有效發(fā)揮。
國有集團企業(yè)資金管理問題的解決對策
(一)樹立資金統(tǒng)管觀念
能否順利實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，集團管理層的觀念和決心是關(guān)鍵。集團管理層首先要統(tǒng)一認識，達成共識，并通過各種形式向基層單位傳達清晰的信息———集團資金必須要統(tǒng)管。在資金統(tǒng)管工作具體實施過程中，管理層要按照對資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計劃、分階段地逐級推動，確保資金安全。同時統(tǒng)籌規(guī)劃整體管理體系，配備必要的技術(shù)措施，提供相應(yīng)的制度保障，確保措施落實到位。其中，最基礎(chǔ)的工作，就是要整合集團內(nèi)部的銀行賬戶資源，撤銷內(nèi)部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎(chǔ)上通過增加必要技術(shù)措施，對下屬單位資金情況實行有效監(jiān)控，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險。
(二)健全制度，調(diào)動各單位積極性
建立集團內(nèi)統(tǒng)一的資金管理制度，溝通共享信息。各級財務(wù)部門要定期向管理層提供現(xiàn)金流量信息，除年度現(xiàn)金流量表之外，在日常工作中可根據(jù)不同情況，編制現(xiàn)金流量計劃，以及中長期現(xiàn)金流量預(yù)測報告。另外，在統(tǒng)一思想、共享信息的基礎(chǔ)上，也要從考核激勵機制入手，通過制定集團內(nèi)部資金收益獎懲指標(biāo)等，對在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營前提下，主動開展理財業(yè)務(wù)而創(chuàng)造資金收益的部門和單位給予獎勵，從而調(diào)動各單位負責(zé)人及財務(wù)人員的積極性。
(三)整合機構(gòu)，統(tǒng)一資金管理
資金集中管理模式很多，其中結(jié)算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要，在集團內(nèi)部設(shè)置的資金管理機構(gòu)，進行資金統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控。結(jié)算中心一般由集團公司的財務(wù)管理部門負責(zé)具體運作。結(jié)算中心不是集團的經(jīng)營單位，只是一個資金調(diào)劑和管理機構(gòu)，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本。內(nèi)部資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。
(四)推行全面預(yù)算管理
預(yù)算作為一種制度化的資金使用計劃，是實施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預(yù)算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。推行全面預(yù)算制度，可參照《預(yù)算法》的要求，牢固樹立預(yù)算的權(quán)威性，使集團資金預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。在資金預(yù)算管理中，必須分級審批，層層把關(guān)，做到嚴(yán)格按資金預(yù)算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
(五)注重資金的風(fēng)險管理
實施資金集中管理，要重視風(fēng)險控制。特別是在集團企業(yè)開展投資、理財?shù)却笠?guī)模資金運作時，要有效控制資金的投資風(fēng)險及支付風(fēng)險。有效控制企業(yè)投資風(fēng)險，要加強對投資項目的可行性論證，項目評審要做到科學(xué)、專業(yè)、充分，盡量把風(fēng)險概率控制到最低?？刂瀑Y金支付風(fēng)險，要通過健全資金審批程序，加強對各項資金支付手續(xù)的審核，強化各級人員資金管理責(zé)任意識。同時，通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門職能，強化內(nèi)控手段，嚴(yán)格監(jiān)督。特別是加強對企業(yè)重大經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)、堵塞內(nèi)控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事后各個環(huán)節(jié)，有效防范和化解資金風(fēng)險。綜上，國有企業(yè)集團加強資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強集團企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭能力，使集體企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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