如何加強對子公司的管理
如何加強對子公司的管理
一家公司是怎么對自己的子公司做出更好管理的呢?加強子公司的管理應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“加強對子公司的管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何加強集團公司對子公司的管理
①對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金運作、市場開拓以及企業(yè)發(fā)展等方面出現(xiàn)的問題和困難進行協(xié)調(diào)、幫助。
②對子公司完成經(jīng)營目標和貫徹執(zhí)行董事會決議的情況進行檢查和監(jiān)督，并對經(jīng)營者經(jīng)營效果提出考核意見。
?、壑笇ё庸矩瀼貓?zhí)行國家的有關(guān)政策、法規(guī)，合法經(jīng)營，對子公司違法亂紀、侵害股東利益的行為進行監(jiān)督、制止。
?、芏酱僮庸径ㄆ诎l(fā)送有關(guān)專業(yè)財務(wù)報表，對經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進行檢查和分析，并開展定期的經(jīng)濟活動分析與審計調(diào)查監(jiān)督，及時提出整改意見。
?、輰ψ庸镜漠a(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)運作進行檢查、通報，提出整改措施并督促落實。
四、母子公司管理的途徑
母公司對子公司的管理主要通過兩種途徑來實現(xiàn)，一是通過控股股東對子公司三會(股東會、董事會、監(jiān)事會)的重大決策實施控制型管理;二是作為集團公司對子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營實施服務(wù)型職能管理。
母公司對子公司董事會的控制型管理主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、完善母子公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立健全相關(guān)管理制度，規(guī)范運作
包括建立健全股東會、董事會，監(jiān)事會及經(jīng)理層，組織結(jié)構(gòu)和人員到位，明確“三會”的職責和權(quán)力，明確母公司對子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，使得股東代表、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要弄清弄懂自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責和權(quán)力以及工作程序。
2、加強對子公司的監(jiān)督和控制，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用
母公司要通過督促子公司定期召開股東會、董事會、監(jiān)事會，來貫徹其意志和決策，并按其管理范疇和程序，會前組織出任的董(監(jiān))事及有關(guān)職能部門，研究子公司的重大方案、計劃及報告并形成集中意見，股東代表和董(監(jiān))事必須重視貫徹母公司的意見，體現(xiàn)控股股東的意志，來行使自己的職權(quán)，這一點尤為重要。會后母公司要掌握紀要和決議內(nèi)容，通過出任的董(監(jiān))事進行落實，特別要注意發(fā)揮監(jiān)事會的作用，加強內(nèi)部審計，對越權(quán)和隨意變更董事會決議的現(xiàn)象予以糾正和通過相關(guān)程序處理。
3、優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成，提高董事會的決策效率
鑒于大多數(shù)企業(yè)集團中，董(監(jiān))事會的成員主要來自內(nèi)部，這些董(監(jiān))事長時間從事企業(yè)內(nèi)部管理，對現(xiàn)代企業(yè)制度和公司制的運作缺乏理論和實踐，對自身的職責和權(quán)力不夠清楚，作用往往發(fā)揮不夠，作為母公司一方要積極的加強培訓和教育，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，同時也要加強考核和管理，建立董(監(jiān))事任職資格制度，使董(監(jiān))事逐步實現(xiàn)知識化、專業(yè)化。在有條件的情況下，要適當吸收外部董(監(jiān))事，優(yōu)化董事會的構(gòu)成，提高決策的效率。同時在有條件時董事會還可以科學的設(shè)置一些如財務(wù)、法律、審計監(jiān)督等辦事機構(gòu)，提高董事會決策功能。
4、重視對經(jīng)營者的選擇，充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性
實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)制度能否發(fā)揮效果，企業(yè)經(jīng)營者是一個關(guān)鍵因素，因為經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營活動的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會應(yīng)建立和完善對子公司經(jīng)營者的選擇、任免、考核、獎勵機制，激勵和約束要相互制衡。建立科學合理的考核體系，包括年薪制、期權(quán)制等多種形式獎勵機制以及包括加強審計、委派財務(wù)總監(jiān)、法律顧問等內(nèi)外部制約手段的制約機制，使經(jīng)營者的責權(quán)利更好的相統(tǒng)一。
另外，在國家對企業(yè)集團的試點指導意見中就指出，企業(yè)集團核心企業(yè)應(yīng)該對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實行六個統(tǒng)一：
(1)發(fā)展規(guī)劃、年度計劃由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一對計劃主管部門;
(2)實行承包經(jīng)營的，由集團的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對核心企業(yè)承包;
(3)重大基建、技改項目貸款由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外;
(4)進出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對外;
(5)緊密層企業(yè)中國有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團核心企業(yè)統(tǒng)一向國有資產(chǎn)管理部門負責;
(6)緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導由集團核心企業(yè)統(tǒng)一任免。
六個統(tǒng)一的模式簡單地強調(diào)了集團中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團中心應(yīng)該關(guān)注的焦點和自身的工作重心。在實際的執(zhí)行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
五、集團對下屬企業(yè)的管控模式，按集團的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
財務(wù)管控型：集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
還有其他一些模型設(shè)計方式，如分成經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業(yè)務(wù)沒有直接的指導，主要負責對外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對外投資的結(jié)構(gòu);具有部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)和影響，集團中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購進、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。
集團對子公司管理的思考
年來，企業(yè)集團化發(fā)展的趨勢日益加強，集團管控也隨之成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要問題之一。集團管控即母公司(集團)對子公司的管理，體現(xiàn)其對子公司的控制力，關(guān)系著集團與子公司的合作及協(xié)同發(fā)展等問題。項目中發(fā)現(xiàn)，集團對子公司的管理問題已成為集團公司“頭疼”、子公司“吐槽”中的最大問題。問題主要表現(xiàn)為集團認為子公司能力不足需要扶持以使集團壯大，而子公司則抱怨集團“管得太多”以致工作效率降低。
母子公司間的權(quán)利博弈問題是企業(yè)集團普遍面臨的難題。從權(quán)利需求角度來看，根據(jù)社會心理學家戴維·麥克利蘭的成就理論，“權(quán)利需求是個體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對外在的環(huán)境產(chǎn)生一種控制感，而不希望在現(xiàn)實面前無能為力、無所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權(quán)利。我國人多資源緊缺的條件下，權(quán)利獲取意味著資源分配權(quán)的掌握，因此，對權(quán)利的追逐更加普遍。從子公司角度，領(lǐng)導者作為公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的權(quán)利，以充分代表其公司法人行使職權(quán)。集團角度，作為母公司則希望通過管控確保子公司經(jīng)營行為的規(guī)范性，使整個集團獲得最佳經(jīng)濟效益。
客戶公司集團對子公司管理問題突出主要是因為集團對下屬公司的管理控制系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)流程設(shè)置方面存在缺陷。管理控制系統(tǒng)方面，集團對下屬公司的管理停留在業(yè)務(wù)操作的層面，管控力度較高，以致下屬公司的自主性受限，同時對集團產(chǎn)生嚴重依賴;業(yè)務(wù)流程設(shè)置方面，公司眾多流程設(shè)置繁瑣且復(fù)雜，存在集團總部權(quán)屬公司間的交叉簽審、意見清樣等情況，工作流程不清，這嚴重影響下屬公司工作效率。此外，集團對子公司管控的缺陷還帶來了分子公司間同業(yè)競爭等一系列的問題。客戶公司亟需通過管理控制系統(tǒng)和流程的優(yōu)化來改善目前存在的問題。
根據(jù)集團管控的主流觀點，集團管控主要包含三種類型，即財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營控制型三種形式。三類管控模式各具特點：財務(wù)控制型和運營控制型分別為集團分權(quán)和集權(quán)的極端情況，戰(zhàn)略管控型則處于兩者之間;財務(wù)管控型適合發(fā)展成熟的企業(yè)集團，戰(zhàn)略管控型適用于母子公司之間產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團，運營控制型則適合于強調(diào)公司整體行為統(tǒng)一的集團。根據(jù)客戶公司的特點可以看出，目前“以運營控制型的管控模式為主，同時逐步發(fā)展過渡為戰(zhàn)略管控型模式”更適合集團發(fā)展。當下客戶公司采用的更接近于運營管控模式。
筆者通過對上述問題的思考，提出以下優(yōu)化手段：首先，建立全面預(yù)算管理制度，實行資金和費用的全面預(yù)算管理;其次，完善內(nèi)部審計制度，以強化集團對子公司的監(jiān)督約束機制。再次，應(yīng)用信息化技術(shù)，為集團對子公司的管理提供保障。集團對分子公司管理的優(yōu)化是推動集團發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也是當下諸多企業(yè)集團的迫切需求。做好集團管理工作方能實現(xiàn)分子公司的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)集團的整體壯大。
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