海爾公司的管理方法是什么
海爾公司的管理方法是什么
海爾公司的管理一般是什么內(nèi)容？海爾都是怎么管理好自己的企業(yè)的？這些問題相信大家都很感興趣吧，我們一起來看看！
海爾公司的管理模式
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進(jìn)的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標(biāo)系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個(gè)崗位的各個(gè)環(huán)節(jié)到車間的每一項(xiàng)細(xì)小工作都落實(shí)到責(zé)任者，當(dāng)日事當(dāng)日畢，同時(shí)要找出差距，提出改進(jìn)目標(biāo)。每一個(gè)班組有一個(gè)日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個(gè)員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個(gè)車間都有一塊印著兩個(gè)腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評(píng)。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。
二、“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實(shí)行“市場(chǎng)鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語拼音的第一個(gè)字母)。這是海爾面對(duì)國際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變?cè)械闹本€式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)海爾人都直接面對(duì)市場(chǎng)。
具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場(chǎng)關(guān)系，每個(gè)員工不再是
僅僅對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場(chǎng)，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)員工都成為市場(chǎng)創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上，激活每個(gè)員工的責(zé)任心，變壓力為動(dòng)力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。
這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對(duì)企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬;如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。
“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。
三、80/20責(zé)任原則
海爾集團(tuán)靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運(yùn)用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80：20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項(xiàng)目，即20%，以帶動(dòng) 80%。運(yùn)用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對(duì)于錯(cuò)誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為 80/20，即干部要對(duì)其下屬的錯(cuò)誤負(fù)80%的責(zé)任，具體工作人員負(fù)20%的責(zé)任。 “誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細(xì)均有人管;海爾的運(yùn)轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責(zé)，賞罰分明。
by.傅鵬偉，吳穎祥，彭馳
海爾公司治理模式
海爾公司董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)和有效性
現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效 的人事制度。張瑞敏的看法是：人，當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)。早在80年代，領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰不抓緊引進(jìn)人才，誰就會(huì)丟掉市場(chǎng)。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12字用人方針。
張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度 較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘 和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。他引用一句古語解釋：“上下同欲者，勝。”他要求管理必須身先士卒，對(duì)員工則強(qiáng)調(diào)參與意識(shí)。在海爾，就要營造“人人是人才” 的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)”。
張瑞敏閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢 若渴、愛才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團(tuán)結(jié)在周 圍，終于在西蜀建朝立國;若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。”這種思想有助于員工建立自信心，鼓勵(lì)他們自己磨煉自己。
海爾公司經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)和有效性
在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)(獎(jiǎng))和負(fù)激勵(lì)(罰) 兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種 積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如，在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。
一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵(lì)的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(jiǎng)(正激勵(lì))懲(負(fù)激勵(lì))必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果;只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合。
“人人是人才，賽馬不相馬”是公司的人才觀。員工能翻多大跟 頭，就給員工搭建多大舞臺(tái)，為每個(gè)員工營造出創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。公司的人才制度充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，讓每個(gè)人都能感受到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的壓力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善青島海爾股份有限公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個(gè)人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
海爾公司股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)按照激勵(lì)計(jì)劃考核辦法及公司業(yè)績(jī)考核體系確定激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)額度，授予后需經(jīng)監(jiān)事會(huì)核實(shí)名單，并在兩個(gè)交易日內(nèi)進(jìn)行公告，公司需聘請(qǐng)律師對(duì)該等激勵(lì)對(duì)象的資格和獲授是否符合本激勵(lì)計(jì)劃出具專業(yè)意見。
董事會(huì)應(yīng)將預(yù)留激勵(lì)對(duì)象確定及激勵(lì)額度分配等事項(xiàng)在最近一次股東大會(huì)做出說明。股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善海爾公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個(gè)人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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