西方企業(yè)管理方法有哪些(2)
西方企業(yè)管理方法有哪些
奈特說：一個實施價值管理的公司，其目的是給投資者帶來價值，管理者的角色是為股東創(chuàng)造價值，意味著達到或超過股東們對價值創(chuàng)造的預(yù)期;一個歸股東所有的公司唯一的目標(biāo)是價值最大化。在把經(jīng)濟價值理解為股東價值的同時，他們并沒有否認應(yīng)為其他利益主體創(chuàng)造價值。奈特說:現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于價值的討論都集中于為股東創(chuàng)造價值，但管理者、消費者、雇員、供應(yīng)商和公司所在的社區(qū)等其他利益相關(guān)者的價值同時也包括在內(nèi)。扎柯爾認為，股東經(jīng)濟價值的最大化也就保障了其他相關(guān)者利益的最大化，因為股東在利潤分配時處于供應(yīng)商、員工、債權(quán)人、稅務(wù)部門之后，是最后的分享利益者。研究者把價值定義為經(jīng)濟價值的原因是，價值是一個抽象的概念，不同的企業(yè)對價值有著不同的理解，不同的員工對價值有著不同的判斷，不利于企業(yè)最大可能地創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)必須對價值進行明確的界定，“一個公司要想真正實現(xiàn)價值管理，需要管理人員把價值最大化作為目標(biāo)”(奈特)。
可以看出，無論精神價值管理，還是經(jīng)濟價值管理，都是在倡導(dǎo)一種新的管理理念、一種新的管理方法。奈特在《基于價值的管理》序言中說：“本書提供一個與眾不同的方法，即以價值為基礎(chǔ)進行管理”。格里斯利在《價值管理》中說:對價值進行直接管理實在太復(fù)雜，究競應(yīng)該怎樣做，我們可以有許多選擇，但絕不能因為它太復(fù)雜，而干脆放棄。實際上，我們也不可能干脆放棄，因為“每一位經(jīng)理都正在對他人的價值進行管理”。
3價值管理的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
價值管理盡管很復(fù)雜，但西方管理學(xué)界從不同的角度對此作了深入的探索。筆者對現(xiàn)有的成果進行了研究，認為價值管理主要包括以下四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是確立明確的價值理念;二是經(jīng)營價值驅(qū)動要素;三是在經(jīng)營的全過程實施價值管理;四是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和員工價值的溝通。
確立明確的價值理念，是價值管理的第一步。無論精神價值還是經(jīng)濟價值的管理，都是為了明確一點：企業(yè)經(jīng)營管理要對企業(yè)追求的價值作出清楚的界定，以此確立企業(yè)上下行為的依據(jù)，確立企業(yè)的靈魂。企業(yè)根據(jù)明確的價值選擇，才能確立自己的使命、事業(yè)領(lǐng)域、戰(zhàn)略及策略、制度設(shè)計，以及引導(dǎo)員工行為的方式方法。對于一個正在經(jīng)營中的企業(yè)來說，只要明確了企業(yè)價值的準(zhǔn)確定位，并按照這一標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面認真進行審視，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪些環(huán)節(jié)是影響價值創(chuàng)造的因素。扎柯爾說：“對價值和價值創(chuàng)造的活動達成共識，將共同的努力注入企業(yè)使命中，這是企業(yè)成功最關(guān)鍵的一步。”他提出，影響人們對價值達成共識的障礙主要是以下四個方面:對價值和驅(qū)動要素定義模糊、自私行為(過分爭取個人或小團體利益的活動)、負面竟?fàn)?企業(yè)內(nèi)部個人或部門之間失去控制的竟?fàn)?以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領(lǐng)和規(guī)范員工和部門的行為。
經(jīng)營價值驅(qū)動要素，是實現(xiàn)價值管理的秘訣。價值驅(qū)動要素是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)造性活動，只有通過這樣一些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：“價值驅(qū)動要素是影響或推動價值創(chuàng)造的一個決策變量。”他強調(diào)說：價值驅(qū)動要素不是結(jié)果，而是決定后果的要素。奈特認為：價值驅(qū)動要素是對經(jīng)營活動和財務(wù)運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制，價值驅(qū)動要素存在于企業(yè)的各個領(lǐng)域，包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源的開發(fā)和利用等等。這兩個定義既強調(diào)了價值驅(qū)動要素對價值創(chuàng)造的決定性意義，又強調(diào)了它是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個動態(tài)變量。《如何成為更好的價值創(chuàng)造者》給出了很多通俗易懂的案例。
在經(jīng)營管理的全過程實施價值管理，是實現(xiàn)價值管理的關(guān)鍵。價值管理的目的既是為了實現(xiàn)價值最大化，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值。所以，價值管理不是一次或一段時間完成的任務(wù)，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程。它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、內(nèi)外部竟?fàn)?、薪酬制度等等緊密聯(lián)系在一起。奈特說：價值管理不僅要求管理者確立以價值創(chuàng)造為前提進行決策的理念，重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中。所以，價值管理從規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略開始，到取得財務(wù)結(jié)果而結(jié)束，它把戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、激勵機制、財務(wù)報告4個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創(chuàng)造保持高度的一致性和連續(xù)性。扎柯爾提出了一個既簡單又有力的工具一一價值創(chuàng)造整體模式。它把企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動與四個動詞一一“控制、竟?fàn)?、?chuàng)造、協(xié)作”聯(lián)系起來，并把這四個動詞放在一個十字分割而成的四個象限之中，并以不規(guī)則四邊形邊距長短的變化，形象地表示出侮一部門的價值創(chuàng)造活動與其他部門價值創(chuàng)造活動的關(guān)系，為員工和不同職能部門準(zhǔn)確地理解價值創(chuàng)造的多樣性，協(xié)調(diào)不同部門圍繞價值創(chuàng)造這一共同目標(biāo)而努力，提供了很好的工具。扎柯爾說：“若能創(chuàng)造性地將價值創(chuàng)造整體模式應(yīng)用于解決實踐中的問題，員工就能從多角度理解價值創(chuàng)造，這對于企業(yè)的成長和成功至關(guān)重要。”
領(lǐng)導(dǎo)與員工的價值溝通，是進行價值管理的基本保障。價值管理說到底需要通過一系列的行為實現(xiàn)，這就涉及到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者應(yīng)該如何與員工在對價值目標(biāo)地認識上形成共識，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與員工之間的價值溝通是價值管理的重要一環(huán)。施樂公司的員工評價負責(zé)公司日常事務(wù)的總經(jīng)理說：一個特別能干的人，但無法使全體員工相互溝通。格里斯利在《價值管理》中同樣強調(diào)了價值溝通的重要性。他認為，價值管理重在過程，“價值規(guī)范只有被視為一種過程，而不是一個結(jié)果時才有價值”。
領(lǐng)導(dǎo)與員工的價值溝通，是進行價值管理的基本保障。價值管理說到底需要通過一系列的行為實現(xiàn)，這就涉及到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者應(yīng)該如何與員工在對價值目標(biāo)地認識上形成共識，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與員工之間的價值溝通是價值管理的重要一環(huán)。施樂公司的員工評價負責(zé)公司日常事務(wù)的總經(jīng)理說：一個特別能干的人，但無法使全體員工相互溝通。格里斯利在《價值管理》中同樣強調(diào)了價值溝通的重要性。他認為，價值管理重在過程，“價值規(guī)范只有被視為一種過程，而不是一個結(jié)果時才有價值”。
西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷的過程
訂貨點法。在40年代，計算機系統(tǒng)還沒有出現(xiàn)，為了解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。
時段式MRP。到60年代隨著計算機系統(tǒng)的發(fā)展，使得短時間內(nèi)對大量數(shù)據(jù)進行復(fù)雜運算成為可能。于是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。
閉環(huán)MRP。隨著人們認識的加深及計算機系統(tǒng)的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發(fā)展，在70年代為解決采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的管理，發(fā)展了生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃以及采購作業(yè)計劃理論。
MRPII理論。 8O年代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部信息得到充分共享，MRP的各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個集采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、工程技術(shù)等為一體的子系統(tǒng)。于是發(fā)展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。
ERP的產(chǎn)生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業(yè)競爭的空間和范圍進一步擴大，80年代主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面管理的思想隨之逐步發(fā)展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初(1991)美國加特納公司(Gartner Group Inc)首先提出了ERP的概念報告。
企業(yè)管理的目的是使企業(yè)更有效地運作。衡量企業(yè)運作效率，目前管理者最常用的四個判斷工具為：
基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財務(wù)比率等;
生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等;
能力信息，如企業(yè)相對于競爭者的專長和弱點;
資源分配信息，包括資源和人力等。
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