企業(yè)管理的經(jīng)濟(jì)方法是什么
企業(yè)管理的經(jīng)濟(jì)方法是什么
最經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理方法是什么內(nèi)容呢?企業(yè)管理現(xiàn)在有什么好的最佳的方法?小編為你帶來了“企業(yè)管理經(jīng)濟(jì)方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)管理五步走：計劃、流程、組織、戰(zhàn)略、文化
1計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當(dāng)中，大多數(shù)人都認(rèn)為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。
目標(biāo)是計劃管理的基點(diǎn)。計劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個條件：一、高層強(qiáng)有力的支持;二、目標(biāo)要能夠檢驗(yàn);三、目標(biāo)是經(jīng)過高層管理者確認(rèn)的。
資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象，其實(shí)計劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，要實(shí)現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標(biāo)與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時候，計劃管理得以實(shí)現(xiàn);當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費(fèi)資源。所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
2流程管理
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：一是打破職能管理習(xí)慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣;三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
打破職能習(xí)慣。中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。
在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即：以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。
3組織管理
權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則：一是指揮統(tǒng)一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來進(jìn)行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。組織設(shè)計的古典原則只是想平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。
專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多問題，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是，專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜。如果一切以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，尊重標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們就不會再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。
分權(quán)。不少企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實(shí)施起來常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權(quán)。分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不再能收回，而授權(quán)是可以收回的，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。
4戰(zhàn)略管理
企業(yè)的核心競爭力包括三個基本特征：一、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);三、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”。
核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實(shí)力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨(dú)特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。
戰(zhàn)略管理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制、以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織、創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機(jī)制、以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。
基于此，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競爭優(yōu)勢。
5文化管理
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因?yàn)檫M(jìn)入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別：單憑財富并不能成為社會的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向，一個企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式和管理方式的體現(xiàn)。
企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)特征。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)—團(tuán)隊(duì)個性魅力(團(tuán)隊(duì)文化)—企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)型，這其中還有相當(dāng)長的路要走。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)管理策略
一、找到焦點(diǎn)，重點(diǎn)突破
企業(yè)好比父母，產(chǎn)品好比孩子，孩子不是越多越好，而是要精能，產(chǎn)品規(guī)劃先要樹立唯一的特色，把自己的長板發(fā)揮到極致，不斷聚焦，產(chǎn)品才會有第一品牌。品類做減法，利潤做加法，找出核心產(chǎn)品，明星產(chǎn)品，塑造知名品牌，提升品牌持久盈得。采取產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、人力資源聚焦等措施，管理者要聚焦在重要人員身上，把50%的時間給優(yōu)秀者，25%的時間給新人，15%的時間給正在努力但沒有結(jié)果者，10%的時間用來管理落后者。
欲做強(qiáng)勢，必作趨勢。認(rèn)清國家宏觀政策的調(diào)控趨勢，國家提倡的，強(qiáng)調(diào)的，引導(dǎo)的，這些都是機(jī)會，就是趨勢。80年代敢擺地攤，可成為萬元富翁;90年代敢拿出幾千塊錢買支股票掙錢，可成為百萬富翁;00年代敢玩互聯(lián)網(wǎng)，可以成為億萬富翁，現(xiàn)在可不行，需要小心謹(jǐn)慎步步為營。在創(chuàng)新研發(fā)上做唯一，調(diào)研消費(fèi)者需求研發(fā)新產(chǎn)品，在產(chǎn)品面上，人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我轉(zhuǎn)，揚(yáng)新品之名，廣告產(chǎn)品特性。賣點(diǎn)要客制化差異化，一個賣點(diǎn)造一個著名品牌，品牌訴求上要求單一明確，總之，順應(yīng)潮流，趁勢成長。
二、認(rèn)清形勢，把握時機(jī)
縱觀全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程，一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)成長將分為起步時的高速成長階段，及成熟后的中低速成長階段。其中，高速成長階段的周期約為25年，例如美國的高速成長約在1950年——1975年，日本為1965年——1985年，臺灣為1970年——1995年，而中國約為1990年——2015年，據(jù)此，我們推論中國已經(jīng)或即將進(jìn)入中低速成長階段，也就是新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)中低速成長階段，機(jī)遇和運(yùn)氣不復(fù)存在，企業(yè)唯有百分之百地憑借實(shí)力才能生存或發(fā)展，才能在激烈競爭的市場環(huán)境中屹立不搖，穩(wěn)健成長并脫穎而出。
三、回歸原點(diǎn)，完善管理
全面推動實(shí)戰(zhàn)型TQM是最佳抉擇，實(shí)戰(zhàn)型TQM讓企業(yè)邁向卓越經(jīng)營，中央經(jīng)濟(jì)會議強(qiáng)調(diào)，2015年是全面深化改革的關(guān)鍵之年，未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，智能化、信息化、將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢，廣大質(zhì)量工作者必需為推動全面質(zhì)量提升，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，深化改革積極貢獻(xiàn)心力。如此說來，推行全面質(zhì)量管理確實(shí)是經(jīng)營企業(yè)最佳的選擇，可以強(qiáng)化企業(yè)的體質(zhì)，提升企業(yè)競爭力。
1、夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)
推行全面質(zhì)量管理的第一階段任務(wù)是“夯實(shí)基礎(chǔ)管理”，一是5S現(xiàn)場管理、二是班組建設(shè)，三是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
2、落地基礎(chǔ)管理體系
推行全面質(zhì)量管理第二階段任務(wù)是“夯實(shí)落地”，一是日常要項(xiàng)管理，二是基層品質(zhì)建設(shè)，三是品管圈活動。中層的日常要項(xiàng)管理與高階層的戰(zhàn)略方針管理，如此，將能促進(jìn)企業(yè)管理由下而上的連貫，將管理體系全面鋪開，標(biāo)準(zhǔn)化體系全方位串連，一方面鞏固原有管理制度，另一方面是促使全面質(zhì)量管理的原型構(gòu)架完全體現(xiàn)，基層開展品管圈活動成果發(fā)布會，中層有干部每月實(shí)績月報，高層經(jīng)營者的中長期戰(zhàn)略方針目標(biāo)與年度方針目標(biāo)，打好整個企業(yè)的穩(wěn)健基礎(chǔ)，也為日后快速成長做好準(zhǔn)備。
3、提升全面管理職能
推行全面質(zhì)量管理第三階段任務(wù)是“加強(qiáng)部門職能管理”，一是部門職能管理，二是戰(zhàn)略方針管理。打造新產(chǎn)品開發(fā)體系，品質(zhì)保證體系，供應(yīng)商管理體系，成本管理體系以及標(biāo)準(zhǔn)體系，提案改善體系，培訓(xùn)開發(fā)體系等架構(gòu)的建立與整合，將促使企業(yè)的跨部門職能順利運(yùn)作起來，并推翻部門墻，提高整體企業(yè)管理效率水平。
4、卓越依靠精益生產(chǎn)
全面質(zhì)量管理的第四階段任務(wù)是落實(shí)運(yùn)作及診斷總經(jīng)理經(jīng)營方針，對前面三個階段任務(wù)導(dǎo)入和實(shí)施，通過閉環(huán)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)，再通過診斷方針，使管理體系落地、生根、維實(shí)和改善。進(jìn)入精益生產(chǎn)管理階段，一是自動化管理，二是豐田生產(chǎn)方式，三是IE合理化，四是精益生產(chǎn)模式。引進(jìn)自動化生產(chǎn)和大數(shù)據(jù)管理，讓生產(chǎn)更合理，效率加速提升。
5、啟發(fā)員工經(jīng)營意識
倡導(dǎo)利他的企業(yè)倫理觀，培養(yǎng)員工忠誠度和敬業(yè)度，企業(yè)經(jīng)營與員工收入掛鉤，定期召開管理會議，員工會議，采取計劃管理、目標(biāo)績效、數(shù)據(jù)管理、制度流程來打造經(jīng)營性人才團(tuán)隊(duì)。
綜合上述，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨艱難的時刻，企業(yè)經(jīng)營者必須回歸現(xiàn)實(shí)，面對現(xiàn)實(shí)，認(rèn)真思考突破的方法，精耕細(xì)作企業(yè)管理，成功踐行突破之道。
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