2017如何管理一家公司
管理公司是現(xiàn)在很長說的話題，想要順利成功管理公司，現(xiàn)在有什么方法嗎?管理公司應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“如何管理公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何管理公司的90后員工
隨著“90后”年輕人陸續(xù)走向職場——在一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至已成為員工的主體，“90后”管理問題開始浮現(xiàn)出來。有的朋友認為“90后”管理是個偽命題，因為每代人的管理均有差異，為何獨獨給“90后”管理貼上標簽?我認為，由于“90后”有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質(zhì)，因此，如何有效地管理他們，是時代向企業(yè)提出的真實而現(xiàn)實的問題。
從社會學角度看，某一代際的人群之所以被專門“命名”，是因為在社會重大變遷的過程之中以及社會顯著變化之后，他們在價值理念、心智模式以及行為方式上顯現(xiàn)出前無古人的獨特風貌和特征。由于不同代際的人群之間發(fā)生了文化斷裂，“新生代”群體既具有了文化意義，也喻示著未來的社會變化。
距離我的最近的“新生代”，是二次世界大戰(zhàn)之后西方發(fā)達國家的“垮掉的一代”——其實，他們并沒有“垮掉”，只是在當時社會思潮的激烈碰撞中作出一些“駭世之舉”而已。
中國的“90后”，是在改革開放的時代背景下長大成人的。他們的成長環(huán)境，濃縮了工業(yè)化、城市化、市場化的發(fā)展進程，生活場景快速、密集轉(zhuǎn)換，文化潮流混雜多元且沖突明顯。當他們倏爾走向社會前臺的時候，前輩們不無驚詫地發(fā)現(xiàn)：這代人和自己如此不同，用老的腔調(diào)已經(jīng)無法和他們唱對手戲了。
90后的8個主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大樣本的概況和分析。我只能依據(jù)有限的經(jīng)驗談一些未必準確的認識：
第一，“90后”以“個人”為本位，具有較強的自我意識和獨立人格。傳統(tǒng)的“集體主義”已被他們所消解。這不意味著“90后”之間缺少合作，他們的團隊協(xié)作是以獨立主體為前提的。“個體”本位必然導(dǎo)致“90后”對個人“私域”的守護。
第二，“90后”重視平等和尊重，排斥縱向的、命令式的、強制性的人際交往關(guān)系，溝通方式呈現(xiàn)出對等、橫向特征。
第三，與“個體”本位和相互尊重相關(guān)聯(lián)，“90后”的行為模式強調(diào)自主決策和自我選擇;而這背后隱含“理性”的思維方式：個人的目標函數(shù)清晰，能比較準確地把握影響變量及約束條件，并且趨利避害地作出自己認可的優(yōu)化決策。
第四，“90后”在相對優(yōu)裕的環(huán)境以及長輩的呵護中長大，缺少饑餓感，也沒有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽光，另一方面也導(dǎo)致他們有些任性和浮躁。自我期望和實際能力之間往往有一定差距。許多“90后”想過一種更為體面的、自由的、個性化的生活，但主客觀條件并不支撐。
第五，由于沒有像父兄那樣經(jīng)歷時代重大變遷以及劇烈沖撞，“90后”的認知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小憂郁”、“小欣喜”等等，很少壯懷激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦無痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們，在某種程度上，這是社會進步的標志。
第六，“90后”其實并不“叛逆”，他們面對“規(guī)制化”(社會規(guī)則和社會結(jié)構(gòu)相對固化)的社會，面對權(quán)威人格型的父輩，經(jīng)常會產(chǎn)生無力感。叛逆沒有前途，也沒有可能，只能尋找一個相對適合自己的空間。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守紀、同情弱小、自我負責等私德方面要優(yōu)于“50后”、“60后”、“70后”;在環(huán)境保護、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒有理由看低他們，也完全沒有必要擔心他們。
第八，“90后”的分化有可能超過“70后”、“80后”。這一方面是因為“90后”的父母(“60后”)已經(jīng)分化了;另一方面是因為部分“90后”的任性和浮躁。在國際化的大背景下，“90后”中，優(yōu)秀的會更加優(yōu)秀，平庸的則更加沒有機會。他們中間的一小部分，會不會淪落為“無社會功能”的群體，我們在對“90后”總體樂觀的同時，還是要予以關(guān)注的。
管理“90后”的4條原則
對企業(yè)“90后”員工如何進行管理?這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則：
第一，在對待“90后”員工的基本態(tài)度上，應(yīng)實事求是。
沒有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前，在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”下，對“90后”顛覆性創(chuàng)新能力的過度溢美，已成為一種媚俗流弊。對“雛鳳清于老鳳聲”不能作絕對化的理解。
企業(yè)管理者應(yīng)清醒準確認識“90后”的優(yōu)缺點，設(shè)立管理原則和底線，找到適合的溝通方式——更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是，“90后”的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權(quán)威人格和唯我獨尊的習性，切實尊重、理解“90后”，消除權(quán)力幻覺，靈活轉(zhuǎn)換角色，抱著向后輩學習的心態(tài)探索新的管理方法。
第二，回歸科學管理原理。
“90后”是理性的一代，是講事實、講道理的一代。因此，完全可以依據(jù)科學理念，把做哪些正確的事，以及如何正確地做事，與“90后”員工講清楚;只要大家都有求真務(wù)實之心，充分討論和溝通，就很容易達成共識，“90后”亦會做出理性選擇。
“50后”、“60后”、“70后”都需補科學管理的課。在以往不規(guī)范的市場環(huán)境中，這幾個代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習慣，如投機主義、空談理念(疏于嚴密的、具有技術(shù)含量的方法)、言行不一、愛走極端等，需在與“90后”員工的互動中逐步改變和消除。
第三，改善激勵機制。
前面說過，“90后”是沒有饑餓感的一代，他們的工作動機不同于父輩、兄輩，顯現(xiàn)出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，還有參與需求、學習需求。與此相對應(yīng)，企業(yè)應(yīng)采取多元、復(fù)雜的激勵模式，尤其需要注重滿足“90后”員工的心理期待，注重信息的公開、透明和員工參與，注重的利益的分享和命運共同體的構(gòu)建。
第四，導(dǎo)入“自組織”管理機制。
互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的科層制管理模式，已不能適應(yīng)不確定的外部環(huán)境;分布式的、多中心型的、邊緣創(chuàng)新型的組織形態(tài)和運作機制將會逐漸成為企業(yè)成長的重要途徑和手段。
在此背景下，對于“90后”員工，應(yīng)更加強調(diào)分權(quán)管理和自主管理;需打破組織內(nèi)外部藩籬，使“90后”員工在更具彈性和靈活性的組織環(huán)境中生存發(fā)展;同時，為他們提供相對寬松的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺?？偟膩碚f，是要賦予“90后”員工更多的責任和一定邊界內(nèi)的決策權(quán)力。俗話說，窮人的孩子早當家;其實不管窮與富，只要一當家，年輕人就會成長。
社會學中有一個著名的“鏡中我”理論，這是美國社會學家?guī)炖凇渡鐣M織》一書中提出的。他認為：人的行為在很大程度上取決于對自我的認識，而這種認識主要是通過與他人的社會互動形成的，包括他人對自己的評價、態(tài)度等等，他人實際上就是反映自我、塑造自我的一面“鏡子”。
被公認為“最任性”的“90后”們，在組織中遇到管理他們的“60后”、“70后”們，“鏡中我”的效應(yīng)更為突出。一方面，作為“90后”父兄輩的“60后”、“70后”，在工作中對下屬的要求是相對“講究”和“嚴格”的。只有那些聽得進話、受得住管，同時“不失初心”的“90后”才能從組織中脫穎而出，成為代際中的“領(lǐng)頭羊”。
另一方面，被外界貼上“最任性”標簽的“90后”，或許在組織互動過程中，會忽然發(fā)現(xiàn)，其實自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未擁有的基于大智慧、大格局、大氣度背后的“真任性”。只有不同代際人群相互欣賞，相互學習，求大同存小異，才有可能使我們共同成長。
如何管理公司里那些技術(shù)男?
談到創(chuàng)新就會讓人聯(lián)想到專業(yè)人士與科學家。他們透過研究與發(fā)展，從理論到實務(wù)，從基礎(chǔ)到應(yīng)用，時常扮演著積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》中舉了一個故事來說明。
在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車發(fā)生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當這位游客準備丟棄這輛汽車打道回府時，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區(qū)，他年輕時曾經(jīng)做過修理發(fā)動機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發(fā)動吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。
“我該給你什么報酬呢?”游客感激地問道。
“100美元。”
“什么，用錘子敲了兩下就值100美元?”
“好吧，我給你列一個賬單。”老人說道：
“用錘子敲兩下——10美分;搞清楚癥結(jié)所在——99美元90美分。”
為此，在技術(shù)專家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識、貢獻、創(chuàng)造和責任的價值是很難估量的。
這些以技術(shù)與專業(yè)為導(dǎo)向的知識員工究竟該如何管理呢?如何有效領(lǐng)導(dǎo)呢?這正是知識型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機會之所在。技術(shù)專家離不開管理者，專家只是在某一個領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻。管理者的專業(yè)知識就是進行組織的能力。他當然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費了知識資源。
德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專家，其權(quán)力的執(zhí)行必須通過他們來實現(xiàn)。管理者和專家必須信守其觀點和愿景。組織不是他們實現(xiàn)個人目標的工具;組織具有其自身的目標——客觀的和非個人的目標，個人必須通過組織的目標來引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。”
19世紀的社會舊問題是階級的問題，20世紀的社會舊問題是個人問題，而21世紀的社會新問題則是知識員工的生產(chǎn)力問題。19世紀的舊問題關(guān)注經(jīng)濟機會，20世紀的舊問題關(guān)注的是有價值的決定和有價值的資產(chǎn)，而21世紀的新問題關(guān)注的則是對社會的貢獻與公義。
組織為了達成這項使命，有賴管理的有效機制。因為管理就是“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營每一個組織的優(yōu)勢與個人的長處，體現(xiàn)“明確、簡單、清晰、具體可操作的經(jīng)營哲學”的共同價值觀和組織使命。
管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業(yè)技術(shù)和知識來完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個共同的目標?其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助?必須采取什么決定?什么時機最適宜?采取何種行動?最終要達成什么樣的成果?創(chuàng)造客戶什么樣的高附加價值?
管理學是一門實踐的學科，跟醫(yī)學十分類似，必須吸取實務(wù)的精髓又要為實務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。它提供給管理者共同的價值觀、一致的目標，以及不同的方法，但每個人都要獨立行事。它必須將資訊、知識、創(chuàng)意、判斷、價值、理解和期望集中于決斷、行為、績效和成果上。管理者務(wù)必想方設(shè)法將他們的實務(wù)歷練、經(jīng)驗累積，以及情感的、審美的和**的知識相結(jié)合，有效地轉(zhuǎn)換為行動，轉(zhuǎn)換為績效和貢獻。
有一個現(xiàn)象可能是管理的最大挑戰(zhàn)。如果一個物理學博士以士兵的身份被轉(zhuǎn)調(diào)到**的一個研究部門，對于主管科學家來說，他是一個“博士”，而對于發(fā)號施令的將軍來說，他是一個“士兵”。他在技術(shù)會議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。
這個案例說明了身為物理學博士的士兵如何在不同的角色中自我調(diào)整，如何有效面對挑戰(zhàn)，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領(lǐng)導(dǎo)他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達成組織的使命和階段性目標。在任何組織里，每一個人尤其是知識員工都要善用他們的專業(yè)、技能、知識、創(chuàng)意和判斷力來制定決策并轉(zhuǎn)化為行動，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領(lǐng)導(dǎo)，他擁有最終的決策權(quán)，承擔決策后的成敗責任，因此，也被賦予最高的權(quán)威。這是權(quán)責相符的設(shè)計，更是組織之所以能有效運作的唯一理由。
管理之所以存在，它是一個專業(yè)，更是做對事的一個工具。不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，管理者必須善用管理的專業(yè)、管理的技能與管理的知識，并結(jié)合資源，追求成果。同樣地，知識員工更須懂得管理的這一工具，使其專業(yè)技能和知識能為他人所用，能結(jié)合他人的產(chǎn)出為組織做貢獻，能為社會帶來正面的示范。
如何管理公司相關(guān)文章：
1.5人公司如何管理
5.怎樣把公司管理好
2017如何管理一家公司
上一篇：2017如何管理企業(yè)資金
