管理公司是現(xiàn)在很長說的話題，想要順利成功管理公司，現(xiàn)在有什么方法嗎?管理公司應(yīng)該怎么做?小編為你帶來了“如何管理公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何管理公司的90后員工

　　隨著“90后”年輕人陸續(xù)走向職場——在一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至已成為員工的主體，“90后”管理問題開始浮現(xiàn)出來。有的朋友認(rèn)為“90后”管理是個(gè)偽命題，因?yàn)槊看说墓芾砭胁町悾瑸楹为?dú)獨(dú)給“90后”管理貼上標(biāo)簽?我認(rèn)為，由于“90后”有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質(zhì)，因此，如何有效地管理他們，是時(shí)代向企業(yè)提出的真實(shí)而現(xiàn)實(shí)的問題。

　　從社會學(xué)角度看，某一代際的人群之所以被專門“命名”，是因?yàn)樵谏鐣卮笞冞w的過程之中以及社會顯著變化之后，他們在價(jià)值理念、心智模式以及行為方式上顯現(xiàn)出前無古人的獨(dú)特風(fēng)貌和特征。由于不同代際的人群之間發(fā)生了文化斷裂，“新生代”群體既具有了文化意義，也喻示著未來的社會變化。

　　距離我的最近的“新生代”，是二次世界大戰(zhàn)之后西方發(fā)達(dá)國家的“垮掉的一代”——其實(shí)，他們并沒有“垮掉”，只是在當(dāng)時(shí)社會思潮的激烈碰撞中作出一些“駭世之舉”而已。

　　中國的“90后”，是在改革開放的時(shí)代背景下長大成人的。他們的成長環(huán)境，濃縮了工業(yè)化、城市化、市場化的發(fā)展進(jìn)程，生活場景快速、密集轉(zhuǎn)換，文化潮流混雜多元且沖突明顯。當(dāng)他們倏爾走向社會前臺的時(shí)候，前輩們不無驚詫地發(fā)現(xiàn)：這代人和自己如此不同，用老的腔調(diào)已經(jīng)無法和他們唱對手戲了。

　　90后的8個(gè)主要特征

　　“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大樣本的概況和分析。我只能依據(jù)有限的經(jīng)驗(yàn)談一些未必準(zhǔn)確的認(rèn)識：

　　第一，“90后”以“個(gè)人”為本位，具有較強(qiáng)的自我意識和獨(dú)立人格。傳統(tǒng)的“集體主義”已被他們所消解。這不意味著“90后”之間缺少合作，他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是以獨(dú)立主體為前提的。“個(gè)體”本位必然導(dǎo)致“90后”對個(gè)人“私域”的守護(hù)。

　　第二，“90后”重視平等和尊重，排斥縱向的、命令式的、強(qiáng)制性的人際交往關(guān)系，溝通方式呈現(xiàn)出對等、橫向特征。

　　第三，與“個(gè)體”本位和相互尊重相關(guān)聯(lián)，“90后”的行為模式強(qiáng)調(diào)自主決策和自我選擇;而這背后隱含“理性”的思維方式：個(gè)人的目標(biāo)函數(shù)清晰，能比較準(zhǔn)確地把握影響變量及約束條件，并且趨利避害地作出自己認(rèn)可的優(yōu)化決策。

　　第四，“90后”在相對優(yōu)裕的環(huán)境以及長輩的呵護(hù)中長大，缺少饑餓感，也沒有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽光，另一方面也導(dǎo)致他們有些任性和浮躁。自我期望和實(shí)際能力之間往往有一定差距。許多“90后”想過一種更為體面的、自由的、個(gè)性化的生活，但主客觀條件并不支撐。

　　第五，由于沒有像父兄那樣經(jīng)歷時(shí)代重大變遷以及劇烈沖撞，“90后”的認(rèn)知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小憂郁”、“小欣喜”等等，很少壯懷激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦無痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們，在某種程度上，這是社會進(jìn)步的標(biāo)志。

　　第六，“90后”其實(shí)并不“叛逆”，他們面對“規(guī)制化”(社會規(guī)則和社會結(jié)構(gòu)相對固化)的社會，面對權(quán)威人格型的父輩，經(jīng)常會產(chǎn)生無力感。叛逆沒有前途，也沒有可能，只能尋找一個(gè)相對適合自己的空間。

　　第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守紀(jì)、同情弱小、自我負(fù)責(zé)等私德方面要優(yōu)于“50后”、“60后”、“70后”;在環(huán)境保護(hù)、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒有理由看低他們，也完全沒有必要擔(dān)心他們。

　　第八，“90后”的分化有可能超過“70后”、“80后”。這一方面是因?yàn)?ldquo;90后”的父母(“60后”)已經(jīng)分化了;另一方面是因?yàn)椴糠?ldquo;90后”的任性和浮躁。在國際化的大背景下，“90后”中，優(yōu)秀的會更加優(yōu)秀，平庸的則更加沒有機(jī)會。他們中間的一小部分，會不會淪落為“無社會功能”的群體，我們在對“90后”總體樂觀的同時(shí)，還是要予以關(guān)注的。

　　管理“90后”的4條原則

　　對企業(yè)“90后”員工如何進(jìn)行管理?這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則：

　　第一，在對待“90后”員工的基本態(tài)度上，應(yīng)實(shí)事求是。

　　沒有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前，在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”下，對“90后”顛覆性創(chuàng)新能力的過度溢美，已成為一種媚俗流弊。對“雛鳳清于老鳳聲”不能作絕對化的理解。

　　企業(yè)管理者應(yīng)清醒準(zhǔn)確認(rèn)識“90后”的優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立管理原則和底線，找到適合的溝通方式——更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是，“90后”的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權(quán)威人格和唯我獨(dú)尊的習(xí)性，切實(shí)尊重、理解“90后”，消除權(quán)力幻覺，靈活轉(zhuǎn)換角色，抱著向后輩學(xué)習(xí)的心態(tài)探索新的管理方法。

　　第二，回歸科學(xué)管理原理。

　　“90后”是理性的一代，是講事實(shí)、講道理的一代。因此，完全可以依據(jù)科學(xué)理念，把做哪些正確的事，以及如何正確地做事，與“90后”員工講清楚;只要大家都有求真務(wù)實(shí)之心，充分討論和溝通，就很容易達(dá)成共識，“90后”亦會做出理性選擇。

　　“50后”、“60后”、“70后”都需補(bǔ)科學(xué)管理的課。在以往不規(guī)范的市場環(huán)境中，這幾個(gè)代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習(xí)慣，如投機(jī)主義、空談理念(疏于嚴(yán)密的、具有技術(shù)含量的方法)、言行不一、愛走極端等，需在與“90后”員工的互動中逐步改變和消除。

　　第三，改善激勵(lì)機(jī)制。

　　前面說過，“90后”是沒有饑餓感的一代，他們的工作動機(jī)不同于父輩、兄輩，顯現(xiàn)出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，還有參與需求、學(xué)習(xí)需求。與此相對應(yīng)，企業(yè)應(yīng)采取多元、復(fù)雜的激勵(lì)模式，尤其需要注重滿足“90后”員工的心理期待，注重信息的公開、透明和員工參與，注重的利益的分享和命運(yùn)共同體的構(gòu)建。

　　第四，導(dǎo)入“自組織”管理機(jī)制。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的科層制管理模式，已不能適應(yīng)不確定的外部環(huán)境;分布式的、多中心型的、邊緣創(chuàng)新型的組織形態(tài)和運(yùn)作機(jī)制將會逐漸成為企業(yè)成長的重要途徑和手段。

　　在此背景下，對于“90后”員工，應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理和自主管理;需打破組織內(nèi)外部藩籬，使“90后”員工在更具彈性和靈活性的組織環(huán)境中生存發(fā)展;同時(shí)，為他們提供相對寬松的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺?？偟膩碚f，是要賦予“90后”員工更多的責(zé)任和一定邊界內(nèi)的決策權(quán)力。俗話說，窮人的孩子早當(dāng)家;其實(shí)不管窮與富，只要一當(dāng)家，年輕人就會成長。

　　社會學(xué)中有一個(gè)著名的“鏡中我”理論，這是美國社會學(xué)家?guī)炖凇渡鐣M織》一書中提出的。他認(rèn)為：人的行為在很大程度上取決于對自我的認(rèn)識，而這種認(rèn)識主要是通過與他人的社會互動形成的，包括他人對自己的評價(jià)、態(tài)度等等，他人實(shí)際上就是反映自我、塑造自我的一面“鏡子”。

　　被公認(rèn)為“最任性”的“90后”們，在組織中遇到管理他們的“60后”、“70后”們，“鏡中我”的效應(yīng)更為突出。一方面，作為“90后”父兄輩的“60后”、“70后”，在工作中對下屬的要求是相對“講究”和“嚴(yán)格”的。只有那些聽得進(jìn)話、受得住管，同時(shí)“不失初心”的“90后”才能從組織中脫穎而出，成為代際中的“領(lǐng)頭羊”。

　　另一方面，被外界貼上“最任性”標(biāo)簽的“90后”，或許在組織互動過程中，會忽然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未擁有的基于大智慧、大格局、大氣度背后的“真任性”。只有不同代際人群相互欣賞，相互學(xué)習(xí)，求大同存小異，才有可能使我們共同成長。

　　如何管理公司里那些技術(shù)男?

　　談到創(chuàng)新就會讓人聯(lián)想到專業(yè)人士與科學(xué)家。他們透過研究與發(fā)展，從理論到實(shí)務(wù)，從基礎(chǔ)到應(yīng)用，時(shí)常扮演著積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》中舉了一個(gè)故事來說明。

　　在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車發(fā)生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當(dāng)這位游客準(zhǔn)備丟棄這輛汽車打道回府時(shí)，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠(yuǎn)山區(qū)，他年輕時(shí)曾經(jīng)做過修理發(fā)動機(jī)的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發(fā)動吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。

　　“我該給你什么報(bào)酬呢?”游客感激地問道。

　　“100美元。”

　　“什么，用錘子敲了兩下就值100美元?”

　　“好吧，我給你列一個(gè)賬單。”老人說道：

　　“用錘子敲兩下——10美分;搞清楚癥結(jié)所在——99美元90美分。”

　　為此，在技術(shù)專家的工作中，錘打花費(fèi)的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識、貢獻(xiàn)、創(chuàng)造和責(zé)任的價(jià)值是很難估量的。

　　這些以技術(shù)與專業(yè)為導(dǎo)向的知識員工究竟該如何管理呢?如何有效領(lǐng)導(dǎo)呢?這正是知識型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機(jī)會之所在。技術(shù)專家離不開管理者，專家只是在某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻(xiàn)。管理者的專業(yè)知識就是進(jìn)行組織的能力。他當(dāng)然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費(fèi)了知識資源。

　　德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專家，其權(quán)力的執(zhí)行必須通過他們來實(shí)現(xiàn)。管理者和專家必須信守其觀點(diǎn)和愿景。組織不是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工具;組織具有其自身的目標(biāo)——客觀的和非個(gè)人的目標(biāo)，個(gè)人必須通過組織的目標(biāo)來引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。”

　　19世紀(jì)的社會舊問題是階級的問題，20世紀(jì)的社會舊問題是個(gè)人問題，而21世紀(jì)的社會新問題則是知識員工的生產(chǎn)力問題。19世紀(jì)的舊問題關(guān)注經(jīng)濟(jì)機(jī)會，20世紀(jì)的舊問題關(guān)注的是有價(jià)值的決定和有價(jià)值的資產(chǎn)，而21世紀(jì)的新問題關(guān)注的則是對社會的貢獻(xiàn)與公義。

　　組織為了達(dá)成這項(xiàng)使命，有賴管理的有效機(jī)制。因?yàn)楣芾砭褪?ldquo;有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營每一個(gè)組織的優(yōu)勢與個(gè)人的長處，體現(xiàn)“明確、簡單、清晰、具體可操作的經(jīng)營哲學(xué)”的共同價(jià)值觀和組織使命。

　　管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業(yè)技術(shù)和知識來完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個(gè)共同的目標(biāo)?其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助?必須采取什么決定?什么時(shí)機(jī)最適宜?采取何種行動?最終要達(dá)成什么樣的成果?創(chuàng)造客戶什么樣的高附加價(jià)值?

　　管理學(xué)是一門實(shí)踐的學(xué)科，跟醫(yī)學(xué)十分類似，必須吸取實(shí)務(wù)的精髓又要為實(shí)務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。它提供給管理者共同的價(jià)值觀、一致的目標(biāo)，以及不同的方法，但每個(gè)人都要獨(dú)立行事。它必須將資訊、知識、創(chuàng)意、判斷、價(jià)值、理解和期望集中于決斷、行為、績效和成果上。管理者務(wù)必想方設(shè)法將他們的實(shí)務(wù)歷練、經(jīng)驗(yàn)累積，以及情感的、審美的和**的知識相結(jié)合，有效地轉(zhuǎn)換為行動，轉(zhuǎn)換為績效和貢獻(xiàn)。

　　有一個(gè)現(xiàn)象可能是管理的最大挑戰(zhàn)。如果一個(gè)物理學(xué)博士以士兵的身份被轉(zhuǎn)調(diào)到**的一個(gè)研究部門，對于主管科學(xué)家來說，他是一個(gè)“博士”，而對于發(fā)號施令的將軍來說，他是一個(gè)“士兵”。他在技術(shù)會議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。

　　這個(gè)案例說明了身為物理學(xué)博士的士兵如何在不同的角色中自我調(diào)整，如何有效面對挑戰(zhàn)，又如何克服來自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領(lǐng)導(dǎo)他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達(dá)成組織的使命和階段性目標(biāo)。在任何組織里，每一個(gè)人尤其是知識員工都要善用他們的專業(yè)、技能、知識、創(chuàng)意和判斷力來制定決策并轉(zhuǎn)化為行動，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領(lǐng)導(dǎo)，他擁有最終的決策權(quán)，承擔(dān)決策后的成敗責(zé)任，因此，也被賦予最高的權(quán)威。這是權(quán)責(zé)相符的設(shè)計(jì)，更是組織之所以能有效運(yùn)作的唯一理由。

　　管理之所以存在，它是一個(gè)專業(yè)，更是做對事的一個(gè)工具。不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，管理者必須善用管理的專業(yè)、管理的技能與管理的知識，并結(jié)合資源，追求成果。同樣地，知識員工更須懂得管理的這一工具，使其專業(yè)技能和知識能為他人所用，能結(jié)合他人的產(chǎn)出為組織做貢獻(xiàn)，能為社會帶來正面的示范。

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