就算是小企業(yè)，也是需要做好人員上的管理，現(xiàn)在小企業(yè)人員如何做好管理呢?有什么管理的好方法?小編為你帶來了“小企業(yè)人員如何管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

　　小企業(yè)該怎么管理員工

　　員工的“主人翁意識(shí)”多半不強(qiáng)，少數(shù)有眼光的員工除外，大部分員工只會(huì)看到自己一個(gè)月有多少薪水，而看不到讓企業(yè)更強(qiáng)可以為自己一個(gè)月帶來更多的薪水，他們認(rèn)為，讓企業(yè)變強(qiáng)，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯(cuò)，因?yàn)樵谟行┢髽I(yè)里，主人翁意識(shí)強(qiáng)的員工不受重視，主人翁意識(shí)弱的員工只會(huì)關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來不懶散的員工，也會(huì)被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識(shí)”磨掉，也會(huì)變得懶散起來，這樣，企業(yè)就不會(huì)更好的發(fā)展;企業(yè)的利潤就會(huì)不高;利潤不高給員工的薪水就不會(huì)高;薪水不高，員工就沒有積極性，就會(huì)更加“懶散”;員工懶散，就不會(huì)努力工作，企業(yè)就不會(huì)發(fā)展... ...(有點(diǎn)繞口)。這樣就形成一個(gè)惡性循環(huán)，這樣的企業(yè)，多半會(huì)面臨破產(chǎn)，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計(jì)，公司破產(chǎn)，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經(jīng)營企業(yè)，人脈很重要。

　　說了利害關(guān)系，現(xiàn)在來談?wù)剬T工的管理，由于不了解貴企業(yè)的情況，所以我只好分情況來說：

　　小型企業(yè)是老板直接管理員工，“人管人，累死人;制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發(fā)展前景的企業(yè)，離不開好的制度，好的制度在于：

　　(1)賞罰分明;

　　(2)制度大于人情;

　　(3)大事講原則，小事講風(fēng)格;

　　(4)制度適用于任何人，老板也不能特殊化。

　　第(2)條和第(3)條是不是有點(diǎn)矛盾啊?呵呵...其實(shí)不然，給你舉個(gè)例子：以前我上初中時(shí)，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來的同學(xué)姓名記錄下來，實(shí)行這個(gè)制度后，仍有不少同學(xué)遲到，我就根據(jù)“大事講原則，小事講風(fēng)格”的原理，向班主任提了一個(gè)建議，給同學(xué)們寬限一點(diǎn)時(shí)間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時(shí)間改為7：45，在這之后來的同學(xué)一律記錄下來，表面上看，遲到的時(shí)間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風(fēng)格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學(xué)遲到了，如果班主任明著說把遲到的時(shí)間改為7：45，那效果就會(huì)不同了。

　　用制度套住員工(不是鎖住)，給員工留下一點(diǎn)“寬容”，他們會(huì)在放松的同時(shí)，遵守制度。

　　除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識(shí)”也很重要，獎(jiǎng)賞制度要明確，適度，經(jīng)常開會(huì)，一定要把“主人翁意識(shí)”灌輸?shù)矫總€(gè)員工，至于怎么灌輸，根據(jù)貴企業(yè)的實(shí)際情況而定。

　　廣開言路是一個(gè)很不錯(cuò)的方法，要及時(shí)了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個(gè)人的生日，在他們生日時(shí)，給他們一份驚喜，或許員工會(huì)把企業(yè)當(dāng)成“第二個(gè)家”來看。經(jīng)常聽聽員工們的建議，可以發(fā)掘出更多的人才，讓“主人翁意識(shí)”強(qiáng)的員工，更有積極性，“主人翁意識(shí)”弱的員工會(huì)增強(qiáng)這種意識(shí)。

　　再附送中型企業(yè)和大型企業(yè)的管理，希望您以后能用上，呵呵

　　中、大型企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會(huì)導(dǎo)致溝通不便，會(huì)出現(xiàn)一些不好的情況。如：人才的建議不能及時(shí)反映到老板那里去，因?yàn)檫€隔著主管和部門經(jīng)理，溝通的不方便，會(huì)導(dǎo)致大的方針策略不能更好地實(shí)施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業(yè)的董事長、總裁，您的下屬就是部門經(jīng)理們，您要做的是要像上面說的小型企業(yè)里，老板對待員工那樣去對待部門經(jīng)理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進(jìn)行“基層調(diào)研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會(huì)出現(xiàn)一種狀況：員工們只關(guān)注自身利益，董事長只注重長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)利益不是每一個(gè)員工都看得到的，甚至有可能因?yàn)殚L遠(yuǎn)利益而影響員工的短期利益，即使長遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當(dāng)董事長了，這種時(shí)候，溝通就成為關(guān)鍵，董事長、總裁和部門經(jīng)理們，要努力讓更多員工了解企業(yè)的狀況，在實(shí)行長遠(yuǎn)利益方針時(shí)，一定要及時(shí)讓員工們了解，這樣，上下一致，企業(yè)的路就會(huì)越走越好。

　　上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業(yè)里，不過要“具體問題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會(huì)不好，破壞企業(yè)的和諧。

　　小企業(yè)人才資源管理十法

　　如今，人們越來越認(rèn)識(shí)到小企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的力量。小企業(yè)常給人以靈活機(jī)動(dòng)，能對市場變化迅速做出反應(yīng)的印象，至少一些在市場競爭中生存下來，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的小企業(yè)是如此。然而，小企業(yè)的發(fā)展之路也絕非坦途，復(fù)雜的外部環(huán)境使小企業(yè)的成長之路充滿艱辛。不過，小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸還是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀(jì)的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。

　　有一家小型市場調(diào)查公司，這家公司在表面上看來蒸蒸日上，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，每個(gè)員工下班到點(diǎn)以后仍為公司孜孜奉獻(xiàn)。然而在其繁榮背后卻隱藏著危機(jī)一一員工頻頻跳槽，優(yōu)秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開拓新業(yè)務(wù)而發(fā)愁;員工私底下常怨氣充天，各部門利益沖突不斷。歸根結(jié)底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實(shí)是很多小企業(yè)的通病一一老板權(quán)利獨(dú)攬其身，公司事無俱細(xì)都要親自過問，在外面忙于拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候無暇顧及企業(yè)內(nèi)部的管理，一個(gè)不小心就可能"后院失火"。

　　吸引人才，留住人才，激發(fā)人才潛能可以說是21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的重中之重，對于智力密集型行業(yè)來說更是如此。小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理必須從以下十個(gè)方面做起。

　　一、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)

　　許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?"也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。

　　遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達(dá)到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。

　　二、注重企業(yè)文化

　　不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)?quot;在這個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。

　　每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀(jì)的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

　　三、建立正確的人才觀

　　只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。

　　正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對人才的尊重。現(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人，經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作"經(jīng)濟(jì)人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成"經(jīng)濟(jì)人"，對工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)"大棒"?，F(xiàn)的地方。

　　正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口?？刹扇〉?a href='http://www.rzpgrj.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施包括：通過科學(xué)的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對企業(yè)將是有害無益的。

　　四、采取激勵(lì)措施

　　激勵(lì)員工并非易事。在不同場合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。

　　與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也包括目標(biāo)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等。而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。