小型公司如何管理股東合理
小型公司如何管理股東合理
股東是公司的常見的群體，小型公司應(yīng)該如何管理好公司的股東？公司的股東是怎么管理的呢？小編為你帶來了“公司管理股東”的相關(guān)知識，歡迎閱讀！
如何管理好企業(yè)股東
隨著公司的發(fā)展，股東的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，由于股東所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。
不能否認的是，股東在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。他們擁有豐富的工作經(jīng)驗，技術(shù)精湛;熟悉公司員工情況;比較認同企業(yè)的價值觀，對公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高，對企業(yè)的忠誠度較高。
但是股東從業(yè)經(jīng)歷較長，有時會有一定的職業(yè)疲憊感，職業(yè)表現(xiàn)上也會暴露出某些弱點。如工作方式和思維模式固化，易守舊;倚老賣老，不服從管理;知識體系老化且更新熱情低;薪酬滿意度低。
如何管理股東?
第一，關(guān)注股東的職業(yè)期望
1.樹立優(yōu)秀股東的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障;對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。股東在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。
2.設(shè)計多通路職業(yè)晉升通道
企業(yè)關(guān)注股東，關(guān)鍵是要讓股東不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注股東的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋。
3.體現(xiàn)股東在企業(yè)中的特殊價值
企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻價值的一種認可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認可股東的價值，就要在薪酬上給予股東一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。
第二，新進職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”
1.搭建完善的管理機制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進土壤
回顧國內(nèi)外企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。
2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”
即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進入盛大，提出三條原則：學習盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非?？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認同。
第三，增強股東危機意識，制定接班人計劃
1.建立股東危機系統(tǒng)
在很多企業(yè)中，“股東病”嚴重，具體表現(xiàn)是股東倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。為了杜絕“股東病”在企業(yè)蔓延，公司可以建立一些針對股東的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由股東擔任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度
很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風險，甚至出現(xiàn)股東集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里。
如何組建公司高層管理團隊
高層管理的正常運行離不開團隊合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔高層管理要么是冒險，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時候。
團隊說起來簡單，但要組建一個團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領(lǐng)導團隊發(fā)揮作用，要注意三個條件和六項原則。
三個條件
第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：
(1)嚴格的紀律;
(2)個人關(guān)系必須放在次要地位;
(3)個人情感不應(yīng)該參與其中。
第一個條件是嚴格的紀律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴格遵守紀律。從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現(xiàn)為團隊內(nèi)意見的共識。
第二個條件是必須把個人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗的領(lǐng)導所接受。個人關(guān)系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機構(gòu)的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當杜絕利用個人私下關(guān)系的優(yōu)勢。
第三個條件是個人情感不應(yīng)該參與其中，這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。
這里所指的第三個條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點，那么調(diào)整團隊里的人員就不可避免了。
六項原則
一個高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責范圍無關(guān)。例如，寫進德國法律的集體責任根本沒有涉及多人組成的董事會真正的作用方式，這當然也不是法律的任務(wù)，但是在實踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項團隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。
一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：
1.高層管理團隊每個成員在他本人的責任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個團隊，也為團隊負責。
團隊中的單個成員在他負責的范圍里代表整個董事會集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。
2.董事會成員涉及非本人負責范圍的事務(wù)時不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導致權(quán)力斗爭。
3.團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。
一個管理團隊的成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價，對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動性的言論。
4.一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領(lǐng)導，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實效。一個人成為團隊一員，這是要在團隊里做出貢獻，所以高效率的團隊都有一個內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個領(lǐng)導。
董事會團隊的領(lǐng)導要負責讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個權(quán)力了，那么就說明這個團隊出了問題。
有多種方式可以形成一個決議，實際最常見的是以多數(shù)票通過，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標準。如果涉及最高管理機構(gòu)，那么許多情況下需要達到一致通過，盡管這也有它的缺點。尤其在危機情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。
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