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集團(tuán)公司如何管理好子公司

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集團(tuán)公司如何管理好子公司

  一家集團(tuán)公司想要好好管理好旗下的子公司,他們應(yīng)該怎么做呢?小編為你帶來了管理子公司的有效方法,一起來看看吧!

  集團(tuán)公司如何有效管控子公司

  隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展,無論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長,還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入,安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正被徹底的改變,跨區(qū)域經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體??鐓^(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)企業(yè),面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長,而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長,因而,如何在集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司,已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。

  集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題

  如今,安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、??低?、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)(保險箱柜)等為代表的大量的集團(tuán)型企業(yè)。這些企業(yè),不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面,實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)跨區(qū)域布局(甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局),而且在業(yè)務(wù)分布方面,也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布,而不僅局限于原有的單一業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致,這些企業(yè)不僅進(jìn)行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運(yùn)營,而且也在進(jìn)行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同,兩個維度的疊加,導(dǎo)致管理復(fù)雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上,大量跨區(qū)域布局的子公司,是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè),這就使得集團(tuán)在管控層面,問題更為突出,面臨更多的制約與壓力。

  以CSST中國安防有限公司為例,作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達(dá)克迪拜上市的公司,已經(jīng)形成了多板塊的業(yè)務(wù)布局。在其發(fā)展的過程中,通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源,凝聚知名企業(yè),迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運(yùn)營能力,構(gòu)建綿密的全國營銷體系,技術(shù)服務(wù)和安全服務(wù)中心。進(jìn)而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務(wù)、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防教育、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊??梢哉f,CSST是安防行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的典型代表,而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。

  基于管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)、以及與大量集團(tuán)型企業(yè)的長期合作,筆者認(rèn)為:不僅僅是安防行業(yè),對于整個企業(yè)群體來講,集團(tuán)企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴(yán)重的。而集團(tuán)管控方面的問題,最主要的表現(xiàn)在兩個方面:

  一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來說,眾多的下屬企業(yè),在戰(zhàn)略層面上,就是發(fā)展方向上保持一致,是非常重要的,而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè),為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時候,這方面的問題就更為的突出,而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

  另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán),其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等,也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式,保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位,實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營,推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致,進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施,也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。

  上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題,而在管理層面上,筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問題:

  1、管理紐帶問題。管理紐帶,也就是集團(tuán)體系內(nèi),總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說,最簡單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面,又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ),也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè),有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因,在這樣最基礎(chǔ)上的問題上,還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題,從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。

  2、管控模式問題。一般來講,最簡單的管控模式分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財(cái)務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式,操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式,將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計(jì),而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。

  3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進(jìn)行管理過程中,很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題??偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚?dān)的核心職能有哪些,一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等,通過這個作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ),而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對此缺乏明確的概念。

  4、治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講,治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上,通過董事會、監(jiān)事會、專項(xiàng)委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分,實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè),治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。

  5、權(quán)責(zé)劃分問題。總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分,可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)?,現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾,就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上,有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu),如果沒有明確的劃分確認(rèn),那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從,不僅影響效率,甚至?xí)砉芾淼幕靵y。

  6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部,構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化,甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人,如果能夠建立起一套有效的文化,讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求,那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。

  集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段

  筆者認(rèn)為,在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上,集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對子公司有效管理,可以采用如下的方法與手段:

  1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略

  首先,集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略??偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康模褪菫榱四軌?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo),而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以,明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。

  在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下:

  財(cái)務(wù)型管控:分權(quán)程度最高的管控模式,一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo),無明確產(chǎn)業(yè)選擇,通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。

  戰(zhàn)略型管控:一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展,有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展,培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

  操作型管控:集權(quán)程度最高的管控模式,一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行,有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一,集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。

  實(shí)際上,管控模式并不是固定的,而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式,在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中,并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的,而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處,形成自身特定的管控模式的。

  2、明確總部定位

  總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說,大型集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán),也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上,再根據(jù)集團(tuán)總部的需要,增加相應(yīng)的管理內(nèi)容,比如說投融資管理、研發(fā)管理等等,從而最終形成總部的明確定位,為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

  3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

  有人認(rèn)為對于下屬單位管理的難點(diǎn)在于,具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上,對于此類下屬機(jī)構(gòu)管理最簡單的方式,就是完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等,來規(guī)范化的管理。這樣,集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系,從董事會層面參與子公司的運(yùn)作,從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計(jì)劃制定等等,從根本上避免,獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國的可能。

  4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分

  通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講,就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面,明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù),明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分,從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同,防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

  5、加強(qiáng)績效管理,完善制度管理體系

  在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上,也還需要加強(qiáng)績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機(jī)制,約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且,通過建立完善的制度管理管理體系,逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變,使日常的管理工作,有章可循、有法可依,從體系層面上提高效率。

  6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

  良好的企業(yè)文化可以將員工的行為,從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化,也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善,以形成多層次、多維度的立體文化體系,讓總部和下屬單位的員工,在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面,形成主動地行為,進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。

  綜上所述,隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展,越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體系,使之能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險、提升管理效率,也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信,只要企業(yè)能夠充分認(rèn)識集團(tuán)管控可能存在的問題,只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段,并且能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況,合理的構(gòu)建集團(tuán)管理體系,那么大量集團(tuán)型的安防企業(yè)也必將進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)競爭能力的提升,助力企業(yè)的跨越式成長,在新的臺階上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。

  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題及對策

  完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對策

  (一)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度

  現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體,因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上,既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢,還要充分尊重子公司的法人地位,以增強(qiáng)其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn),要涵蓋籌資,投資,使用、收入、分配等各方面的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容,同時還有建立起良好的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表,并及時向總部說明一些期后事項(xiàng),或有負(fù)債等,確保提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性以及合理性。

  (二)加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度

  強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題,提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會,定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì),以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動中存在的問題,增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。總部也可以采取向下屬公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)方式,實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)活動的直接監(jiān)督。

  (三)規(guī)范貨幣資金管理

  貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液,因此必須加強(qiáng)對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn),提高資金的利用率,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對貨幣資金實(shí)行集權(quán)式管理,實(shí)行“結(jié)算中心制”,成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行,由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥,有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理,經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶,同時,所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理,加強(qiáng)了對集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管,有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。

  (四)推行全面預(yù)算管理

  全面預(yù)算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提高到一個新的層次,企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下,比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況,才能夠總結(jié)出集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行存在的問題,進(jìn)而在下次預(yù)算編制時進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時應(yīng)及時與下屬部門進(jìn)行溝通,積極征詢和采納下級的意見,爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面,形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系,以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平,進(jìn)而獲取規(guī)模效益。為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實(shí)施,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機(jī)制,在全面預(yù)算中納入財(cái)務(wù)方面業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)方面的考核指標(biāo),確保預(yù)算編制的全面性和重要性。

  (五)建立健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

  為保證企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),企業(yè)集團(tuán)可建立大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件,制定統(tǒng)一的信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他各種系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況。通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建立與完善,母公司可隨時了解子公司的財(cái)務(wù)狀況,實(shí)現(xiàn)了對子公司的經(jīng)營情況的實(shí)時監(jiān)控,能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題,提高了財(cái)務(wù)管理的效率與效果。


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