股份制公司財務(wù)如何管理
財務(wù)工作是市場經(jīng)濟(jì)中一項非常重要的工作。一家公司的財務(wù)要如何做好管理?小編為你帶來了“公司財務(wù)管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。
股份制公司如何管理好公司財務(wù)
取得老板的信任
一個好的財務(wù)負(fù)責(zé)人,想做好財務(wù)工作,首先要和老板打好關(guān)系。我不是教你跟老板喝酒吃飯、稱兄道弟,而是你必須讓老板認(rèn)識到財務(wù)工作對于公司經(jīng)營的重要作用,并且在工作規(guī)劃上和他達(dá)成共識,只有這樣,才能讓老板認(rèn)可你的你能力,并且為你提供支持。
處理好和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系
老板固然重要,但是和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系也是不可忽視的。在大部分的工作中,和人打交道是必不可少的一環(huán)。處理好財務(wù)部門和公司其他內(nèi)、外部門的關(guān)系,在財務(wù)工作中有著非常重要的作用。
銀行、稅務(wù)、財政等部門是財務(wù)部門需要重點處理好的外部關(guān)系。
財務(wù)部門需要重點處理的外部關(guān)系,主要包括銀行、稅務(wù)、財政等部門的關(guān)系。信貸政策信息以及本行的投放趨向信息找銀行絕對靠譜,最新的稅務(wù)政策、財政信息有稅務(wù)局和財政局就夠了,和他們保持良好的互動,財務(wù)工作就輕松了很多。
公司內(nèi)部部門的關(guān)系也是必須維護(hù)好的。
同在一個公司,大家都是同事,抬頭不見低頭見,只有時常保持交流,合作起來才更簡單。很多時候財務(wù)部門制定的財務(wù)制度沒能很好地實施,最重要的原因之一就是財務(wù)部門和其他部門之間沒有溝通好制度內(nèi)容,讓其他部門覺得財務(wù)制度是在給大家“找麻煩”。因此,和其他部門保持良性溝通,是處理好業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。
做好財務(wù)的保障工作
財務(wù)工作雖然是一項“管理”類型的工作,卻也是需要“后勤保障”的。想維護(hù)好公司的財務(wù),需要做好以下四點。
1.建立完善的財務(wù)制度,包括賬務(wù)處理流程、發(fā)貨和應(yīng)收款管理流程、應(yīng)付款入賬和核對流程、資產(chǎn)盤點制度、資金管理制度等。只有把工作流程化,才能夠保障整體財務(wù)工作的有序運作,降低經(jīng)營風(fēng)險的概率。
2.建立一套科學(xué)的工作考核制度,提高工作效率。財務(wù)工作是非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的,財務(wù)人員手中拿是公司的錢,容不得半點差錯。在這種情況下,就需要一套行之有效的考核制度,嚴(yán)格要求財務(wù)人員的工作質(zhì)量、提高整體工作效率。
3.建立一套成熟的資金管理制度。在很多公司里,財務(wù)部門內(nèi)部都會分為會計核算和資金核算兩個部門。從工作內(nèi)容上看,一個更注重內(nèi)在的財務(wù)處理,一個更傾向于外在的資金融通,兩個職能部門都是財務(wù)工作的重點。如果這兩個部門沒有擺正自己的位置,會造成財務(wù)工作的不順暢。因此,建立一套成熟的資金管理制度,平衡兩者之間的關(guān)系,在財務(wù)工作中尤為重要。
4.財務(wù)工作要抓住重點。發(fā)貨與應(yīng)收款的管理、采購與應(yīng)付款的管理、資產(chǎn)的動態(tài)管理、財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險管理這四個點代表了目前比較典型的工作重點,做好這些,你的財務(wù)工作就算是比較成功了。
創(chuàng)業(yè)公司如何管理90后員工
1、建立學(xué)習(xí)制度。自己帶頭,主動學(xué)習(xí)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的書籍知識,要求每個新老同事都養(yǎng)成一個良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,通過書籍、視頻、微信公眾號、知乎等形式進(jìn)行學(xué)習(xí)。
2、非常強(qiáng)調(diào)時間管理。每個人到崗以后,必須先看一下《番茄工作法》。每天在公司微信群里發(fā)每天的工作計劃,以及下班后發(fā)完成的情況,以及工作總結(jié)。
3、鼓勵試錯,鼓勵每個同事都去勇敢嘗試各種新的方法。畢竟我們都是從零開始,沒有多少經(jīng)驗,但是如果只是討論,不敢去嘗試,那就沒有辦法獲得經(jīng)驗。
4、開放式的辦公環(huán)境。我和大家都一起辦公,沒有什么獨立辦公室。公司里有冰箱,定期的零食供應(yīng),以及定期的聚餐。
5、崇尚平等的管理模式。公司里,除了我叫我是“經(jīng)理”,其它人一律都是以名字相稱。沒有等級制度。也告訴每個人,你都可以成為一個管理人員,主要你肯努力!
6、重視能力、性格分析。我自己會一一會幫助每個同事分析他們的性格,以及擅長的能力,了解他們的職業(yè)方向,幫助每個人找到他們自己是誰。然后根據(jù)能力和性格,以及他們的興趣,幫助他們在公司找到合適的位置,以及告訴他們需要學(xué)習(xí)的方向。
7、一開始就建立期權(quán)制度,告訴每個新老公司,這個公司雖然是我創(chuàng)辦的,但絕對不是我一個人的。我上家公司一開始也是我創(chuàng)辦的,現(xiàn)在管理團(tuán)隊擁有47%的股份。等到1年左右,我會根據(jù)每個人的能力來分配他們相應(yīng)的期權(quán)。
8、足夠的放權(quán)。我在公司里主要是做戰(zhàn)略規(guī)劃,以及人力規(guī)劃。當(dāng)然前期也做一些營銷方面的工作。但是大部分決策都是公司管理人員去做的。我很少簽字做決策。
股份制公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向,以資本為紐帶,以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證,合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn),發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢,提高資本的運營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理三種。
(一)、集權(quán)式財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán),財權(quán)絕大部分集中于母公司,母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點:財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán),其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。
母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù),并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上,子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司,投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點:
(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策,降低行政管理成本;
(2)、有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能,完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo);
(3)、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用,降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;
(4)、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,保證資金頭寸,降低資金成本。
集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的缺陷:
(1)、財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;
(2)、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險,但決策壓力集中于母公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。
(二)、分權(quán)式財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán),子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán),而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為:在財權(quán)上,子公司在資本融入及投出和運用,財務(wù)收支費用開支,財務(wù)人員選聘和解聘,職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上,母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上,鼓勵子公司積極參與競爭,搶占市場份額;在利益上,母公司往往把利益傾向于子公司,以增強(qiáng)其實力。
財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正,由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點:
(1)、子公司有充分的積極性,決策快捷,易于捕捉商業(yè)機(jī)會,增加創(chuàng)利機(jī)會;
(2)、減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷:
(1)、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;
(2)、弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;
(3)、難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司內(nèi)部控制人問題,挫傷廣大職工積極性。
(三)、集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的,集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體,參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢,是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。
(四)、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財務(wù)模式各有千秋,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言,企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想
針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容,對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡,進(jìn)行選擇,為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
(一)、強(qiáng)有力的集權(quán)
1、現(xiàn)金管理
資金是企業(yè)的血液,資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題,對子公司財務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng):
(1)、銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題,母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制,子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批,所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2)、現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動,克服短期行為,母公司應(yīng)通過整體預(yù)測,對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模,需要多大的融資規(guī)??蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言,則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集,而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù),為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預(yù)算管理
母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在,母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定的總目標(biāo),據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃,并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算,上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會,審查和平衡各子公司的預(yù)算,并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中,母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差,保證預(yù)算的完成。
猜你感興趣: