怎樣管理企業(yè)資金
企業(yè)資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“怎樣管理企業(yè)資金”，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)資金管理探討
企業(yè)資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結(jié)構(gòu),做好資金的安排和使用以獲取高回報,促使資金快速流動以實現(xiàn)最大的盈利等,這些都是企業(yè)要做的至關(guān)重要的工作。
一、關(guān)于企業(yè)資金的籌集
企業(yè)在籌資過程中首先要確定的幾個要點是:確定企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),確定自有資金額,確定需要對外籌集的資金額。
1.確定合理的資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率既反映著企業(yè)經(jīng)營風險的程度,又反映了企業(yè)利用外部資金的能力和水平,是企業(yè)要重點關(guān)注的一項指標。企業(yè)資產(chǎn)負債率高,說明企業(yè)利用外部資金的能力強,但企業(yè)債務壓力大,風險也大;資產(chǎn)負債率較低,說明企業(yè)實力強,比較穩(wěn)定。資產(chǎn)負債率究竟以多少為宜,既要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境,如銀行利率、經(jīng)濟增速、通貨膨脹率等,也要考慮本企業(yè)所屬行業(yè)的情況,特別是自身產(chǎn)品在市場上的占有份額和獲利能力以及市場的信用環(huán)境,同時還要考慮企業(yè)的能力和經(jīng)營風格。企業(yè)所處環(huán)境不同,資產(chǎn)負債率高低可以不同,關(guān)鍵是企業(yè)要使之與市場和企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境相適應,并處于可控之中。
2.確定企業(yè)的自有資金。企業(yè)自有資金是企業(yè)經(jīng)營資金的重要來源,也是對外籌資的基礎(chǔ)。其在總資產(chǎn)中所占比例用總負債與自有資金之比來衡量,一般以1∶1較為理想。企業(yè)自有資金多,意味著企業(yè)凈資產(chǎn)多,所有者權(quán)益大,企業(yè)的償債能力較強,有利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)要保持和增加自有資金,主要依靠自身的積累,通過提高盈利能力和拓展業(yè)務規(guī)模獲得。
3.確定企業(yè)需要對外籌集的資金。根據(jù)確定的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和已經(jīng)確定的自有資金,再結(jié)合企業(yè)自身的投資規(guī)模,我們基本上可以確定企業(yè)的外籌資金數(shù)額。在這種情況下,我們要結(jié)合應收款項和應付款項的額度來考慮外借款。如果原材料是買方市場,可以充分利用信用條件來減少借款;與此同時,如果產(chǎn)品也是買方市場則會增加借款額度。充分考慮市場環(huán)境和宏觀政策是企業(yè)籌資時必須要考慮的因素。當企業(yè)負債經(jīng)營決策正確,能夠合理保證企業(yè)達到最佳資本結(jié)構(gòu)時,這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng)造出高于負債成本的超額利潤,促進實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。這正是企業(yè)重視負債經(jīng)營策略的實質(zhì)所在。但必須注意的是:一是要有清晰的風險意識。在規(guī)范的市場經(jīng)濟中債務人必須承擔利率風險、信譽風險、被抵押的資產(chǎn)風險、外債的匯率風險等。因此,舉債前必須進行認真而慎重的風險分析,做到不盲目舉債,并堅持量力而行的原則,盡量控制在企業(yè)的負債水平以內(nèi)。二是要注意分析負債環(huán)境,不斷調(diào)整負債水平。比如,金融環(huán)境比較寬松、銀行貸款利率走低、企業(yè)產(chǎn)品銷售好,而且獲利率高于利息率,負債水平可以高些;企業(yè)內(nèi)部管理好,優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比例高,資金周轉(zhuǎn)較快,負債水平也可以高些。三是要合理確定負債中借款、信用條件債務以及其他負債的比例,盡量減少長期負債。
二、關(guān)于企業(yè)資金的使用
企業(yè)資金的安排和使用會影響資金的使用效率,同樣也會影響企業(yè)籌集資金的總量和次數(shù)。因此,企業(yè)要充分考慮資金的安排和使用對企業(yè)的重要性,盡可能合理安排和使用資金,提高資金的使用價值。
1.要認識到企業(yè)的負債是要付出代價的。嚴格地講,企業(yè)占用的所有資金,不論是債務資金還是自有資金,對企業(yè)來說都是要付出代價的。借款付出的是利息,自有資金付出的是分紅的代價,即使是欠款,同樣要承擔損失信用的代價。所以,企業(yè)首先要有債務意識,認識到所有的債務都不是無償?shù)?其次,合理安排債務形成的數(shù)量和滯留周期,減少自身負擔。
2.要注意保持流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例。長期性資產(chǎn)指企業(yè)的固定資產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)等,這些資產(chǎn)主要是靠長期負債和所有者權(quán)益來支撐的,盡管它可以反映出企業(yè)的實力和穩(wěn)定程度,但若過大,因其回收期長、周轉(zhuǎn)緩慢,容易造成企業(yè)日常運作的沉重和滯緩。流動資產(chǎn)的多少反映著企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的活躍程度及盈利的機會,因為企業(yè)的利潤主要是靠流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)的。所以,企業(yè)必須控制流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例,這一比例是以流動資產(chǎn)率即流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的百分比來衡量的。它不僅反映企業(yè)資金分布是否合理,也反映企業(yè)的資金運作是否靈活,在通常情況下以30%～60%為宜。
3.合理安排資金投向。企業(yè)如何使投入的資金風險最小、收益最高,關(guān)鍵是要選擇好資金投向和投入時間。因此,一是要切實作好投入項目的調(diào)研和評估,不盲目投入。二是要對企業(yè)進行技術(shù)改造,使技術(shù)更新、產(chǎn)品創(chuàng)新,從而擴大市場份額。三是要學會將資金投向資本市場的運作,以獲取高額回報。資金轉(zhuǎn)化為生息資本后,可以游離于物質(zhì)再生產(chǎn)過程而相對獨立化,企業(yè)要學習掌握證券投資、參股投資等投資規(guī)律,以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大對技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新及人才培訓的投入。五是不論資金向哪個方面,投入都應做到基本上是用自己的資金量力而行,并且進行認真的可行性研究,力求把投資風險降到最低。
三、資金的管理
企業(yè)所占用的資金應加強管理并促使其快速流動,增加資金的使用效率和價值。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中,資金的流動和周轉(zhuǎn)速度對資金的總量有著巨大的影響,資金周轉(zhuǎn)速度快,沉淀就少,資金的總量要求就少;資金周轉(zhuǎn)慢,積壓在中間環(huán)節(jié)的資金就多,資金的總量就大。企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常資金擁有量,另一方面要使其快速流動和周轉(zhuǎn),以獲得最大的效益。
1.確保資金總量和借款、還款的籌劃。只有資金總量得到保證,才能談到資金的快速周轉(zhuǎn)。因此首先要保證有足夠的營運資金,營運資金一般應相當于企業(yè)2～3個月的銷售額,二是要做好生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金占用和資金來源的測算與平衡。三是要做好歸還借款或債務所需資金的平衡。2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
(1)保持合理的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率。流動比率以2∶1為宜,速動比率以1∶1為宜?，F(xiàn)金比率反映企業(yè)當前或近期需支付現(xiàn)金的能力,應保持企業(yè)現(xiàn)金收入略大于現(xiàn)金支出。
(2)保持合理的存貨比率(存貨/流動資產(chǎn)總額)。存貨包括原材料、半成品、產(chǎn)成品及備品備件、包裝物、低值易耗品等,這些存貨占用著資金并影響著資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應對采購物資實行定額控制,做到事前有計劃、事中有控制、事后有分析,使物資結(jié)構(gòu)趨于合理,盡量減少儲備資金和成品(商品)資金的占用。存貨比率多大為宜,依各時期、各行業(yè)、各企業(yè)情況不同而不同。但在滿足生產(chǎn)經(jīng)營的前提下,存貨是越少越好。
(3)要嚴格控制存貨周期、應收賬款周期及應付賬款周期。存貨周期是通過當期的銷售額和庫存資金占用之比來體現(xiàn)的,只有通過縮短存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的停留時間和減少庫存、加速產(chǎn)品銷售,才能縮短周期,加速資金周轉(zhuǎn),減少資金占用。應收賬款周期即賬款回收天數(shù),應強化對應收賬款的管理,制定相應的應收賬款政策,千方百計縮短賬款回收期。應付賬款周期是指充分利用供貨方允許企業(yè)支付貨款的期限,這樣企業(yè)可利用這部分資金來周轉(zhuǎn),但也應注意不能拖延應付賬款周期而影響企業(yè)信譽。
(4)合理調(diào)劑安排使用資金,減少借款和承擔利息的債務以降低財務費用。企業(yè)的資金應得到合理安排,由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在投資性的長期項目和生產(chǎn)性的短期項目,在生產(chǎn)規(guī)模變動不大的情況下,企業(yè)的流動性資金總量是相對穩(wěn)定的;但由于長期項目的資金投入是不均衡的,所以應合理組織資金,盡理減少資金沉淀,降低財務費用。
3.做好資金的安全防范工作。企業(yè)的資金安全是防范風險工作的重中之重,一定要做好資金安全管理。一是要做好資金的安全管理,首先要做好資金支付的授權(quán),嚴格不同職責的支付權(quán)限,超出支付權(quán)限的一律不予辦理;二是要做好資金管理崗位的內(nèi)部牽制工作,不相容崗位絕對不允許由一人兼任;三是加強與銀行之間的配合,對超過一定數(shù)額的重大支付項目,采取銀行電話詢證的辦法;四是經(jīng)常進行資金收支業(yè)務的檢查,對存在疑問的問題要一查到底;五是限制銀行賬戶的開列和審批,嚴格銀行賬戶的數(shù)量。總之,資金的安全是企業(yè)風險防范工作的最重要的工作之一,一定要采取切實的措施和行動確保其安全。
企業(yè)的財務管理,歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理,所有的企業(yè)行為,如果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。因此,企業(yè)做好現(xiàn)金流的籌劃是經(jīng)營活動工作的重中之中,我們要采取嚴肅認真和謹慎的態(tài)度對待資金管理工作,為企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大提供資金保障。
集團企業(yè)的資金管理
近年來，我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復雜多變，企業(yè)集團業(yè)務的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復雜性，都使得資金的流動變得難以準確預測和控制。在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的大背景下，加強對企業(yè)集團資金管理的研究，是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。本文旨在通過對本人所在單位資金管理經(jīng)驗的思考，能夠給類似的集團企業(yè)在資金管理方面，形成新的認識視角。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業(yè)集團之一(以下簡稱X集團)，通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團企業(yè)，業(yè)務范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團內(nèi)部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規(guī)人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團意識到應加強集團資金的統(tǒng)一管理，為此X集團就集團內(nèi)財務和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經(jīng)驗的人才擔任資金部經(jīng)理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調(diào)原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以后，立即就如何進行集團內(nèi)部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運作。為此X集團成立以集團總會計師領(lǐng)頭、資金部主要負責的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機。
目前X集團成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團統(tǒng)一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗。
二、集團企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團的了解，目前集團企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應有的作用。
第二，企業(yè)集團過度分權(quán)，資金集中程度不高。
集團公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復雜，所以，集團公司財務關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導與財會人員之間是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負責人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導致企業(yè)內(nèi)部財務監(jiān)督形同虛設(shè)。
第三，財務信息失真、企業(yè)集團決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務信息不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。
大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內(nèi)部其他部門的業(yè)務活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟活動的全過程，并且連接供應商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團公司在加強內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構(gòu)集團內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。
三、加強集團企業(yè)資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認識到，企業(yè)集團資金管理是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題?；谖覀€人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應商。集團企業(yè)應根據(jù)自身業(yè)務特點選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團核心企業(yè);分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度;集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團應當根據(jù)集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。
第三，引入內(nèi)部市場化機制。
引入內(nèi)部市場化機制，實現(xiàn)集團企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實現(xiàn)集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范信貸風險，確保資金安全;引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務中的風險，縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險;有償使用資金，并且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實行人員委派制。
企業(yè)集團應該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調(diào)整，配備相應的組織機構(gòu)，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業(yè)績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時匯集各分公司、子公司財務信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。
綜上所述，資金就像企業(yè)集團的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環(huán)節(jié)。如何加強集團資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題。只有建立一套適合市場經(jīng)濟發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，保證資金充足，流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展壯大以及保證企業(yè)集團各項既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
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