總公司對分公司如何管理最好
分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷量的完成，總公司應該如何管理一家分公司？管理分公司應該怎么做？學習啦小編把整理好的分公司如何管理分享給大家！
如何管理分公司
分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經(jīng)營者，是企業(yè)分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務權力是管理資產(chǎn)，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止?a href='http://www.rzpgrj.com/chuangyee/caiwu/' target='_blank'>財務管理通過授權控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權利體系。
一、授權控制
總公司對分公司在一定授權范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。
1、授權管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權，是設立分公司而自然產(chǎn)生的授權，其對應的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產(chǎn)處置的權力應受到限制。
2、資金支出授權
對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預算管理
總公司授權分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排;分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。
預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。
三、會計核算
對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制?？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設定財務部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。
四、審計控制
應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。
五、結(jié)論
建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。
這個體系的四個主要方面相互關聯(lián)，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。
這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化;有效就是權責利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。
總公司對分公司的財務管理制度
分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經(jīng)營者，是企業(yè)分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式， 一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務權力是管理資產(chǎn)，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧展芾硗ㄟ^授權控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權利體系。
一、授權管理控制
總公司對分公司在一定授權范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。
1、授權管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權，是設立分公司而自然產(chǎn)生的授權，其對應的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產(chǎn)處置的權力應受到限制。
2、資金支出管理授權
對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預算管理
總公司授權分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排;分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調(diào)度。
預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。
三、會計核算管理
對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制?？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設定財務部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。
四、審計控制
應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。
五、結(jié)論
建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。
這個體系的四個主要方面相互關聯(lián)，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。
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