萬達商業(yè)地產(chǎn)模式是什么

　　萬達商業(yè)，中國商業(yè)的旗艦，亞洲首富王健林的根本，他的商業(yè)地產(chǎn)模式是怎樣的呢，看完學(xué)習(xí)啦小編整理的萬達商業(yè)地產(chǎn)模式后你就會明白了！

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

　　深度分析：萬達業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地產(chǎn)盈利模式、商業(yè)模式

　　被時代大潮推上來的萬達擁有眾多成功的基因，但在潮落之后，萬達還能夠走得更遠嗎?　萬達誓言要成為一個新巨人。

　　2011年，萬達集團董事長王健林表示，"保守估計，我們再過4年就可以在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一。"

　　在宏觀調(diào)控逼厄、房地產(chǎn)企業(yè)整體陷入不景氣之時，王健林的底氣從何而來?要知道，萬達商業(yè)地產(chǎn)還未上市，其資金鏈也在走鋼絲。

　　王健林的這番豪言與之前接受媒體采訪時的謹(jǐn)慎有些自相矛盾。

　　2011年4月，王健林在接受媒體采訪時表示，"現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)火，絕對是暫時現(xiàn)象，就是個別投資者的預(yù)期還沒有改變，覺得住宅不能炒我炒商鋪吧，但是如果這個風(fēng)向一改變，他就啥也不炒了?；谶@種情況，我們上半年就維持少拿地、不拿地，如果上半年的銷售掉到2萬億以內(nèi)，全年肯定會出大問題，那我們下半年就象征性弄幾個得了。"

　　然而僅隔幾個月，王健林就改變了說法，"現(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。"那么，在最后這個如此之短的時間窗口內(nèi)，王健林能實現(xiàn)他的巨人夢想?這個全球第一的稱號對萬達真的重要嗎?

　　美合集團副總裁汪傳虎對此評價說，"租金規(guī)模第一有什么用?十倍于別人的面積租金才比別人多一塊錢也是第一，但有什么用呢?由運營能力支撐的坪效以及與高坪效對應(yīng)的高租金才是衡量商業(yè)地產(chǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，萬達不要再拿規(guī)模第一作為自己成功的標(biāo)準(zhǔn)了，而應(yīng)扎扎實實地提高自己的運營能力，才能最終成功。"

　　刀尖上的舞蹈

　　萬達的目標(biāo)是到2012年在全國建81個萬達廣場，而至2010年，已開業(yè)的萬達廣場只有27個。也就是說，現(xiàn)在至2012年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數(shù)量就達到54個，這一千萬平方米左右的規(guī)模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。

　　萬達的成功，很大程度上是現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。

　　這家中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司，至今尚未上市，但據(jù)說一點也不缺錢。

　　王健林自豪地宣稱，"萬達現(xiàn)在任何時間賬面現(xiàn)金都有幾百億，毛利百分之三四十。"

　　但這種資本運作的本領(lǐng)不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。

　　2005年之前，在具體的商業(yè)地產(chǎn)項目中，萬達現(xiàn)金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。

　　在大量物業(yè)面積出租給沃爾瑪?shù)葒H巨頭后，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪?shù)缺环Q為"錨點商店"的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附于"錨點商店"周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。

　　然而，高昂售價的背后是業(yè)主們更為熱切的獲利心態(tài)。根據(jù)當(dāng)時的市場調(diào)查，購買萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關(guān)店。這就造成了前期項目的經(jīng)營不穩(wěn)定和招商的反反復(fù)復(fù)。

　　2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產(chǎn)生了一系列糾紛和停租退鋪風(fēng)波，對萬達的訂單地產(chǎn)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)媒體報道，萬達出售的11個項目中，由于實際的租金回報達不到預(yù)期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現(xiàn)了諸多問題。"商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。"王健林曾經(jīng)如此自我解剖。

　　當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入業(yè)主手中之后，其經(jīng)營權(quán)可以自主支配。因此，售鋪后商業(yè)廣場規(guī)劃的整體性難以保證。相應(yīng)，由于商鋪經(jīng)營缺乏整體規(guī)劃，市場定位參差不齊，目標(biāo)顧客與沃爾瑪帶來的人流出現(xiàn)錯位，導(dǎo)致商鋪經(jīng)營效率底下，業(yè)主投資回報率上不去。

　　2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售后返租，保證業(yè)主若干年內(nèi)8%的回報率，個別地區(qū)9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當(dāng)時王健林用8.9億元了結(jié)了自己的心病。

　　從2005年開始，經(jīng)歷了"分割產(chǎn)權(quán)"出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪"只租不售"。之后，萬達轉(zhuǎn)向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，"只租不售"意味著大量資金無法在短期內(nèi)快速回流，萬達如何平衡現(xiàn)金流?

　　最終，王健林確立了萬達的第三代產(chǎn)品——"城市綜合體"的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂"城市綜合體"，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)與運營。這個發(fā)展模式萬達一直沿用至今，并成為國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標(biāo)桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右。

　　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體項目中，萬達(專題閱讀)加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。

　　一位萬達內(nèi)部人士稱，與外界的印象不同，萬達建筑綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經(jīng)營性物業(yè)僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業(yè)。

　　蘭德咨詢(中國)有限公司總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下部分項目在進行宣傳時，總是習(xí)慣性地把萬達的第三代產(chǎn)品按照不同功能建筑的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設(shè)定商業(yè)面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%?顯然不是!事實上這其中遵循的是"加法原則"，即首先是確定需要多少面積的商業(yè)，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現(xiàn)"現(xiàn)金流滾資產(chǎn)"。第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達廣場項目，住宅部分的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么"盤算"的，只不過外界和下面的人給曲解了。

　　實際上，萬達的第三代產(chǎn)品仍有一部分外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現(xiàn)在買商鋪的是商戶占多數(shù)，投資者占少數(shù)。這樣既穩(wěn)定了經(jīng)營，又保證了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)成功實施。

　　另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題。

　　王健林說，零售業(yè)不動產(chǎn)較一般房地產(chǎn)項目更容易獲得抵押貸款，"對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。"

　　與2010年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業(yè)的記錄相比，萬達2011年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規(guī)模的擴張所需資金靠物業(yè)抵押貸款，足以支持嗎?

　　事實上，除了零售業(yè)不動產(chǎn)抵押融資，記者發(fā)現(xiàn)，萬達2011年開始大規(guī)模染指房地產(chǎn)信托融資。

　　公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10只信托產(chǎn)品成立或正在推介、募集。上述信托產(chǎn)品中，大部分為股權(quán)信托，其中部分產(chǎn)品披露的信托規(guī)模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一只信托產(chǎn)品，顯示出房地產(chǎn)信托融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。

　　記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權(quán)信托的一大好處是不會增加萬達的債務(wù)負擔(dān)。但他們也指出，房地產(chǎn)信托熱主要是由于銀行信貸收緊而開發(fā)企業(yè)其他融資渠道的無奈之舉。

　　與巨人同行的得與失

　　萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為"國際萬達"的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)成長過程中，可以和巨人同行，可是當(dāng)它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢?

　　由于萬達(專題閱讀)是商業(yè)地產(chǎn)的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，并且由于萬達當(dāng)時自身沒有品牌力量，所以在談判中處于弱勢，租金上也采取了半租半送的無奈的辦法，并且合同一簽就是20年。

　　1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前，就依照沃爾瑪?shù)男枨蠼ㄔO(shè)，同時獲得沃爾瑪?shù)娜腭v。"第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。"

　　當(dāng)時萬達認(rèn)為談判已經(jīng)結(jié)束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內(nèi)容是"我們對你的項目感興趣"。萬達只能捏著這點"對方的興趣"按照對方的苛刻要求施工。

　　等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪當(dāng)時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。

　　這一邊倒的局面隨著萬達的發(fā)展壯大逐漸產(chǎn)生了變化，尤其是萬達學(xué)著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度發(fā)生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。

　　在以后的發(fā)展中，萬達感言，與國際商業(yè)巨頭結(jié)伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發(fā)購物廣場可能存在的風(fēng)險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認(rèn)可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)評價說，萬達善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業(yè)上攤;萬達2008年以后新開的項目基本上都是政府邀請的，土地價格非常優(yōu)惠，物業(yè)出售打七折都有的賺。

　　用王健林的話說："要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業(yè)進行合作。"

　　"但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產(chǎn)生的租金收益率是低于行業(yè)平均水平的。"汪傳虎表示。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬達的模式只是開發(fā)的成功，運營得并不成功。其實萬達2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關(guān)。

　　REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高于IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產(chǎn)幾乎全部由大主力店及次主力店構(gòu)成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，達到10%回報率相當(dāng)困難。

　　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業(yè)地產(chǎn)還處于第二代，還未進入良性循環(huán)。其開發(fā)模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執(zhí)一方，分散經(jīng)營，并沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內(nèi)步行街的設(shè)計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產(chǎn)生效益的商鋪中去，導(dǎo)致整個項目沒有了靈魂。

　　作為未上市的民營企業(yè)，王健林"唯二"害怕的是華潤置地和中糧地產(chǎn)："他們是大國企,資本實力比我們強。"

　　不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風(fēng)險能力。中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，"比較看好華潤的萬象城模式"。

　　"萬達廣場與華潤萬象城相比，從表面上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質(zhì)上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所產(chǎn)生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背后是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天七八百元。萬達的主力店據(jù)我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處于城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就達到了60億，萬達廣場沒法比。"汪傳虎表示。

　　以上海萬達廣場為例，廣場內(nèi)有10個以上不同業(yè)態(tài)的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內(nèi)的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關(guān)注的重點。

　　"當(dāng)代商業(yè)地產(chǎn)已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤萬象城已日漸顯示出強大的生命力。但華潤萬象城的模式也并不是每個開發(fā)商都能學(xué)習(xí)的。"廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌點評說。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前中國的大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，包括萬達，面臨的最大問題在于：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業(yè)績的貢獻比例較低，當(dāng)他們在高速發(fā)展期把銷售物業(yè)的利潤攫取完畢之后，將會經(jīng)歷一個漫長的資本回收期，"到那時，才是真正體現(xiàn)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理水平的時候，開業(yè)時的燦爛并不代表永久的輝煌，經(jīng)營是一場寂寞的長跑。這也對經(jīng)營人才儲備提出了要求。"