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宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

時間: 曉敏706 分享

宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

  大家一定對宏碁這款筆記本不陌生,宏碁也是很受歡迎的一款電子產(chǎn)品了,關(guān)于宏碁的創(chuàng)業(yè)模式,大家知道是什么嗎?今天學習啦小編整理了宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  宏碁筆記本的創(chuàng)業(yè)模式

  如今宏碁的國際化團隊更多的是從內(nèi)部提拔的,大多數(shù)高管在宏碁內(nèi)部已經(jīng)服務(wù)十多年,通過層層選拔,他們不但能用業(yè)績說話,更在長期合作中建立信任。宏碁現(xiàn)任CEO蘭奇1981年進入德州儀器,1997年隨著德州儀器的電腦部門TravelMate被宏碁收購,蘭奇成為宏碁意大利的總經(jīng)理。由于業(yè)績突出,蘭奇2000年升任宏碁歐洲總裁,在宏碁最困難的時期,歐洲市場的銷售和利潤占整個公司的50%以上。2005年,蘭奇升任宏碁電腦總經(jīng)理,2008年被任命為宏碁CEO。

  宏碁的九人決策小組中,有6人屬于海外軍團,分別來自意大利、法國、瑞士、德國,奧地利,和馬來西亞。而聯(lián)想等大陸企業(yè)在收購外資企業(yè)之前,并沒有充分的國際經(jīng)營人才儲備,只能從外企挖人。

  在全球PC領(lǐng)域內(nèi),能在各個管理領(lǐng)域取得均衡發(fā)展的優(yōu)秀高管可謂鳳毛麟角。因此宏碁更強調(diào)尋找有上進心、聰明的員工從內(nèi)部培養(yǎng),“上進心是無法培養(yǎng)的”,宏碁的人事主管游英基說。

  以數(shù)字作為溝通基礎(chǔ)

  宏碁發(fā)現(xiàn),一個國際化的團隊溝通需要一系列的規(guī)則,宏碁強調(diào)的是以數(shù)字為基礎(chǔ)的溝通。因為國際企業(yè)只能用英語溝通,但對同一句話意大利人,臺灣人和大陸人來的理解都有所不同,所以我們盡量用數(shù)字而不是語句來溝通。作為CEO的蘭奇對數(shù)字更為敏感,甚至對每個數(shù)據(jù)背后的運算公式了如指掌。

  作為溝通基礎(chǔ),宏碁內(nèi)部的財務(wù)報告、銷售報告、物流報告,格式中各個關(guān)鍵字都做了很仔細的定義和規(guī)范,從而避免了溝通的歧義。

  簡單和結(jié)果導向

  宏碁每隔幾個月就會對流程進行反思,核心問題是“有沒有更簡單的辦法?”對組織和流程的不斷簡化,使宏碁形成了快速反應速度和超出同行的高效率。宏碁對新的企業(yè)文化進行了深入的反思,他們認為數(shù)字化、簡單化、結(jié)果導向是企業(yè)全球整合運營所不可避免的,否則企業(yè)就失去了統(tǒng)一的評判標準。而宏碁所強調(diào)的信任和分享機制,則使其在文化上更能贏得優(yōu)秀的人才。

  全球整合觀

  國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺灣中心主義的框框,在全球范圍內(nèi)整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念 :“用全世界最好的人才,用全世界最好的科技零組件,然后做全世界最不完的生意。”

  當前,跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的最佳配置,并逐漸向“以全球為市場,以全球為廠家,以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)變。宏碁也是全球整合企業(yè)的弄潮兒。

  全球視野的戰(zhàn)略次序

  宏碁用全球的視野,以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。宏碁曾經(jīng)是臺灣地區(qū)筆記本電腦市場銷量第一,現(xiàn)在則在華碩之后。而宏碁的解釋是,經(jīng)過細致的計算,在臺灣地區(qū)和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費用,而這樣一筆費用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場,因此宏碁愿意在臺灣做老二。

  在許多問題上,蘭奇著眼于從全球市場的角度來思考問題,這種視野和思維方式,是宏碁成為全球整合企業(yè)的思想基礎(chǔ)。而決策團隊6個國別的組合,各自不同的文化背景,更加強了這種國際視野。

  本地市場

  雖然全球生產(chǎn)的是標準化產(chǎn)品,但宏碁強調(diào) 每一個市場都是本地市場,市場是一個個打下來的。”因此,宏碁在具體運營上強調(diào)全球視野,本地運營。一旦到具體的市場,就要對當?shù)厥袌龅难芯?,而不僅僅是拿東西去賣。 2007年8月,宏碁宣布以7.1億美元并購了美國第三大電腦生產(chǎn)商捷威(Gateway),隨后又收購了在歐洲部分地區(qū)頗受歡迎的品牌Packard Bell。兩項收購使得宏碁品牌的產(chǎn)品線更加完整。在HP并購康柏后,市場一向?qū)﹄娔X品牌并購不不看好,但宏碁相信以這些品牌加上宏碁的效率一定能贏。

  eMachine是一個低端的臺式機品牌。在臺式機市場中,組裝機仍然占有40%的市場,eMachine能覆蓋這一市場。Gateway是中等價位的臺式機和筆記本電腦品牌,而Packard Bell以時尚為特色。宏碁則以性能超群為特色,Acer的子品牌法拉利則屬于整個產(chǎn)品體系中的高端產(chǎn)品。在區(qū)域分工上,Gateway專注于美國市場,Packard Bell在歐洲頗有市場,Acer則覆蓋全球。收購后的兩年中,Acer品牌在發(fā)貨量上一直保持穩(wěn)定,而其他品牌則大幅增長,為宏碁年復合成長率15%奠定了基礎(chǔ)。

  我們必須看到的是,宏碁已經(jīng)超越了企業(yè)國際化的階段,實施了全球整合運營。在這種全球運營的能力背后,是宏碁全球運營的商業(yè)模式、國際化管理團隊、簡單決策機制、伙伴共享的企業(yè)文化、全球化的思維,以及適應產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和效率。

  當然,宏碁也面臨一系列的挑戰(zhàn),這些挑戰(zhàn)包括提升利潤率、占領(lǐng)亞洲尤其是中國大陸市場,以及決勝移動互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備。宏碁新收購的eMachine、Gateway和Packard Bell在過去三年里雖然銷售量得到飛速成長,但為集團貢獻的總利潤非常小。因此,盡管銷量大增,但宏碁的利潤只有惠普和戴爾的一半,對此宏碁方面表示要大幅提升利潤。

  其次,中國大陸將成為全球最大的PC市場,但宏碁在大陸市場的占有率不足10%,排名第五,且一直給消費者以廉價筆記本的印象。為此,宏碁在2010年與大陸生產(chǎn)商方正結(jié)盟,以提升大陸市場的占有率。

  未來,PC制造逐漸成為低端產(chǎn)業(yè),戴爾和惠普等企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)器和IT方案提供商,移動互聯(lián)網(wǎng)終端(智能手機等)將成為新的IT制造新貴,市場規(guī)模預計達到2 000億美元。宏碁為此收購了臺灣倚天手機,準備進軍智能手機領(lǐng)域。能否在這些新領(lǐng)域取得成功,將決定宏碁的未來。

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  六種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式

  模式一:階段管理式

  代表企業(yè):柯達

  案例及要點:

  “柯達公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨到之處,在于其對創(chuàng)新業(yè)務(wù)分階段的管理”。張玉利如此評價。

  大約10%有成功希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議,可以從NOD(NewOpportunityDevelopment,即新業(yè)務(wù)開發(fā))部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開發(fā)階段,發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。

  如果設(shè)想可行,便可進入下一階段,即業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位,并可獲得高達7.5萬美元的項目資助。他此時必須組建項目小組,撰寫項目規(guī)劃書,開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。

  如果進展順利,創(chuàng)業(yè)項目可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段,項目可獲得高達25萬美元的資金支持,并在通過嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時,項目從屬于柯達技術(shù)公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達公司的子公司,但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項目和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個孵化器,它對創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉(zhuǎn)順利,幾年后,創(chuàng)業(yè)項目可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓,實現(xiàn)資本增值。

  點評:創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律,也會有相應的流程。

  模式二:事業(yè)部先庇護,公司再放手

  代表企業(yè):宏基

  案例及要點:

  宏基集團有36個子公司,各子公司通常是高度自治,如同諸侯,宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”,一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。

  對進入公司5年以上的員工,宏基認為公司應該給他們提供舞臺,包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內(nèi)部競標活動,讓對項目感興趣的員工參加競標,中標者就是該項目的項目經(jīng)理,負責項目的全過程實施。

  宏基是多元化的經(jīng)營模式,采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化發(fā)展,它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司,通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項關(guān)聯(lián)性。

  宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式,最為成功的通常具有以下特點:一開始作為部門存在,新創(chuàng)部門在母公司的庇護下,集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后,就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常,母公司會把在新公司的資本比例控制在50%~80%,“因為加入了互補性伙伴,增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源,新公司的老總及經(jīng)營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務(wù)外,也必須用心應付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。”朱博涌說。

  點評:“宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室,因為它在同一個集團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,也有類似的文化。”朱博涌認為。

  不過,與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同,當宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后,宏在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點是,剛開始的時候全力幫你,等大了,再全力給你更大的自由。至于過程中的度,則視具體情況而定,施振榮奉行模糊管理。

  模式三:杯酒釋兵權(quán)

  代表企業(yè):用友、華為

  案例及要點:

  不久前,用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”,公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司,轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波,一些員工認為這是在變相裁員。

  這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起,早在2000年,華為也干過,當時把公司非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司,幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò),作為支持,為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當然有條件,創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭,并且不能挖墻腳。今天,一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人。

  點評:用友和華為當然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè),杯酒釋兵權(quán)只是在特定時期的特定政策,用友是由于原有的渠道成本壓力太大,需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的,而是企業(yè)解決其他問題的工具。

  模式四:計劃書模式

  代表企業(yè):富士通、松下

  案例及要點:

  為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),富士通成立了專門的基金,只要在富士通工作3年以上的員工,公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計劃書的形式,公司每半年組織一次“大賽”,“大賽”主要考核兩項:一是員工個人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì);二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計劃書的可行性以及是否風險較小,收益穩(wěn)定。

  公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構(gòu),那些被選上的員工,公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股,與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司,富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即,公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動關(guān)系,但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。

  松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金,用于支持員工創(chuàng)業(yè),方式也是通過商業(yè)計劃書,一年有3次海選,獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè),松下規(guī)定,創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下,以后再從松下公司回購股份,并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工,即使創(chuàng)業(yè)失敗,5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。

  點評:同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金,目的和運作各不相同,富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報,而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。雖然過去的幾年里,每次能獲得資助的員工不過寥寥數(shù)人,但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新的明確信號。

  模式五:公司風險投資式

  代表企業(yè):殼牌、英特爾

  案例及要點:

  自從風險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后,風險投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風險投資公司或機構(gòu)。

  這種投資不僅可以針對公司外部的項目,同樣也可以針對公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過,最常見的是整合資源,內(nèi)外兼顧。

  如殼牌石油的“游戲改變者”項目,這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的,為了給公司尋找新的市場機會,特別是突破性的機會,項目組四處收集創(chuàng)意,并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預算按“風險投資”的方法來使用。

  點評:公司從事風險投資的形式主要有兩種:一種是把用于風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理,由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標;另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司,其運作方式與專業(yè)的風險投資公司相似。不過,一項來自英國的研究表明,那些針對企業(yè)外部的風險投資,新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。

  模式六:15%模式

  代表企業(yè):3M、Google

  案例及要點:

  對創(chuàng)新型公司來說,最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意,使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來,這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。

  沒有多少年歷史的Google公司,現(xiàn)在同樣使用了這一招,甚至更寬松。在Google,員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目,Top100是個隨時變動的項目列表,列表來自“想法郵遞列表”,它像是一個面向所有員工的留言板,員工有了一個創(chuàng)意,可以寫在上面,其他的員工則可以對項目發(fā)表自己的建議并投票,很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然,Google會通過技術(shù)的手段對員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行支持,如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”,如將項目開放給公眾測試。

  點評:15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出余地,不去對員工的任何創(chuàng)新進行限制,那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進化到創(chuàng)業(yè)的實操階段。但15%模式的真正意義在于,它創(chuàng)造了一種組織的理念,為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。

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