同是一小時(shí)送達(dá)，快書包和Instacart的區(qū)別

　　而就在前不久，同樣主打“一小時(shí)送達(dá)”的美國(guó)雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司Instacart卻籌集到了2.1億美元融資，估值更是高達(dá)20億美元。兩家公司從很多地方都有著相似之處，但最終結(jié)果卻走在了兩條岔道之上。逐鹿網(wǎng)整理了這兩家公司的差異點(diǎn)，希望能夠給國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司帶來(lái)一些啟示。

　　單點(diǎn)突破，快書包的品類之殤

　　創(chuàng)始人徐智明曾是新浪龍之媒公司老總，大學(xué)期間就有“賣書”的經(jīng)歷，自1999年推出龍之媒網(wǎng)上書店，到后來(lái)創(chuàng)辦“快書包”，徐智明對(duì)“書”有著一種特殊的偏好?；蛟S是因?yàn)槊襟w人的驕傲所致，這導(dǎo)致快書包上線之初只做了書一個(gè)品類，而在徐智明看來(lái)這是因?yàn)闀菢?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，可以很好的進(jìn)行比價(jià)，但其完全忽略了書的利潤(rùn)相較其他品類較低的這個(gè)事實(shí)。 再后來(lái)，快書包衍生出了“愛(ài)搶貨”項(xiàng)目，開(kāi)始定位于進(jìn)口食品和進(jìn)口日用品，但時(shí)間節(jié)點(diǎn)無(wú)疑已經(jīng)錯(cuò)過(guò)。

　　而對(duì)比Instacart的創(chuàng)始人阿普瓦?梅塔，他曾經(jīng)是亞馬遜的一名工程師，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)復(fù)雜的運(yùn)算程序，找出送貨上門的最有效路線。從始至終對(duì)物流和供應(yīng)鏈就有著相當(dāng)深刻的了解，而創(chuàng)立Instacart的原因，也是梅塔認(rèn)為亞馬遜的服務(wù)并非十分的高效。

　　Instacart從一開(kāi)始就沒(méi)有選擇單一品類作為突破點(diǎn)，而是選擇日常雜貨作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。這些雜貨都是Instacart在當(dāng)?shù)仉s貨店精挑細(xì)選而來(lái)，并且只通過(guò)手機(jī)發(fā)布，從農(nóng)產(chǎn)品到熟食、酒、零食，再到化妝品等都能找到。從上至諸如西夫韋(Safeway)、全食(Whole Foods)、Trader Joe's及好市多(Costco)等連鎖零售商，下至規(guī)模較小的獨(dú)立超市的存貨目錄中選購(gòu)商品。品種之豐富，品類之齊全，令快書包望塵莫及。

　　自建還是眾包，物流的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)

　　徐智明在接受采訪時(shí)曾反思，快書包一直沒(méi)有解決線上購(gòu)買體驗(yàn)難題，快書包的模式又需要自己備貨，這使得上線一年以來(lái)快書包一直就在做一件事情，在一小時(shí)的配送需求和產(chǎn)品之間找到平衡。這確實(shí)是快書包最大的問(wèn)題，用自建倉(cāng)儲(chǔ)的方式提供一小時(shí)物流配送，在單位面積中設(shè)立一個(gè)配送站提供物流服務(wù)。

　　對(duì)快書包來(lái)說(shuō)，單位面積區(qū)域的用戶密度顯然無(wú)法支撐倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)所帶來(lái)的成本，而區(qū)域外的用戶又無(wú)法進(jìn)行下單具有很強(qiáng)的局限性。至于快書包為什么賠錢，主要原因就在于配送站的人力沒(méi)有被有效利用。很多時(shí)候即使沒(méi)有訂單，也需要為配送人員支付薪酬。

　　而Instacart在如何利用人力，以及物流是否自建上有太多值得借鑒的地方。一旦客戶通過(guò)Instacart下達(dá)訂單之后，程序就會(huì)通知個(gè)人購(gòu)物配送員，告訴他們?nèi)ツ募疑痰?，所?gòu)商品位于哪個(gè)貨架通道中的哪個(gè)貨架上。為了最大限度地提高效率，每個(gè)購(gòu)物配送員同時(shí)按幾份訂單采購(gòu)商品，相當(dāng)于一次購(gòu)買六七十件商品。如果一位客戶從三家商店訂購(gòu)商品的話，那么Instacart會(huì)派出三名個(gè)人購(gòu)物配送員分別前往這三家商店，讓他們?cè)谫?gòu)物后會(huì)合，把各自購(gòu)買的商品合在一起送貨上門。

　　訓(xùn)練有素的商品交付團(tuán)隊(duì)被安排在各區(qū)域，在顧客下單后按要求提供快速交付服務(wù)。Instacart的服務(wù)是按次收費(fèi)的，如果你希望他們一小時(shí)送達(dá)，需要額外支付9.99美元;如果希望3小時(shí)內(nèi)送達(dá)，就只需要額外支付3.99美元。所有的費(fèi)用都是通過(guò)移動(dòng)應(yīng)用直接使用信用卡支付，無(wú)需在交付時(shí)支付任何費(fèi)用。很顯然，配送費(fèi)是Instacart目前的主要收入來(lái)源，但不難想象，他們也可以通過(guò)與店家的合作，以及積分項(xiàng)目獲得收入補(bǔ)償，他們的庫(kù)存都來(lái)自本地雜貨店。

　　簡(jiǎn)而言之，Instacart是不需要自建倉(cāng)庫(kù)、組建車隊(duì)，唯一要做的就是為采購(gòu)者與用戶提供一個(gè)交易的平臺(tái)，這是一個(gè)采用眾包方式為用戶提供快遞的服務(wù)。

　　反思和焦慮，或許一小時(shí)送達(dá)本身就是個(gè)偽命題

　　過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，媒體、電子產(chǎn)品、服裝和家具的線下零售都被電子商務(wù)模式顛覆，上網(wǎng)購(gòu)買變成人們的重要選擇;但是，零售中最大的一個(gè)品類始終沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)撼動(dòng)——雜貨。這對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常重大的機(jī)遇。

　　在過(guò)去，那些試圖通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)沖擊線下雜貨銷售的科技公司，總是在遵循線下商店的模式。端到端的雜貨銷售方式，建倉(cāng)庫(kù)、購(gòu)買存貨以及組建車隊(duì)，悲劇的是花費(fèi)巨大成本只是復(fù)制了雜貨店的供應(yīng)鏈，并沒(méi)有形成顛覆式的創(chuàng)新。更甚者，在與線下實(shí)體店競(jìng)爭(zhēng)中他們也很難擁有優(yōu)勢(shì)。

　　無(wú)論是Instacart還是快書包的一小時(shí)送達(dá)確實(shí)解決了某種痛點(diǎn)，這是一個(gè)美好的商業(yè)模式，但基于人力配送對(duì)服務(wù)的要求過(guò)高，并且一定意義上只能適應(yīng)于區(qū)域化市場(chǎng)，一旦擴(kuò)大規(guī)模就將會(huì)陷入到泥潭之中。消費(fèi)者確實(shí)會(huì)購(gòu)買雜貨，但對(duì)這些商品的需求緊迫性明顯不會(huì)太高，他們確實(shí)都希望能夠盡快送達(dá)，但是更希望的是能夠獲得低廉的價(jià)格。1小時(shí)送達(dá)看上去有點(diǎn)過(guò)于追求速度，服務(wù)質(zhì)量往往可能被忽略，從運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、甚至整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)看都是有挑戰(zhàn)性。

　　而從物流發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，The right is the best!客戶需要的是合適的時(shí)間+合適的地點(diǎn)+合適的服務(wù)，要盡可能給客戶多種物流解決方案，1小時(shí)到的，1天到的，1周到的乃至1個(gè)月到的，來(lái)適應(yīng)不同客戶的需求。未來(lái)物流發(fā)展需要的是差異化，以及差異化中的規(guī)?；?。就現(xiàn)在而言，一小時(shí)送達(dá)看上去仍然更適用于快餐和急用品。