戴爾公司的盈利模式是怎樣的

　　贏利模式?jīng)Q定任何行業(yè)企業(yè)的生死，贏利模式?jīng)Q定企業(yè)財富價值的等級，贏利模式?jīng)Q定 企業(yè)核心競爭力價值高低。迄今為止還沒有找到一個明確的贏利模式的企業(yè)是沒有任何前途(錢途)可言的，無論企業(yè)的規(guī)模有多大，只要找不到正確適合的贏利模式注定過眼煙云、煙花一現(xiàn)。那么戴爾公司的盈利模式是怎樣的？

　　戴爾為什么成功?在許多文章與分析中，戴爾的成功被歸結于它的直銷贏利模式。仿佛戴爾的成功，就是選擇了一種與IBM、惠普(HP)不同的模式──IBM、惠普是分銷，戴爾是直銷。當計算機進入個人消費時代，戴爾的直銷模式更能滿足個性化需求，所以，直銷的戴爾打敗了分銷的IBM和惠普。

　　我覺得這是一個似是而非的解釋。為什么?大家都知道，個性化需求是一種普遍的消費趨勢，為什么偏偏在計算機這個行業(yè)中直銷戰(zhàn)勝了分銷，而在大部分行業(yè)都是分銷戰(zhàn)勝了直銷呢?從歷史上看，直銷從來都是比分銷更低級的一種銷售形式，直銷被分銷取代是商業(yè)上的一大進步。比如農(nóng)民賣菜就是直銷，但今天我們發(fā)現(xiàn)，城市中賣菜的早已是專業(yè)的菜販，而不是種菜的農(nóng)民。這說明什么?之所以種菜的不賣，賣菜的不種，說明種菜與賣菜分離這種專業(yè)化分工，比自種自賣有更高的效率。

　　但戴爾的直銷為什么能夠打敗IBM和惠普的分銷呢?

　　事實上，直銷定制模式只不過是戴爾成功的表象，支撐戴爾成功的核心能力，是戴爾低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。比如戴爾進入中國之所以選擇落戶廈門，據(jù)說很大程度上就是因為廈門機場是中國最早開放第五航權的沿海城市。所謂第五航權，就是指經(jīng)中國政府批準，外國航空公司的飛機可以在廈門自由上下旅客或貨物，再轉往第三國。沒有第五航權，戴爾的供應鏈優(yōu)勢就無從談起。

　　然而，是不是戴爾僅憑卓越的運營能力就做到了計算機的世界第一呢?顯然不是，戴爾核心能力體系中，還包括了它對客戶價值獨特的理解與把握。舉個簡單的例子，戴爾銷售中有個著名的“upsell”(向上促銷)模式。什么是“upsell”?我們用一個故事來說明。有家公司的總經(jīng)理很奇怪地發(fā)現(xiàn)，他的某位雇員一天賣了300,000美元，于是他便去問過究竟。

　　“是這樣的，”這位銷售員說，“一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤。然后，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，于是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎?于是他又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最后是大號的魚線。

　　接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我?guī)劫u船的專柜，賣給他長20英尺、有兩個發(fā)動機的縱帆?？偨?jīng)理后退兩步，幾乎難以置信地問道:“一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這么多東西?”“不是的，”這位售貨員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他:`你的周末算是毀了，干嗎不去釣魚呢?!'”

　　戴爾的upsell，就是這種顧客來買針，最后卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過這種經(jīng)歷。當時，我打電話只想買一臺普通的筆記本電腦，戴爾的銷售人員很關心地問我是做什么用?當我說自己是個咨詢師后，他建議我要買有無線網(wǎng)卡的，便于移動辦公;帶CD刻錄的，便于備份文件;要多買一節(jié)備用電池，便于飛機上使用;最后，當我決定購買之后，他又建議我是不是要有戴爾標識的真皮包?

　　可想而知，我最后的購買遠遠超出了預算，但我對自己的計算機很滿意。雖然有些功能到現(xiàn)在也幾乎不用，但無線網(wǎng)卡和刻錄卻的確讓我受益多多。

　　戴爾的upsell無疑是一種模式，但我覺得不能簡單地用“贏利模式”來概括它的實質。“贏利模式”這個詞最大的誤區(qū)在于，它使我們覺得贏利是一種方法，或者說是靠某種聰明的模式而不是客戶價值。這種對應關系的背后是什么?是一種聰明人的邏輯:方法好的公司永遠戰(zhàn)勝方法差的公司。

　　但贏利的本質是什么?我覺得贏利的本質是客戶價值的公平回報。為什么人們普遍尊敬贏利的公司?就是因為贏利代表了這些公司對客戶價值挖掘的能力和水平。比如說，麥當勞能夠把一個簡單的漢堡業(yè)務、可口可樂能夠把一個單純的碳酸飲料業(yè)務做到500強，除了超一流的客戶價值挖掘與經(jīng)營能力，我們找不到別的解釋。

　　從這種角度，我們才能真正理解戴爾upsell模式的實質。在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能。而在戴爾一對一的upsell模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身:不同的用戶有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來。這就是能力，這就是贏利!

　　由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的。一家優(yōu)秀的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBM在上個世紀90年代就曾連續(xù)虧損40多億美元，前幾年一批日本的優(yōu)秀公司，如索尼、三菱汽車、恩益禧等都經(jīng)歷了嚴重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內功”，不也很快站起來了嗎?相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司，卻會因為后勁不足而自毀前程。