商業(yè)模式的加減法是怎樣的

　　商業(yè)模式是指一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來(lái)源和方式，構(gòu)成賺錢(qián)的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個(gè)體系稱(chēng)之為商業(yè)模式。下面小編給大家介紹商業(yè)模式的加減法是怎樣的?

　　后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)往往受困于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)。此時(shí)行業(yè)藍(lán)?？捎霾豢汕?，即使偶然發(fā)現(xiàn)了，也是稍縱即逝，迅速被后來(lái)者追趕成為標(biāo)準(zhǔn)化的紅海。“一招鮮”的保質(zhì)期可能不到百日。然而，只要我們仔細(xì)觀察，仍然能在各個(gè)行業(yè)中發(fā)現(xiàn)若干企業(yè)，成功地跑贏了平均利潤(rùn)率。它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自哪里?與眾不同的商業(yè)模式創(chuàng)新!

　　商業(yè)模式如同企業(yè)的基因密碼，決定了企業(yè)的命運(yùn)和結(jié)局。而商業(yè)模式是否具有長(zhǎng)久生命力的關(guān)鍵：一個(gè)是在需求端，能否增加客戶(hù)需求的規(guī)模和確定性，另一個(gè)是在供給端，能否降低成本，縮短供應(yīng)鏈。萬(wàn)法歸宗，就是一加一減。

　　加法：更多客戶(hù)負(fù)效用

　　做生意都希望自己的客戶(hù)多多。這里的“多”包括兩種涵義，一種是購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)的消費(fèi)者普遍多，一種是某個(gè)消費(fèi)者一次買(mǎi)得多，或者多次來(lái)買(mǎi)。

　　影響消費(fèi)者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目標(biāo)客戶(hù)群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企業(yè)生產(chǎn)牛奶的設(shè)備，往往兩三年才更換一次硬件。也就是說(shuō)，牛奶比生產(chǎn)設(shè)備的消費(fèi)周期短，消費(fèi)頻次高。當(dāng)然，作為補(bǔ)償，牛奶生產(chǎn)設(shè)備的單品利潤(rùn)高于牛奶。那么，有沒(méi)有辦法讓牛奶的生產(chǎn)設(shè)備，像牛奶一樣銷(xiāo)售出去?看似癡人說(shuō)夢(mèng)，利樂(lè)卻做到了。

　　世界500強(qiáng)之一的瑞典利樂(lè)公司，主要生產(chǎn)銷(xiāo)售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備，自1985年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)掌控了中國(guó)無(wú)菌紙包裝市場(chǎng)份額的95%。樂(lè)利的成功之道是“買(mǎi)紙送機(jī)”，將灌裝機(jī)和包裝材料捆綁銷(xiāo)售。

　　生產(chǎn)線的價(jià)格不菲，動(dòng)輒上千萬(wàn)，牛奶廠家省下了這筆設(shè)備投資，可以用于市場(chǎng)拓展或其他項(xiàng)目，當(dāng)然持歡迎態(tài)度。不過(guò)安裝了利樂(lè)灌裝機(jī)以后，只能使用樂(lè)利獨(dú)家的包裝材料，如果換用別家的材料，沒(méi)有相應(yīng)的標(biāo)識(shí)密碼，設(shè)備不會(huì)工作。這種標(biāo)識(shí)密碼技術(shù)，既避免了可能的道德風(fēng)險(xiǎn)，又可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)字化，并加以記錄。一旦牛奶產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，追溯和排查極其方便。這對(duì)注重食品安全的牛奶行業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然是一個(gè)至關(guān)重要的加分項(xiàng)。

　　利樂(lè)送灌裝機(jī)肯定不是虧本買(mǎi)賣(mài)。市場(chǎng)上每賣(mài)出一盒牛奶，都會(huì)為利樂(lè)增加一份收入。伊利公司的年報(bào)數(shù)據(jù)表明，40%的銷(xiāo)售成本來(lái)自包裝環(huán)節(jié)。由此可見(jiàn)利樂(lè)利潤(rùn)之豐厚，其收入年增長(zhǎng)率高達(dá)40%以上。

　　利樂(lè)的捆綁思路并非特例。比如吉列公司，將剃須刀與刀片捆綁銷(xiāo)售，先用物美價(jià)廉的剃須刀鎖定客戶(hù)，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，然后用更有規(guī)模的刀片業(yè)務(wù)獲得穩(wěn)定盈利。再比如柯達(dá)公司，2000年曾經(jīng)推出“9.9萬(wàn)元當(dāng)老板”計(jì)劃，一家“柯達(dá)快速彩色”加盟連鎖擴(kuò)印店只需投資9.9萬(wàn)元(包括購(gòu)置一臺(tái)彩擴(kuò)設(shè)備、部分耗材及店鋪裝修費(fèi))，自然也是依賴(lài)?yán)壓罄m(xù)耗材獲得利潤(rùn)。

　　這種捆綁模式是巧妙的加法，將客戶(hù)的天量小需求集聚為一次性的大訂單，并形成近乎天然的市場(chǎng)壟斷。唯一的問(wèn)題是確定性缺乏保證。利樂(lè)之所以成功，是因?yàn)橹袊?guó)奶業(yè)進(jìn)入了高速成長(zhǎng)期。假如利樂(lè)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)奶業(yè)出現(xiàn)三聚氰胺等問(wèn)題而崩潰，利樂(lè)的前期投入也就打了水漂。同理，柯達(dá)沖印店的投資者經(jīng)營(yíng)不善的話，也會(huì)造成柯達(dá)的損失。即使經(jīng)營(yíng)沒(méi)有問(wèn)題，2000年之后，傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)迅速被數(shù)碼浪潮替代，柯達(dá)也不得不從頭再來(lái)。

　　延伸閱讀

　　贏利的問(wèn)題，是每個(gè)公司都需要考慮第一問(wèn)題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路該怎么走?魯迅先生說(shuō)的好：“其實(shí)地上并沒(méi)有路，走的人多了，也就有了路。”在企業(yè)成長(zhǎng)壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵(lì)我們一定要積極努力，勇于探索，開(kāi)辟道路。

　　在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開(kāi)商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。我們說(shuō)，沃爾瑪其實(shí)是開(kāi)雜貨店的，可口可樂(lè)是賣(mài)汽水的，微軟是賣(mài)軟件的，國(guó)美是開(kāi)電器店的，小肥羊是開(kāi)火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說(shuō)明什么?其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理：無(wú)論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。

　　成功特征

　　任何一個(gè)商業(yè)模式[3]都是一個(gè)由客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

　　由哈佛大學(xué)教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫(xiě)的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書(shū)》把這三個(gè)要素概括為：

　　“客戶(hù)價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶(hù)或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。

　　“資源和生產(chǎn)過(guò)程”，即支持客戶(hù)價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式。

　　“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過(guò)程。