柯達的商業(yè)模式

　　柯達因戰(zhàn)略問題錯失了許多良機，于2011年10月1日傳出提交破產(chǎn)保護申請的消息，造成股價暴跌68%，創(chuàng)下該公司自1974年以來最大的單日跌幅。2012年1月，美國柯達公司及其美國子公司已經(jīng)正式依據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章提出破產(chǎn)保護申請，以求度過多年銷售下滑所致的資產(chǎn)流動性危機。下面給大家解讀一下柯達的商業(yè)模式。

　　膠卷巨頭柯達的沒落，歸根到底在于其商業(yè)模式創(chuàng)新乏力。

　　柯達在市場中的黯淡，讓人不由自主想起風頭正盛的蘋果。同為企業(yè)帝國，柯達成為沒落英雄，即將滑向破產(chǎn)的深淵，而蘋果如日中天，在數(shù)碼電子領域攻城略地勢頭愈加兇猛。兩大企業(yè)帝國在殘酷的市場競爭中表現(xiàn)出的截然不同的生長態(tài)勢，其關鍵因素在于其是否進行了持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。企業(yè)生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式、技術、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，首推商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務目標所需要的內(nèi)部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設計，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。商業(yè)模式之于企業(yè)，如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可達到事半功倍的效果。不努力的企業(yè)一定不會成功，但努力的企業(yè)也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式至關重要。作為膠卷行業(yè)的“黃金巨人”，柯達從1930年到2004年連續(xù)70年間，為“道瓊斯三十種工業(yè)股票”成員之一，為世人留下了無數(shù)珍貴的“柯達時刻”，其制勝法寶恰恰是對商業(yè)模式的正確選擇。憑借先鋒技術與創(chuàng)意營銷，柯達獲得很好的口碑效應，在膠卷市場的影響力越來越大。而且，雖然膠卷價格相對低廉，但沖洗成本昂貴，這保證了柯達的盈利。迎合市場需求的商業(yè)模式，為柯達帶來了滾滾利潤，使其成為膠卷行業(yè)的老大。

　　然而，商業(yè)模式并非一成不變的。需根據(jù)市場需求、時代要求不斷推陳出新。商業(yè)模式創(chuàng)新，才是企業(yè)最明顯也最有力的進攻優(yōu)勢。在開放的市場環(huán)境中，競爭日趨激烈，若不能及時創(chuàng)新，企業(yè)最終將被市場、變化所淘汰。唯有商業(yè)模式創(chuàng)新，以“萬變”應萬變，企業(yè)才能在基業(yè)長青的路上越走越遠。

　　上世紀90年代，世界從膠片時代進入數(shù)字時代，很多老牌企業(yè)順勢而為迅速向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型?？逻_也進行了適當轉(zhuǎn)型，世界上第一家數(shù)碼相機就是在柯達實驗室誕生。然而，柯達的轉(zhuǎn)型并不徹底，對數(shù)碼市場大趨勢估計不足，且數(shù)碼技術單一，并沒有很好地根據(jù)客戶體驗生產(chǎn)出讓客戶滿意的產(chǎn)品。

　　盡管柯達注重專利和現(xiàn)金流，但由于出現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新不足這塊短板，仍然無法避免在競爭中節(jié)節(jié)敗退的慘劇。與柯達固守舊有商業(yè)模式相比，蘋果形成明顯對比。蘋果不斷挖掘客戶需求，進行連續(xù)不斷的創(chuàng)新。

　　蘋果公司在創(chuàng)新上也曾遭遇滑鐵盧。到1997年，蘋果已經(jīng)歷連續(xù)虧損，幾乎瀕臨絕境。危機時刻，蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯再度加入蘋果公司并擔任CEO，對蘋果開展大刀闊斧的改組，蘋果再次回到商業(yè)模式創(chuàng)新的軌道上來，成功突破發(fā)展瓶頸。

　　喬布斯稱，“我們不要去問消費者需要什么，我們要去創(chuàng)造消費者需要但表達不出來的需求。即生產(chǎn)消費者明天需要的產(chǎn)品。”以喬布斯為主導的蘋果創(chuàng)新，不僅是技術創(chuàng)新，也是將技術革新與用戶體驗、服務巧妙結(jié)合的創(chuàng)新。喬布斯與眾不同的創(chuàng)新產(chǎn)品，不管是在歐美市場還是中國，均受熱捧。最終把技術轉(zhuǎn)化為社會與商業(yè)價值，才是真正的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　2001年，蘋果公司不但推出第一款iPod音樂播放器，還推出配套合法音樂下載平臺——iTunes網(wǎng)上音樂點播商店，解決了消費者的煩惱——只想聽唱片中的一兩首歌曲，卻要為整張唱片付費。蘋果將硬件、軟件、服務三者結(jié)合的全新商業(yè)模式，更好地迎合了市場需求，并得到市場的認同，蘋果的身份也由此從純粹的消費電子商品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄎ唤K端的綜合性內(nèi)容服務提供商。

　　隨著“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，蘋果開發(fā)了iPhone，并針對iphone推出了Appstore，通過提供個性化軟件滿足手機用戶的多樣化需求，蘋果也由此進一步拓展了自身產(chǎn)品線的布局與創(chuàng)新。

　　正如德魯克所言：“顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過提供產(chǎn)品和服務，激發(fā)顧客的需求。”

　　蘋果不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，成功擊中顧客購買心智。以至于有人稱，蘋果每推出一款新產(chǎn)品，都會引發(fā)一場革命，分別改變了唱片業(yè)(iPod)、手機業(yè)(iPhone)、電子閱讀(iPad)的商業(yè)格局。遲暮英雄柯達，因深陷商業(yè)模式創(chuàng)新之痛，沉溺于原有的輝煌，忽視消費體驗，不得不寂寥謝幕。一個走在基業(yè)長青路上的企業(yè)，商業(yè)模式創(chuàng)新是一個綿長而延續(xù)的過程，任何創(chuàng)新的斷層都可能是導致企業(yè)走向沒落。

　　蘋果成功經(jīng)驗，值得借鑒;柯達危機，應引以為戒。不管百年品牌企業(yè)還是后起之秀，都應進行持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新，這是企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展的重中之重。