阿米巴經(jīng)營管理模式

　　所謂阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。今天學(xué)習(xí)啦小編就與大家分享阿米巴經(jīng)營管理模式，僅供大家參考!

　　阿米巴經(jīng)營管理模式

　　阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系，第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)，第三個(gè)條件是及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)，第五個(gè)條件是員工教育。

　　阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展;2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式基本條件

　　所謂阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績是無法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢裕《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件

　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工能力的同時(shí)，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件

　　阿米巴經(jīng)營成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營對(duì)經(jīng)營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件

　　阿米巴經(jīng)營成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件

　　第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件

　　第五個(gè)條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問題的智慧。