阿米巴經(jīng)營(yíng)管理案例
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理案例一
固锝電子公司堅(jiān)持“精實(shí)管理+幸福企業(yè)”的運(yùn)營(yíng)模式。公司把“企業(yè)的價(jià)值來(lái)自于員工的幸福和客戶的感動(dòng)”作為經(jīng)營(yíng)宗旨，把“創(chuàng)建幸福企業(yè)典范”作為愿景，創(chuàng)新“家”文化管理模式，倡導(dǎo)敬天愛(ài)人，全面推行精益管理。
固锝電子公司把中華傳統(tǒng)文化的精髓——“家”文化融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，公司在豐富員工物質(zhì)財(cái)富的同時(shí)，也注重員工精神財(cái)富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發(fā)出的工作熱情及無(wú)限創(chuàng)造力。
公司讓員工成為“家長(zhǎng)”，人人成為經(jīng)營(yíng)者。公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報(bào)銷不用簽批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監(jiān)督和管理。員工有了尊嚴(yán)感，內(nèi)在的工作動(dòng)力會(huì)慢慢形成，這些動(dòng)力凝聚在一起，就會(huì)形成企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。員工受到信任和尊重就會(huì)多為企業(yè)著想，員工就能夠煥發(fā)出的熱情和主人翁精神。員工把工廠當(dāng)作自己家去熱愛(ài)、去維護(hù)，員工也主動(dòng)加入到精益管理的改善中，全方位實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化，達(dá)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理案例二
廣東天源集團(tuán)是柏明頓咨詢公司的一家客戶。天源集團(tuán)主要從事消費(fèi)類電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷售，企業(yè)規(guī)模最大時(shí)員工達(dá)1萬(wàn)多名。后來(lái)受全球金融危機(jī)的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。柏明頓咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)深入企業(yè)，了解企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的主要問(wèn)題。經(jīng)過(guò)分析研究，覺(jué)得這是可以通過(guò)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)扭轉(zhuǎn)這一困難局面。
天源集團(tuán)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，出現(xiàn)的主要問(wèn)題是：公司經(jīng)常不能及時(shí)交貨，質(zhì)量不能滿足客戶要求，以至幾個(gè)日、韓大客戶一度中止訂單;一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問(wèn)題后，銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購(gòu)、采購(gòu)責(zé)怪財(cái)務(wù)，相互推諉的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。原材料、在制品、成品庫(kù)存嚴(yán)重，保質(zhì)期過(guò)后只能作呆滯料處理，浪費(fèi)驚人;無(wú)論是對(duì)外的NPI或NMI，還是對(duì)內(nèi)的各項(xiàng)申請(qǐng)、審批，流程非常漫長(zhǎng)，人浮于事。這些管理問(wèn)題嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益。
柏明頓咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐天源集團(tuán)后，通過(guò)管理診斷，找到該公司問(wèn)題根源：金融危機(jī)后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是銷售出身，對(duì)于管理不善干著急;公司采用的是高度集權(quán)的職能中心制，如研發(fā)中心、制造中心等，凡事卻又都集中于老板那里;老板請(qǐng)來(lái)不少職業(yè)經(jīng)理人，但都只負(fù)責(zé)某個(gè)職能，而且各自為政，彼此協(xié)調(diào)非常困難;責(zé)任與目標(biāo)不明確，個(gè)個(gè)都是對(duì)“做了”負(fù)責(zé)，只有老板是對(duì)“做的結(jié)果”負(fù)責(zé)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理案例三
日本京瓷：人人都成經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)人畫(huà)卷
憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。
京瓷公司就是由一個(gè)個(gè) “阿米巴組織”構(gòu)成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。每個(gè)“阿米巴”就像一個(gè)小企業(yè)，“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)者也就是經(jīng)營(yíng)者，需要考慮銷售額、成本和利潤(rùn)。由于利潤(rùn)中心下沉，最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，人人都成經(jīng)營(yíng)者，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。
在京瓷公司常常出現(xiàn)這樣現(xiàn)象，為完成一個(gè)項(xiàng)目，公司里三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)阿米巴項(xiàng)目組。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。這個(gè)阿米巴項(xiàng)目組往往是獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。
京瓷公司倡導(dǎo)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動(dòng)力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在努力工作實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，形成人人都是經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)人畫(huà)卷。