阿米巴經(jīng)營管理案例
阿米巴經(jīng)營管理案例一
固锝電子公司堅持“精實管理+幸福企業(yè)”的運營模式。公司把“企業(yè)的價值來自于員工的幸福和客戶的感動”作為經(jīng)營宗旨，把“創(chuàng)建幸福企業(yè)典范”作為愿景，創(chuàng)新“家”文化管理模式，倡導敬天愛人，全面推行精益管理。
固锝電子公司把中華傳統(tǒng)文化的精髓——“家”文化融入到企業(yè)經(jīng)營管理中，公司在豐富員工物質(zhì)財富的同時，也注重員工精神財富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發(fā)出的工作熱情及無限創(chuàng)造力。
公司讓員工成為“家長”，人人成為經(jīng)營者。公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報銷不用簽批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監(jiān)督和管理。員工有了尊嚴感，內(nèi)在的工作動力會慢慢形成，這些動力凝聚在一起，就會形成企業(yè)長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多為企業(yè)著想，員工就能夠煥發(fā)出的熱情和主人翁精神。員工把工廠當作自己家去熱愛、去維護，員工也主動加入到精益管理的改善中，全方位實現(xiàn)費用最小化，達到了企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。
阿米巴經(jīng)營管理案例二
廣東天源集團是柏明頓咨詢公司的一家客戶。天源集團主要從事消費類電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷售，企業(yè)規(guī)模最大時員工達1萬多名。后來受全球金融危機的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。柏明頓咨詢團隊經(jīng)過深入企業(yè)，了解企業(yè)的實際運作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的主要問題。經(jīng)過分析研究，覺得這是可以通過導入阿米巴經(jīng)營來扭轉這一困難局面。
天源集團在導入阿米巴經(jīng)營之前，出現(xiàn)的主要問題是：公司經(jīng)常不能及時交貨，質(zhì)量不能滿足客戶要求，以至幾個日、韓大客戶一度中止訂單;一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題后，銷售責怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責怪采購、采購責怪財務，相互推諉的現(xiàn)象十分嚴重。原材料、在制品、成品庫存嚴重，保質(zhì)期過后只能作呆滯料處理，浪費驚人;無論是對外的NPI或NMI，還是對內(nèi)的各項申請、審批，流程非常漫長，人浮于事。這些管理問題嚴重影響了企業(yè)的效益。
柏明頓咨詢團隊進駐天源集團后，通過管理診斷，找到該公司問題根源：金融危機后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是銷售出身，對于管理不善干著急;公司采用的是高度集權的職能中心制，如研發(fā)中心、制造中心等，凡事卻又都集中于老板那里;老板請來不少職業(yè)經(jīng)理人，但都只負責某個職能，而且各自為政，彼此協(xié)調(diào)非常困難;責任與目標不明確，個個都是對“做了”負責，只有老板是對“做的結果”負責。
阿米巴經(jīng)營管理案例三
日本京瓷：人人都成經(jīng)營者的動人畫卷
憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。
京瓷公司就是由一個個 “阿米巴組織”構成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。每個“阿米巴”就像一個小企業(yè)，“阿米巴”的領導者也就是經(jīng)營者，需要考慮銷售額、成本和利潤。由于利潤中心下沉，最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，人人都成經(jīng)營者，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。
在京瓷公司常常出現(xiàn)這樣現(xiàn)象，為完成一個項目，公司里三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個阿米巴項目組。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。這個阿米巴項目組往往是獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。
京瓷公司倡導“全員參與經(jīng)營”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在努力工作實現(xiàn)自我價值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，形成人人都是經(jīng)營者的動人畫卷。