一體化策略

　　當(dāng)業(yè)務(wù)模式之間沒有沖突發(fā)生的時(shí)候，兩種業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略存在相似性與協(xié)同效應(yīng)，那么二者就沒有必要獨(dú)立開來，可以使兩者進(jìn)行雙贏的整合。通過企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)來容納新的商業(yè)模式，即一體化策略是優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。例如，電腦的網(wǎng)絡(luò)在線銷售對(duì)戴爾傳統(tǒng)的直銷來說是種挑戰(zhàn)。但是其新的銷售模式并沒有對(duì)戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有干擾影響。

　　美國經(jīng)紀(jì)商恒達(dá)理財(cái)通過沿用固有的業(yè)務(wù)架構(gòu)來應(yīng)對(duì)新生的網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)。他們的理由很簡(jiǎn)單：公司的選擇不會(huì)趕時(shí)髦，盲目跟風(fēng)。恒達(dá)理財(cái)認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)交易只是為了投資者的方便、為了有趣，而恒達(dá)理財(cái)從事的不是娛樂行業(yè)，而是一種安全、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碡?cái)業(yè)務(wù)。

　　那么恒達(dá)理財(cái)如何應(yīng)對(duì)同行的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的沖擊呢?集中力量發(fā)展既有模式，并針對(duì)目標(biāo)群體利用互聯(lián)網(wǎng)作為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值的補(bǔ)充手段。這意味著恒達(dá)把互聯(lián)網(wǎng)作為銷售的補(bǔ)充渠道，利用其為客戶提供更好的服務(wù)和更多的信息。恒達(dá)理財(cái)?shù)闹鳡I服務(wù)方式是與客戶面對(duì)面交流，建議嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、理性的互信態(tài)度，從而為客戶提供長期的投資理財(cái)咨詢服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)在新興企業(yè)看來是促成交易的主要工具，而恒達(dá)理財(cái)卻只將他看做與客戶促進(jìn)感情的一個(gè)手段，讓新興的商業(yè)模式成為舊有模式的補(bǔ)充。正如恒達(dá)理財(cái)前CEO約翰·巴克曼反復(fù)重申的那樣：“在恒達(dá)理財(cái)，你不要想通過互聯(lián)網(wǎng)來購買理財(cái)產(chǎn)品。如果你對(duì)面對(duì)面地深入溝通不感興趣，如果你只是想找個(gè)價(jià)格便宜的服務(wù)，那么你可以盡情地去電子貿(mào)易平臺(tái)。但是我們就是不從事網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)交易，它只是一種業(yè)務(wù)開啟的手段，卻不是最終的服務(wù)模式。”

　　階段性分離策略

　　如果兩種商業(yè)模式之間的沖突程度低，甚至可以忽略，但目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域卻有所不同(相似程度低)，此時(shí)企業(yè)會(huì)面臨一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：一方面，可以不費(fèi)很大力氣就可以把新模式與公司現(xiàn)有模式結(jié)合起來;但另一方面，整合很可能沒有什么好處，由于舊模式對(duì)企業(yè)資源的慣性擠占，最終結(jié)果會(huì)限制新模式的發(fā)展。這種狀況下，可以先在企業(yè)內(nèi)部建立新的業(yè)務(wù)單位，以便能充分利用企業(yè)的既有資源和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，然后再使其變成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，這就是階段性分離策略。

　　特易購(Tesco)是英國最大并且最成功的超市連鎖店，正逐步采取在線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。在上世紀(jì)90年代中期，該企業(yè)的家政服務(wù)是以直銷方式開始的。第一家直銷店設(shè)在倫敦西部，專門派送小的物品給不方便去商店的老年人們。家庭送貨服務(wù)最初是顧客通過列表下訂單，然后發(fā)展到拿走光盤，最后通過企業(yè)的網(wǎng)站訂購消費(fèi)品。在2000年，特易購的網(wǎng)站一周接受的訂單數(shù)量就達(dá)到了11萬個(gè)，家庭送貨服務(wù)涵蓋了全英國的所有主要商店。

　　隨著時(shí)間的發(fā)展，在線渠道業(yè)務(wù)發(fā)展了其自有的特點(diǎn)。根據(jù)特易購自述：“我們剛開始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天，公司忽然想到為什么不在特易購的網(wǎng)上店鋪里銷售百貨呢?我們或許能通過隨意加一條產(chǎn)品序列方式而把所有物品安排好。我們決定在網(wǎng)上銷售所有類型的物品。這是一個(gè)巨大的跳躍，我們覺得這是遲早的事情。但是該如何做到這一點(diǎn)?當(dāng)時(shí)我們并不知道該怎么去做。是去找董事會(huì)申請(qǐng)幾百萬英鎊資金來建立專用倉庫和物流系統(tǒng)嗎?一切都是在摸索當(dāng)中逐漸發(fā)展起來的。”

　　2001年，Tesco.com被認(rèn)為是特易購獨(dú)立運(yùn)作的子公司，開始了“離婚”過程的第一步。網(wǎng)上店鋪開始重新定義其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從百貨銷售業(yè)務(wù)過渡到在線零售物品(包括書籍、CD和其他非食品物品)并且招聘高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來引領(lǐng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)。在2003年，特易購董事會(huì)告訴Tesco.com的管理層，如果企業(yè)一切運(yùn)行良好，他們計(jì)劃把這部分業(yè)務(wù)單位建立成一個(gè)單獨(dú)的有限公司。在線設(shè)施已是一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)模塊，給其自由和發(fā)展的自主權(quán)，使其逐漸脫離特易購的管理。

　　網(wǎng)上業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一種互補(bǔ)而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。網(wǎng)上交易使特易購?fù)卣蛊涠鄻踊a(chǎn)品以多樣化形式發(fā)展。特易購最關(guān)注的是客戶的行為：客戶是更喜歡在專業(yè)化的網(wǎng)站(例如亞馬遜)購買產(chǎn)品還是傾向于Tesco.com的綜合類的產(chǎn)品和服務(wù)?特易購還用第三方供應(yīng)商來銷售這些產(chǎn)品，包括移動(dòng)電話和銀行服務(wù)，作為縮小存貨風(fēng)險(xiǎn)的途徑。顧客想要一個(gè)完美無缺的購買經(jīng)歷。

　　企業(yè)在階段性分離策略上面臨的挑戰(zhàn)是挖掘兩種模式之間的協(xié)同性，同時(shí)保護(hù)新的業(yè)務(wù)模式不被現(xiàn)有業(yè)務(wù)影響。但在發(fā)展過程中一旦有拐點(diǎn)出現(xiàn)，就立即引爆新業(yè)務(wù)的最終獨(dú)立。對(duì)特易購來說，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)就是如何使二者和諧地平行共存。