商業(yè)模式創(chuàng)新的方法
商業(yè)模式創(chuàng)新的方法
在構(gòu)思新的商業(yè)模式的時(shí)候總會(huì)遇到困難,因?yàn)槲覀兌紩?huì)被現(xiàn)狀限制自己的思維,而現(xiàn)狀遏制了想象力。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新的方法分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因?yàn)樗鼈儶?dú)特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。在過去十年成功躋身于財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家都是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。
雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。首先，商業(yè)模式是無形的，遠(yuǎn)不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個(gè)相對較新的概念。所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性，造成了很多認(rèn)識上的誤區(qū)。比如，有人認(rèn)為它就是輕資產(chǎn)和取代產(chǎn)品創(chuàng)新的便利方法。事實(shí)上，很多總裁對本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。
按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點(diǎn)，商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價(jià)值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產(chǎn)業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。
用戶價(jià)值定義是為目標(biāo)用戶群提供的價(jià)值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)及銷售渠道等價(jià)值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結(jié)構(gòu)，利潤額度等。產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?。關(guān)鍵流程包括企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程，而關(guān)鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無形的資源。
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個(gè)企業(yè)的用戶價(jià)值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么(consumer's job-to-be-done)。其實(shí)，用戶要完成一項(xiàng)任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個(gè)解決方案(solution)。一旦確認(rèn)了此解決方案，也就確定了新的用戶價(jià)值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認(rèn)用戶價(jià)值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時(shí)間和地點(diǎn)獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動(dòng)它的用戶價(jià)值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。為提供此用戶價(jià)值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時(shí)改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變企業(yè)模式就是改變一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?，也就是說，改變其價(jià)值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實(shí)現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺(tái)向移動(dòng)平臺(tái)轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺(tái)搜索引擎會(huì)逐漸喪失競爭力，就實(shí)施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機(jī)和安卓移動(dòng)平臺(tái)操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進(jìn)入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時(shí)擴(kuò)展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機(jī)的Facebook等都是采取這種思路進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進(jìn)的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個(gè)企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入或創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動(dòng)智能星球計(jì)劃(Smart Planet Initiative)和云計(jì)算。它重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運(yùn)營外包服務(wù)(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(wù)(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個(gè)全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺(tái)、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團(tuán)Bharti Airtel等都在進(jìn)行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
第四種方法是改變技術(shù)模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)變革也是如此。企業(yè)可以通過引進(jìn)激進(jìn)型技術(shù)來主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計(jì)算，它能提供諸多嶄新的用戶價(jià)值，從而提供企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。另一項(xiàng)重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進(jìn)行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當(dāng)然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，包括一系列差異化的行動(dòng)。兩個(gè)概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點(diǎn)。
對商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，商業(yè)模式包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化，都會(huì)對其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn)：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn)：與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個(gè)方面，同時(shí)也是最易被忽視的一個(gè)方面。
因此，要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當(dāng)商業(yè)模式過時(shí)時(shí)，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時(shí)怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個(gè)體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例
(一)百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王
1.中國鞋業(yè)之王
百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個(gè)屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個(gè)，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。
百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因?yàn)榘冫愂召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。百麗公司在百貨商場進(jìn)行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。
2.百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破
為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個(gè)自有品牌控制了百貨商場這個(gè)零售終端。在每一個(gè)百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實(shí)選來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動(dòng)代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。
3.百麗商業(yè)模式的核心
百麗公司不是靠某個(gè)單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)價(jià)值觀念。
Æ牢牢地控制終端
百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實(shí)是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。
很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。
百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個(gè)模式，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場的一樓，對不起，沒機(jī)會(huì)。因?yàn)榘冫惒粫?huì)把這位置讓給你。
Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)
為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫風(fēng)投，即看見好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺(tái)牢牢占據(jù)之后，后來者就沒機(jī)會(huì)了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機(jī)會(huì)，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機(jī)會(huì)。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價(jià)權(quán)，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個(gè)平臺(tái)。
中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實(shí)賺的還不算大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展，因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個(gè)核心的支撐點(diǎn)是來自于房地產(chǎn)。
百麗就是典型的例子，它是個(gè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn)，這兩個(gè)是相輔相成的。這就是我們在設(shè)計(jì)未來商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個(gè)支撐點(diǎn)的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個(gè)支撐點(diǎn)，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)，這是百麗這個(gè)案例給我們的啟發(fā)。
Æ通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢
百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個(gè)終端，同時(shí)百麗也非常善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國美的市值才360個(gè)億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。
截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個(gè)億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個(gè)億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個(gè)水平。這么一個(gè)龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達(dá)，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經(jīng)是一個(gè)將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。
4.百麗的非凡業(yè)績
現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的柜臺(tái)，百麗的超級連鎖柜臺(tái)——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報(bào)，2008年?duì)I業(yè)收入與利潤猛增，分別達(dá)到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個(gè)賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個(gè)零售的連鎖企業(yè)。
(二)中國動(dòng)向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡
中國動(dòng)向這個(gè)公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動(dòng)向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個(gè)品牌的發(fā)展就是一個(gè)奇跡。
1.成長奇跡
中國動(dòng)向2002年進(jìn)入中國市場，它是個(gè)意大利品牌。當(dāng)時(shí)李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理，2008年中國動(dòng)向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國動(dòng)向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因?yàn)榘冫惞臼且粋€(gè)縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。
2.利潤來源
中國動(dòng)向生產(chǎn)全部采用外包制，所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤，同時(shí)它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過經(jīng)銷商去開展它的零售業(yè)務(wù)。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%，跟搶錢沒什么區(qū)別，這個(gè)公司人數(shù)很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了李寧公司。
3.“中國動(dòng)向“公司的由來
中國動(dòng)向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，但李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來，分拆的價(jià)格是1000萬人民幣，而這個(gè)公司在2008年在香港股票市值達(dá)到300億， 2004年、 2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。
Æ李寧公司剝離原因
李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價(jià)格出手，這里面有多種原因，其中兩個(gè)主要的原因，第一個(gè)原因是當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色，因?yàn)樗渌墓疽粯淤u傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)服裝，當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)是虧損的。
第二個(gè)原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利，這對于上市公司來講，是個(gè)巨大的安全隱患。
Æ奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱
過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù)，奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大。它的風(fēng)險(xiǎn)不在于啟動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而在于控制性，控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者，這個(gè)孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué)，這時(shí)親媽就出來了，說：“孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、傷心。
在生活當(dāng)中，我們只會(huì)說這個(gè)人真可憐，但對于上市公司來講，這種風(fēng)險(xiǎn)它是無法承受的，因?yàn)槿绻钠放茡碛泄疽堰@塊業(yè)務(wù)拿走，對于上市公司來講，它的業(yè)績就會(huì)出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù)，對于上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領(lǐng)養(yǎng)幾十個(gè)孩子、上百個(gè)孩子，也不怕你把哪個(gè)孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)模式，否則就會(huì)非常被動(dòng)。當(dāng)時(shí)的李寧公司只有一個(gè)Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當(dāng)時(shí)還不覺得是個(gè)愛，因?yàn)槟菚r(shí)候它做運(yùn)動(dòng)服裝沒什么特別之處。把這個(gè)業(yè)務(wù)割舍以后，中國動(dòng)向公司就成立了。
4.成立后的重大轉(zhuǎn)變
中國動(dòng)向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個(gè)烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進(jìn)了龍門。
Æ開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式
第一件事情是對產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個(gè)意大利品牌，過去只有兩條產(chǎn)品線，一條就是傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝;另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在非運(yùn)動(dòng)場合穿著的人和時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場合穿的人和時(shí)間。
?、侏?dú)特的客戶定位與價(jià)值訴求
Kappa這個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品的四個(gè)主題詞是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時(shí)尚，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。它定位的人群是穿著Kappa運(yùn)動(dòng)裝的人，是那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但卻從不運(yùn)動(dòng)的人，是那些想有運(yùn)動(dòng)的感覺，但不想出汗的人。
比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群，這些人士有應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應(yīng)該多運(yùn)動(dòng)，但是基本上有各種理由從不做運(yùn)動(dòng)。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情的感覺、運(yùn)動(dòng)的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨(dú)特的客戶價(jià)值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就取得了快速地成長，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們原來設(shè)想的增長。
為了實(shí)現(xiàn)這種變化，整個(gè)公司都從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時(shí)尚品類文化，比方他們開會(huì)，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會(huì)，這樣才能讓他們找到時(shí)尚的感覺。
②將賒銷改為代銷
中國動(dòng)向公司是通過經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售的，所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后，它的經(jīng)銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時(shí)候中國動(dòng)向就做了非常重大的一個(gè)決定，過去的運(yùn)動(dòng)服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時(shí)尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商來承擔(dān)，全部是由中國動(dòng)向來承擔(dān)。
經(jīng)過這種重大的決定，中國動(dòng)向的產(chǎn)品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)尚化。很多人穿著Kappa運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過市，大家覺得很時(shí)尚，而如果見到別人穿著李寧運(yùn)動(dòng)服在大街上逛悠，大家會(huì)覺得好像有點(diǎn)土。這就是它的獨(dú)特性。
Æ融資
Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)模式里講的第五式的重點(diǎn)內(nèi)容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元，向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不給。后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個(gè)子公司，開價(jià)8500萬美元，而當(dāng)時(shí)中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務(wù)沒得做;去買，兜里沒錢。最后中國動(dòng)向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了意大利Kappa，用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)!
5. 商業(yè)模式的關(guān)鍵：控制力
中國動(dòng)向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那里，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實(shí)中國動(dòng)向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個(gè)奶媽型業(yè)務(wù)，在它這里能值300億，因?yàn)檫@是個(gè)好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系，因?yàn)樗@樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手里了，而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長期幾十年的發(fā)展，同時(shí)它的資本市場的價(jià)值才能夠打開，它才能夠從一個(gè)李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)現(xiàn)在價(jià)值300億的業(yè)務(wù)，這源自于它身份的改變，這就是控制力。
在商業(yè)模式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會(huì)怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是未來。所以一個(gè)有控制力的利潤和一個(gè)沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動(dòng)向做得很成功的第二個(gè)關(guān)鍵所在。
6.未來走向
中國動(dòng)向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動(dòng)向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了，同時(shí)買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動(dòng)向希望購買Kappa這個(gè)全球品牌的時(shí)候，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關(guān)鍵看中國動(dòng)向愿意不愿意，因?yàn)榻裉霮appa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元，中國動(dòng)向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個(gè)國際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價(jià)，中國動(dòng)向未來到底會(huì)怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動(dòng)向手里。
7.中國動(dòng)向給中國企業(yè)的啟示
金融危機(jī)以后，帶來一個(gè)全新的趨勢和全新的機(jī)會(huì)，中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)一來，歐美很多的實(shí)體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時(shí)候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。大家可能會(huì)覺得自己實(shí)力還小，蛇吞象會(huì)消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣：中國企業(yè)通過這種方式，可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)走向國際化。中國動(dòng)向這個(gè)案例，無疑是個(gè)經(jīng)典的案例。
我認(rèn)為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個(gè)名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)放在制造這件事情上，其實(shí)做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個(gè)環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)長價(jià)值鏈的管理。這么多長價(jià)值鏈，中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時(shí)代重新去設(shè)計(jì)我們商業(yè)模式的一個(gè)新的思考點(diǎn)，這也是中國動(dòng)向給我們的一個(gè)啟發(fā)。
(三)vancl(凡客誠品)
1.驚人的成長速度
Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立，它是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年，也就是2009年，要達(dá)到5億～7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動(dòng)向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過1萬件，每天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元。
2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群
vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進(jìn)行了重新定義，它找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。
懶男人這個(gè)詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時(shí)尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。
這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場。2009年夏天，它強(qiáng)勢的推動(dòng)女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時(shí)候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，就是夏天。通過這個(gè)夏天強(qiáng)勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會(huì)再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對推動(dòng)vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。
3.改變服裝消費(fèi)模式
對客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時(shí)間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度，半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后，雖然單件的衣服價(jià)格比較低，但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式，就是重復(fù)購買。當(dāng)客戶重復(fù)購買之后，雖然單價(jià)很低，但總銷量未必會(huì)小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買。
Æ客戶體驗(yàn)：貨到試穿
不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購買習(xí)慣，同時(shí)在客戶體驗(yàn)上，也進(jìn)行了非常重大的突破，正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實(shí)，我們在商場買衣服基本上都會(huì)試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以想像，消費(fèi)者非常滿意，覺得真是為他們考慮。
當(dāng)然，這樣會(huì)帶來物流公司對它自身管理的難度，同時(shí)也會(huì)在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個(gè)服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的，也樹立了競爭門檻，讓后來者如果不去跟進(jìn)，客戶就不認(rèn)可;但如果跟進(jìn)，可能就會(huì)把后來者拖垮。貨到試穿，可以說這是它的一個(gè)殺手锏。它讓客戶滿意了，同時(shí)樹立了競爭門檻，同時(shí)引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方向。
Æ品質(zhì)控制：線頭
任何偉大而美妙的夢想，最后都會(huì)歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營。于是，細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時(shí)就處理了，而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個(gè)很細(xì)心的人。低調(diào)、簡單、關(guān)注細(xì)節(jié)，這種源自陳年性格中的個(gè)人特質(zhì)，如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如，他說自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會(huì)要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年說：“我就希望這個(gè)衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去檢驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線，最好的線。”
vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗(yàn)來塑造了它的價(jià)值，所以它的成長速度甚至超過了中國動(dòng)向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個(gè)電子商務(wù)的B2C的公司。
以上三個(gè)案例中，百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售端縱向一體化;中國動(dòng)向?qū)Ｗ⒃诋a(chǎn)品研發(fā)，開創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)尚化，通過把生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務(wù)這個(gè)新興的銷售手段、商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了更加迅猛、更加快速的發(fā)展。通過這三個(gè)案例，我們可以看到，其實(shí)每一家快企業(yè)的商業(yè)模式都不一樣，但是每家企業(yè)最終都獲得了巨大的成功，在未來的5年、10年中，也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業(yè)模式是大有可為的，我們每家企業(yè)應(yīng)深入理解、深入掌握、不斷把握商業(yè)模式的精髓和內(nèi)核。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新的方法，希望能對大家有所幫助
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2.商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么
6.創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新之道
10.三種商業(yè)模式