企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)思維被賦予多重定義的時(shí)代,商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于,重新定義了客戶(hù)價(jià)值。管學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)公司十大創(chuàng)新商業(yè)模式代表案例
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。
在互聯(lián)網(wǎng)思維被賦予多重定義的時(shí)代，商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于，不再是關(guān)于成本和規(guī)模的討論，而是關(guān)于重新定義客戶(hù)價(jià)值的討論。商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。可見(jiàn)，客戶(hù)價(jià)值以及客戶(hù)價(jià)值主張的重要性非同一般。
2015年是萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)年，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)，各種各樣的創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)在市場(chǎng)中。品途網(wǎng)梳理了2015年各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中具有代表性的創(chuàng)新商業(yè)模式案例，供中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考。
1.大疆——消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)市場(chǎng)的霸主
企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡(jiǎn)稱(chēng)DJI)，成立于2006年，是全球領(lǐng)先的無(wú)人飛行器控制系統(tǒng)及無(wú)人機(jī)解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，客戶(hù)遍布全球100多個(gè)國(guó)家。它占據(jù)著全球70%的無(wú)人機(jī)市場(chǎng)份額。
創(chuàng)新性：無(wú)人機(jī)以前主要是應(yīng)用在軍事方面，而大疆是第一個(gè)將無(wú)人機(jī)應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的企業(yè)。大疆無(wú)人機(jī)如今已被應(yīng)用在軍事、農(nóng)業(yè)、記者報(bào)道等方面，是可以“飛行的照相機(jī)”。
案例解讀：大疆汪滔：遙控?zé)o人機(jī)王國(guó)的“愚者”
短評(píng)：這家公司將目標(biāo)受眾從業(yè)余愛(ài)好者變成主流用戶(hù)，而且它在這一過(guò)程中還能占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實(shí)屬罕見(jiàn)。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。
2.滴滴巴士——定制公共交通
企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車(chē)、順風(fēng)車(chē)之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務(wù)“滴滴巴士”也正式上線(xiàn)。目前滴滴巴士已經(jīng)在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個(gè)班次。
創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個(gè)嘗試將巴士進(jìn)行多場(chǎng)景應(yīng)用的定制巴士。滴滴巴士是關(guān)于定制化出行的城市通勤定制服務(wù)。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測(cè)算并推出城市出行新線(xiàn)路。滴滴巴士還將巴士進(jìn)行多場(chǎng)景應(yīng)用，比如旅游線(xiàn)路定制、商務(wù)線(xiàn)路定制等擴(kuò)展了巴士出行的場(chǎng)景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對(duì)廝殺的共享巴士?
短評(píng)：城市通勤定制服務(wù)出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)，卻發(fā)展很快。它是關(guān)于定制化出行的一種初步嘗試。事實(shí)上，做定制服務(wù)的門(mén)檻其實(shí)是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和用戶(hù)基礎(chǔ)為其創(chuàng)造了有利條件。
3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實(shí)你賠它消費(fèi)
企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會(huì)上全新推出的，為用戶(hù)提供秘書(shū)化搜索服務(wù)的機(jī)器人助理。
創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場(chǎng)景中，是百度強(qiáng)大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體，可以用機(jī)器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。
案例解讀：李彥宏“索引真實(shí)世界” 度秘時(shí)代來(lái)了，你跟得上嗎?
短評(píng)：提起百度就是競(jìng)價(jià)排名，如今度秘終于可以升級(jí)這個(gè)原始的廣告模式了。今年百度大會(huì)上推出的度秘是聊天機(jī)器人+搜索引擎+垂類(lèi)O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起，百度大動(dòng)干戈在百度世界大會(huì)上發(fā)布這款產(chǎn)品，將生態(tài)完善化繁為簡(jiǎn)，滿(mǎn)足了“懶人”生平夙愿。
4.人人車(chē)——“九死一生”的C2C堅(jiān)挺的活了下來(lái)
企業(yè)介紹：人人車(chē)是用C2C的方式來(lái)賣(mài)二手車(chē)，為個(gè)人車(chē)主和買(mǎi)家提供誠(chéng)信、專(zhuān)業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質(zhì)二手車(chē)交易。
創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車(chē)C2C虛擬寄售模式，直接對(duì)接個(gè)人車(chē)主和買(mǎi)家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺(tái)僅上線(xiàn)車(chē)齡為六年且在10萬(wàn)公里內(nèi)的無(wú)事故個(gè)人二手車(chē)，賣(mài)家可以將愛(ài)車(chē)賣(mài)到公道價(jià)，買(mǎi)家可以買(mǎi)到經(jīng)專(zhuān)業(yè)評(píng)估師檢測(cè)的真實(shí)車(chē)況的放心車(chē)。
案例解讀：李成東對(duì)話(huà)人人車(chē)?yán)罱。憾周?chē)就應(yīng)該這么賣(mài)!
短評(píng)：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因?yàn)椋旱谝?，二手?chē)屬非標(biāo)品;第二，賣(mài)車(chē)人和買(mǎi)車(chē)人兩端需求是對(duì)立的;第三，國(guó)內(nèi)一直缺乏第三方中立的車(chē)輛評(píng)估，魚(yú)龍混雜。因此二手車(chē) C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車(chē)不被看好卻能逃過(guò)“C輪死”的魔咒，是因?yàn)槠涫∪ニ兄虚g環(huán)節(jié)，將利潤(rùn)返還與消費(fèi)者。創(chuàng)始人李健說(shuō)：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。”
5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動(dòng)一個(gè)生態(tài)
企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉(zhuǎn)型而來(lái)的O2O品牌，采取眾包業(yè)務(wù)模式，以社區(qū)為單位進(jìn)行線(xiàn)下物流團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即在每個(gè)社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個(gè)人員作為物流取送人員。
創(chuàng)新性：e袋洗是第一個(gè)以洗衣為切入點(diǎn)進(jìn)入整個(gè)家政領(lǐng)域的平臺(tái)。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計(jì)費(fèi)：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導(dǎo)，推了新品小e管家，通過(guò)鄰里互助去解決用戶(hù)需求，滿(mǎn)足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎(chǔ)上，計(jì)劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務(wù)，以單品帶動(dòng)平臺(tái)，從垂直生活服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)向社區(qū)生活共享服務(wù)平臺(tái)，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品
短評(píng)：e袋洗在搭建成熟的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)后，不斷延伸出更多的家庭服務(wù)生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動(dòng)服務(wù)的共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。集合社會(huì)上已有的線(xiàn)下資源，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，幫助人們?cè)谏钪蝎@得更便利、個(gè)性的服務(wù)。
6.實(shí)惠APP——團(tuán)購(gòu)不徹底，直接免費(fèi)
企業(yè)介紹：“實(shí)惠APP”是一款基于移動(dòng)端，主打社區(qū)的生活服務(wù)類(lèi)APP。用戶(hù)通過(guò)入駐實(shí)惠APP上自己工作的寫(xiě)字樓或居住的社區(qū)，可以領(lǐng)取實(shí)惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務(wù)和便利商品，同時(shí)進(jìn)行鄰里間的社交，讓用戶(hù)生活更便捷更實(shí)惠。
創(chuàng)新性：實(shí)惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費(fèi)的團(tuán)購(gòu)——顛覆團(tuán)購(gòu)低價(jià)模式直接0元團(tuán)購(gòu)。通過(guò)平臺(tái)將商家提供的免費(fèi)福利，派發(fā)給參與中獎(jiǎng)的用戶(hù)。它以城市的上班族為主要的對(duì)象，可以在寫(xiě)字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱(chēng)和商品的福利活動(dòng)，并通過(guò)附近福利、免費(fèi)搶福利、幸運(yùn)老虎機(jī)、品牌大樂(lè)透等趣味方式推送給用戶(hù)，使用戶(hù)既能得到實(shí)惠，又得到良好的游戲體驗(yàn)。
案例解讀：實(shí)惠楊熙：免費(fèi)社區(qū)APP的“不斷增重”跟討巧省錢(qián)之法
短評(píng)：實(shí)惠APP開(kāi)啟的創(chuàng)新“免費(fèi)O2O”模式”促進(jìn)了商家和用戶(hù)的良性互動(dòng)，實(shí)惠把用戶(hù)、商戶(hù)、物業(yè)連成一個(gè)有機(jī)整體，不僅和大型商戶(hù)開(kāi)展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶(hù)、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個(gè)小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個(gè)小的系統(tǒng)展開(kāi)的線(xiàn)上訂單和線(xiàn)下服務(wù)。
7.干凈么——餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒
企業(yè)介紹：干凈么是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺(tái)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并連接各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門(mén)的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺(tái)，同政府、媒體、商家、用戶(hù)等多方互動(dòng)來(lái)進(jìn)行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬(wàn)條數(shù)據(jù)，15萬(wàn)家餐廳的食品安全等級(jí)評(píng)價(jià)。
創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)打食品安全這場(chǎng)仗的第三方平臺(tái)，不僅對(duì)餐飲商家進(jìn)行測(cè)評(píng)、監(jiān)管，還包含學(xué)校、幼兒園、單位食堂等在內(nèi)，用戶(hù)可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級(jí)，從而判斷是否就餐。
案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、餓了么三巨頭
短評(píng)：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒，目標(biāo)就是通過(guò)揚(yáng)善懲惡使餐飲行業(yè)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)。食品安全需要社會(huì)共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費(fèi)者的一個(gè)紐帶。
8.很久以前——不久的將來(lái)給小費(fèi)將成為常態(tài)
企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內(nèi)推出的打賞制度被各大餐飲集團(tuán)引用。
創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費(fèi)的形式進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務(wù)員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動(dòng)，但只能提一次;2、前廳員工不能向顧客主動(dòng)索取打賞。展現(xiàn)形式：店內(nèi)、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動(dòng)內(nèi)容——“請(qǐng)打賞：如果對(duì)我的服務(wù)滿(mǎn)意”，吸引顧客眼光。
案例解讀：打賞制對(duì)于餐飲行業(yè)的意義?
短評(píng)：可別小看了打上這個(gè)小制度，已經(jīng)有很多的餐飲連鎖巨頭開(kāi)始使用這個(gè)制度了。4元錢(qián)顧客買(mǎi)不了吃虧，買(mǎi)不了上當(dāng)，卻買(mǎi)了一個(gè)好的服務(wù)，也給服務(wù)員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務(wù)員的積極性。
9.多點(diǎn)(Dmall)——不是多點(diǎn)少點(diǎn)的問(wèn)題而是快點(diǎn)
企業(yè)介紹：多點(diǎn)是一個(gè)以超市為切入口的O2O生活服務(wù)平臺(tái)，將日常生活消費(fèi)和生鮮產(chǎn)品作為突破口。
創(chuàng)新性：多點(diǎn)的創(chuàng)新點(diǎn)與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對(duì)接：可以通過(guò)深度整合的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地獲取商超庫(kù)存價(jià)格等重要數(shù)據(jù)，同時(shí)，多點(diǎn)通過(guò)數(shù)據(jù)分析及供應(yīng)鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進(jìn)銷(xiāo)問(wèn)題。同時(shí)，多點(diǎn)自建物流，有自己的配送員。在用戶(hù)下單后，多點(diǎn)會(huì)和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門(mén)。
案例解讀：多點(diǎn)Dmall韓鑫：新時(shí)代電商的發(fā)展要連接傳統(tǒng)商超
短評(píng)：用戶(hù)從下單到收獲，全程所花時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)，多點(diǎn)可以說(shuō)是用戶(hù)的網(wǎng)上超市，只不過(guò)模式比較輕，也比較快。
10.云足療——上門(mén)服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)
企業(yè)介紹：云足療于2015年1月正式上線(xiàn)。用戶(hù)通過(guò)云足療APP或微信、電話(huà)預(yù)約，可以隨時(shí)隨地享受足療、修腳、理療服務(wù)。用戶(hù)可以根據(jù)云足療平臺(tái)上項(xiàng)目、價(jià)格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)師傅。
創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門(mén)足療O2O平臺(tái)。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，不僅解放了長(zhǎng)期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時(shí)也讓顧客體驗(yàn)到低價(jià)便捷的優(yōu)質(zhì)上門(mén)養(yǎng)生服務(wù)。云足療率先實(shí)現(xiàn)了上門(mén)足療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，平臺(tái)通過(guò)面試、實(shí)名認(rèn)證、技能考核、系統(tǒng)培訓(xùn)等嚴(yán)格篩選，來(lái)保障上線(xiàn)的技師的專(zhuān)業(yè)技能和高服務(wù)水準(zhǔn)。
案例解讀：云足療李智永：給產(chǎn)品做減法，用足療進(jìn)行單點(diǎn)突破
短評(píng)：云足療屬于上門(mén)服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領(lǐng)域是值得開(kāi)發(fā)的沃土。團(tuán)隊(duì)15年服務(wù)行業(yè)的線(xiàn)下實(shí)體店的經(jīng)驗(yàn)， 是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關(guān)鍵。
編后語(yǔ)：
對(duì)上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：“成功商業(yè)模式”可進(jìn)一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈融合與分解”兩類(lèi)，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。
這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個(gè)性，不能簡(jiǎn)單地拷貝或復(fù)制，而且必須通過(guò)不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。
想要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式只研究商業(yè)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不懂經(jīng)濟(jì)法則，不懂社會(huì)潮流，不懂人文需求，還是不能創(chuàng)新模式。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價(jià)值。
企業(yè)如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式
設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的必修課，那么，企業(yè)如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式呢
第一步：界定和把握利潤(rùn)源——顧客
企業(yè)利潤(rùn)是指購(gòu)買(mǎi)企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，他們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉。企業(yè)利潤(rùn)源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，
一是要有清晰的界定，沒(méi)有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒(méi)有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對(duì)顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識(shí)和了解。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價(jià)值的顧客群。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時(shí)縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價(jià)值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂(lè)公司的利潤(rùn)源主要是大型企業(yè)與專(zhuān)業(yè)影印公司，因此他看不到個(gè)人客戶(hù)對(duì)于影印便利的需求，所以失去開(kāi)發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無(wú)法與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，因此采取異化策略，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)個(gè)人客戶(hù)這一利潤(rùn)源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個(gè)人客戶(hù)的價(jià)值需求，發(fā)掘尚未被滿(mǎn)足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想，佳能在1976年推出簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限，不過(guò)在顧客看來(lái)卻是一項(xiàng)能帶來(lái)重大價(jià)值的成功產(chǎn)品，因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁(yè)文件，專(zhuān)程跑到影印中心，只需要簡(jiǎn)單的操作，在家中或個(gè)人辦公室即可滿(mǎn)足影印需求。
如果商業(yè)模式無(wú)法找到相對(duì)明確的顧客需求，那么這項(xiàng)新事業(yè)將會(huì)遭遇無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，JVC與SONY在上世紀(jì)60年代投入錄放機(jī)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，事先也無(wú)法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試，直到70年代，在大致掌握顧客對(duì)于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后，才成功開(kāi)發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤(rùn)源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無(wú)限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場(chǎng)尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價(jià)值將如何在新市場(chǎng)中具體呈現(xiàn)，因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢(shì)，來(lái)描繪未來(lái)市場(chǎng)的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場(chǎng)所遭遇的主要風(fēng)險(xiǎn)，新技術(shù)具有創(chuàng)造價(jià)值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時(shí)，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場(chǎng)中的最佳定位，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)——產(chǎn)品
利潤(rùn)點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的、目標(biāo)顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤(rùn)點(diǎn)決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)，好的利潤(rùn)點(diǎn)是顧客價(jià)值最大化與企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)合點(diǎn)，它要求一要針對(duì)目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對(duì)性，或者根本不創(chuàng)造利潤(rùn)，就不是好的利潤(rùn)點(diǎn)。
微軟的商業(yè)模式是國(guó)際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開(kāi)始就能夠設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)品的。看一看微軟開(kāi)發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力之所在，當(dāng)微軟推出windows1.0時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶(hù)界面好不到那去。評(píng)論家們甚至將它比作是對(duì)施樂(lè)PARC所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時(shí)，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶(hù)利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時(shí)間改進(jìn)了與windows95界面類(lèi)似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來(lái)，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長(zhǎng)期的努力才趕上網(wǎng)景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽(tīng)客戶(hù)反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_(kāi)發(fā)出了“轟動(dòng)一時(shí)”的技術(shù)，微軟完善了一個(gè)整合客戶(hù)反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長(zhǎng)期以來(lái)成為這個(gè)領(lǐng)域的第一號(hào)企業(yè)。
第三步：打造強(qiáng)有力的利潤(rùn)杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈
打造利潤(rùn)杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值和帶來(lái)價(jià)值的多少，企業(yè)利潤(rùn)杠桿主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)。
設(shè)計(jì)良好的利潤(rùn)杠桿可以使商業(yè)模式極具競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅(jiān)持“低成本營(yíng)運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的策略，在自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意和注重的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財(cái)富增長(zhǎng)點(diǎn)，西南航空主營(yíng)國(guó)內(nèi)短途業(yè)務(wù)，由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí)，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車(chē)票價(jià)還要便宜，一些“巨人級(jí)”航空公司稱(chēng)西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺(jué)到，但就是無(wú)法消滅掉。
將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈外包，是打造利潤(rùn)杠桿的一條有效途徑，很多公司意識(shí)到在一個(gè)非常長(zhǎng)而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上，他們也許只能在價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的，而一旦認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值中的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在哪個(gè)位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤(rùn)杠桿更加有力。
十幾年來(lái)，耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，對(duì)于耐克而言，營(yíng)銷(xiāo)和新穎的設(shè)計(jì)是其專(zhuān)長(zhǎng)，而對(duì)于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動(dòng)機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，而對(duì)于車(chē)身等部分則完全外購(gòu)，從而取得價(jià)值最大化。寶馬公司控制著與其核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)輛平臺(tái)的設(shè)計(jì)、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤(rùn)杠桿不同，或者說(shuō)由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個(gè)企業(yè)可能賺錢(qián)，另一個(gè)企業(yè)可能虧損。這足以說(shuō)明，利潤(rùn)趕感決定了企業(yè)利潤(rùn)的多寡。
第四步：疏通括寬利潤(rùn)渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈
利潤(rùn)渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部?jī)r(jià)值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶(hù)的分銷(xiāo)和傳播活動(dòng)，目的是便于目標(biāo)客戶(hù)方便地購(gòu)買(mǎi)和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤(rùn)渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，首先，直銷(xiāo)模式大幅降低成本，戴爾的“直銷(xiāo)模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷(xiāo)而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷(xiāo)模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度，利用代銷(xiāo)商銷(xiāo)售電腦的各大電腦公司從制造到銷(xiāo)售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶(hù)手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶(hù)電子付款在24小時(shí)以?xún)?nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。
1963年家樂(lè)福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級(jí)市場(chǎng)。在30年內(nèi)，家樂(lè)福發(fā)展成為一個(gè)年銷(xiāo)售額290億美元，市值200億美元的國(guó)際連鎖超市集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵是為客戶(hù)提供了優(yōu)異的渠道，在家樂(lè)福產(chǎn)生前，法國(guó)擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對(duì)客戶(hù)和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分低銷(xiāo)的渠道，客戶(hù)需要花數(shù)小時(shí)采購(gòu)，而分銷(xiāo)商需要花費(fèi)可觀(guān)的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢(shì)。家樂(lè)福發(fā)掘到這以機(jī)會(huì)從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對(duì)幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護(hù)利潤(rùn)的利潤(rùn)屏障
利潤(rùn)屏障是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)，保護(hù)利潤(rùn)不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤(rùn)公干是撬動(dòng)“奶酪”為我所有，利潤(rùn)屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動(dòng)，比較有效的利潤(rùn)屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價(jià)值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶(hù)關(guān)系、品牌、版權(quán)、專(zhuān)利等。
利潤(rùn)屏障對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值從BETA與VHS對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)可見(jiàn)一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場(chǎng)，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅(jiān)持“不讓其他廠(chǎng)商作OEM”埋頭單干，結(jié)果最終成了市場(chǎng)上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場(chǎng)。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價(jià)格上當(dāng)時(shí)都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場(chǎng)邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)不能讓人忘卻的例子是蘋(píng)果電腦，在20世紀(jì)80年代的大部分時(shí)間和90年代早期，蘋(píng)果擁有一個(gè)圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多，然而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：1000億美元的股東價(jià)值從[蘋(píng)果轉(zhuǎn)移到微軟，因?yàn)槲④浫σ愿笆棺约旱牟僮飨到y(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，希望能對(duì)大家有所幫助
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