了解客戶真正需求的提問技巧(2)
了解客戶真正需求的提問技巧
了解客戶五要素
——1.客戶面臨哪些商機，競爭環(huán)境如何
從了解客戶的競爭環(huán)境和潛在商機是個很好的出發(fā)點，它能幫你想到提高客戶競爭力的產品和服務。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產流程保持技術的領先地位?還是想像戴爾那樣通過建立高效的物流和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場擴張打敗競爭對手?亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通過壓低商品價格來和大型百貨公司相抗衡?其實，塔吉特和沃爾瑪的策略也不全都一樣：塔吉特主要面向收入較高的消費者，他們的商品更時尚、更好看，為的是讓顧客得到最佳購物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創(chuàng)值銷售，他們一直都找專門的廠家設計、生產產品，并且只在本店銷售。
其他商家也都很善于開辟新市場，尋求通過獨特的設計、產品功能和不同的定價策略吸引不同的買主。即使市場已經飽和，他們也能從細微處著手開辟出新的疆域。他們投入大量精力研究消費者動向，確定哪些方案有用，哪些沒用。值得注意的是，他們還征詢供應商意見，希望搶先一步拓展新市場。舉個例子，豐田公司的雷克薩斯系列就在梅賽德斯奔馳和凱迪拉克之間開拓了新地盤并獲得巨大成功。所有與豐田合作的供應商都搭著豐田的順風車發(fā)達起來，而供應商們貢獻的創(chuàng)新想法都是來源于創(chuàng)值銷售。好事接二連三，最近豐田推出的混合動力汽車也在市場上占有了一席之地，已經成為該領域的主導車型。與此同時，豐田還在鼓勵供應商為未來的發(fā)展貢獻更多有創(chuàng)意的想法。
不了解客戶的競爭環(huán)境，你對客戶的了解就不完整。許多行業(yè)的競爭關系就像大衛(wèi)與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛(wèi)一樣的企業(yè)總是獲勝的一方，因為他們的計劃太完美了，讓人無法拒絕，比如蘋果公司。假設你的他們的中也有一個大衛(wèi)，你能提出創(chuàng)新的想法讓客戶的產品脫穎而出嗎，能讓大規(guī)模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎?這就是從消費者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個過程，其中的每個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮作用是創(chuàng)值銷售所要達到的目標。
——2.誰是客戶的客戶，誰是客戶的競爭對手
第二個要了解的是客戶的客戶。大多數公司的產品在到達終端用戶手中之前至少要經過一到兩個甚至三個中間人。比如杜邦向寶潔公司供應原料，寶潔公司向沃爾瑪供應產品，沃爾瑪最終面向消費者。由此形成了客戶價值鏈，我們在第一章已經討論過了。在上述過程中，價值的銷售就變得復雜多了。
你的客戶要把產品或服務賣給誰?買主的要求是什么?這個問題的答案有點復雜。舉個例子，假設你們公司為客戶生產的消費品供應一種零件，那么對于他來說最直接的客戶是零售商，比如是美國東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對你的客戶很重要一樣，走進五金商店決定買哪種產品的消費者對五金商店也很重要。如果消費者不買你客戶的產品，那么用不了多久零售商也不會買你客戶的產品了。不管你的客戶是否研究過這種問題，你都要堅持自己的做法。這樣不僅能讓你以不同以往的角度來分析客戶行為，還能詳細了解你的產品在客戶銷售給零售商和消費者的過程中發(fā)揮了什么作用。
想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競爭對手。從字面意思看，競爭對手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競爭對手費了不少神，相信我。要了解的內容包括他們推出有新功能的新產品了嗎?是不是因為庫存積壓過多才降價?是不是已經改裝產品降低生產成本了?在市場宣傳和廣告上究竟投了多少錢?為什么把產品開發(fā)副總給炒了?你應該知道客戶把誰當成最大的威脅以及這背后的原因。假設阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因為它研發(fā)速度太快了還是工廠設備更新、效率更高了呢?也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。
——3.了解客戶的決策過程
公司的組織結構只是表面現象，這一點我已經說過了。組織結構只是個開始，為了了解企業(yè)真正的運作方式你要學的還有很多。在邊問邊學的過程中，你逐漸入門，很快就會有驚人的發(fā)現。比如，有的人只是徒有虛名，其實沒什么實權;有的人乍看并不起眼，實際上大權在握;有的部門與部門之間有些微妙的聯系或是敵意，而你起初并沒有看出來。人員方面，既有可能未來成為領導的年輕才俊(要是升遷不夠快就會被挖走)、獨霸一方的強權人物，也有奉獻了一生、跟不上時代的老領導。有的領導是很好的親善大使，他們了解下屬，也就相當于了解了他們自己;還有的領導是典型的管事婆，什么都要插上一腳。
你真正應該弄清楚的是客戶的決策過程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰為你的產品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參與決策的人。有些人可能職位一般，你見都沒見過，更沒說上話，但在決策中卻有發(fā)言權。想要知道這些人的決策依據，那么，你能不能和他們一起找出能影響決策的新路子呢?看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問題影響了最終的決策?研究的時候一定要把未來可能成為領導的人找出來，他們可是你與客戶加深關系的中間人啊。
我把公司全體人員合作(或非合作)方法的總和稱為這家公司的“社會體系”，其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹立障礙者。掌握一家公司的社會體系是了解其問題和商機，進而提出創(chuàng)值建議的重要組成部分。
——4.客戶的企業(yè)文化是什么，主導思想和價值觀是什么
每個企業(yè)都有自己的文化，你應該了解客戶的企業(yè)文化是什么。有些企業(yè)文化的特點非常鮮明，比如強硬的談判作風，面對這樣企業(yè)，成功的壓力就很大。
沃爾瑪就是一個典型代表，總是想方設法榨干供應商最后一點油。不過也有的企業(yè)愿意為好產品出高價，他們認為應該與最好的供應商共同發(fā)展，沃爾瑪的競爭對手塔吉特便是其中之一。文化價值觀一般都包含“正直”，有時這就足夠達成口頭協(xié)議了。對有些企業(yè)來說，口頭協(xié)議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業(yè)雖然口頭上答應，在簽合同的時候就會對條款動手腳，出爾反爾，或是提出補充條款。
——5.客戶的長短期目標和具體重點工作是什么
如果你問銷售人員知不知道客戶最關心的是什么，他們肯定會說很清楚。畢竟大家都參加過客戶的很多會議，很清楚客戶的遠景規(guī)劃、主要工作、價值觀、戰(zhàn)略計劃、價格等等相關信息。但對于業(yè)務的總體發(fā)展方向、追求的目標以及相關計劃就知之甚少了。這就需要有商業(yè)才智。
我指的“商業(yè)才智”是對商業(yè)基本知識的理解能力，其中包括利潤率、現金流量、投資回報率、速率和增長率。只有掌握了這些基本的認識才能知道客戶是如何贏利的，當下的目標和重點工作是什么或是應該將什么作為現階段的目標和重點。通常情況下，公司聲明、安全分析報告、投資方會議以及內網、電子郵件和廣播里都會透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時間都要清楚客戶最重要的目標是什么，以及為什么確立這樣的目標。生意場上常常需要妥協(xié)，比如一家公司手頭缺少流動現金，就不得不放棄某些產品或市場份額，犧牲一下業(yè)務收入。
具備商業(yè)才智看上去好像是件很難的事，其實不然，我簡單地作個解釋。懂得財經知識、知道如何作出妥協(xié)的銷售人員極有可能成為客戶長期信賴的合作伙伴。舉個例子，摩托羅拉與諾基亞在手機市場的爭奪一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市場份額。摩托羅拉眾多零部件供應商中有一家位于北卡羅萊納州叫做RFMD的小公司。幾年前，著名的RAZR款手機曾以其纖巧的設計幫助摩托羅拉在競爭中稍占上風。但是如今，諾基亞和其他競爭對手再次飛快地趕了上來，到了2006年秋天RAZR的市場份額開始下降，由此導致利潤下滑、流動資金減少。摩托羅拉到了下決定的時候：是用降價的方法把市場份額追回來;還是奮力回擊，重塑品牌，恢復手機業(yè)務。
最后，摩托羅拉決定放棄低價、低利潤的策略，要為自己在時尚與功能的領先地位而戰(zhàn)。RFMD的每個人都清楚這一點，現在他們所有的精力都集中在為摩托羅拉提供優(yōu)質的零部件上，不僅要好，還要快。在這場激烈的戰(zhàn)斗中，RFMD幫助摩托羅拉占得優(yōu)勢，成了這家大公司的合作伙伴。
最后，學會與客戶溝通
你需要一邊忙著為問題找答案，一邊建立與客戶之間的溝通方式。我指的溝通不是每周和采購經理開會的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯系方式，這樣大家才能彼此熟識，才能很快地聚集起來解決問題、消除障礙。
例如在簽合同之前你們公司的律師應該主動與客戶方面的律師討論合同形式，避免最后關頭出現誤解或變更。同理，你們信貸部的人應該與對方的財務室建立良好的關系，這樣就能在交易之前完成信用審批，也可以把新的付款條件加進去。
與客戶建立長遠關系的最后一步是售后服務。簽了合同并不表示銷售關系就此結束，建立長期關系的關鍵是維護客戶的感受——很多時候是客戶的客戶的感受。只有當客戶看到預期結果的時候，當你的解決方案真正為他解決資金問題的時候，你才會成功。成功本身不是結束，而是另一段長征的開始，你將繼續(xù)與客戶并肩作戰(zhàn)、共同努力。
最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責任不對外泄露。信息流通是信任的關鍵，切忌濫用信息。
了解客戶很重要
1、客戶非常在意你的關心短信，但對你不能堅持會非常失望。
2、客戶希望你永遠把他的利益放首位。
3、客戶愿意花大錢，但你一定把細節(jié)做好。
4、你能做到真誠得讓客戶主動想幫助你嗎?
5、客戶不喜歡比自己“強”的銷售人員。
6、客戶更喜歡專業(yè)能力和交際魅力并重的銷售高手。
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