田忌賽馬，由三戰(zhàn)皆敗，到三戰(zhàn)兩勝，不是馬之力，而是謀之效。這是典型的不按牌理出牌?？v觀全局，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇最優(yōu)策略，才能以奇取勝。那么顛覆常識(shí)的銷售策略呢?下面，就隨學(xué)習(xí)啦小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　顛覆常識(shí)的銷售策略一、是所有昂貴商品都難賣

　　Panasonic 電工出產(chǎn)的納米離子吹風(fēng)機(jī)系列產(chǎn)品的暢銷，說明并不是所有昂貴的商品都難賣，關(guān)鍵是看你怎么個(gè)賣法。該系列吹風(fēng)機(jī)2010年3月份的銷售量達(dá)到50萬只， 比上年增加了20% 。盡管它的市場(chǎng)銷售價(jià)格高達(dá)1萬〜1.6萬日元，比普通吹風(fēng)機(jī)3000日元左右的售價(jià)高出不少，但依然擋不住市場(chǎng)熱銷的勢(shì)頭。要了解其暢銷的秘密，可以去 東京地鐵池袋站相鄰的地下商街看看，或許可以找到答案。那里有一個(gè)Panasonic電工開設(shè)的面向女性消費(fèi)者的美容沙龍(beauty lounge)。

　　一走進(jìn)這個(gè)如同高級(jí)化妝品商店的店堂，迎面就能看到一長(zhǎng)溜18個(gè)用來化妝的小隔間。其最大的賣點(diǎn)是顧客只要花費(fèi)300日元，就可以在這里自由使 用店里所有的化妝品化妝，可以免費(fèi)使用Panasonic電工的吹風(fēng)機(jī)。Panasonic電工的納米離子“Nano Care”吹風(fēng)機(jī)能夠?qū)O其細(xì)微的水珠吹入頭發(fā)，使頭發(fā)濕潤(rùn)，保持水分。

　　按照人們通常的認(rèn)識(shí)，吹風(fēng)機(jī)是用來吹干頭發(fā)的，但Panasonic電工的這種吹風(fēng)機(jī)卻“反其道而行之”，給消費(fèi)者提供的是保養(yǎng)頭發(fā)的作用。按 照常識(shí)，家電商品通常是在家電商店里銷售，但在家電商店里，銷售人員只能靠“三寸不爛之舌”反復(fù)游說，無法讓消費(fèi)者直接體驗(yàn)其獨(dú)特功能。于 是，Panasonic電工獨(dú)辟蹊徑，專門在鬧市區(qū)開設(shè)美容沙龍，讓消費(fèi)者像體驗(yàn)高級(jí)化妝品那樣，感受納米離子系列吹風(fēng)機(jī)的獨(dú)特魅力。

　　美容沙龍的選址也大有講究。之所以選擇在東京地鐵池袋站附近的地下商街，是因?yàn)槟抢锸歉浇⒔檀髮W(xué)女學(xué)生上學(xué)的必經(jīng)之路，周圍還有很多商務(wù)樓， 坐地鐵來上班的女白領(lǐng)也不少。這個(gè)美容沙龍從2009年4月開出至今，已有2萬多人免費(fèi)體驗(yàn)，其中二十來歲的青年女性占了七八成。

　　周密考慮了潛在顧客的流動(dòng)規(guī)律而開設(shè)的美容沙龍，自然吸引了許多年輕女性的注意力。為充分利用它集聚人氣的優(yōu)勢(shì)，Panasonic電工還拿出 了很多其他相關(guān)的家電產(chǎn)品供顧客體驗(yàn)使用，以傳達(dá)其商品的價(jià)值，同樣采用了納米技術(shù)的蒸汽美容器就是其中之一。這是一種將細(xì)微離子的水蒸氣噴在臉部、促進(jìn) 面部血液循環(huán)的產(chǎn)品，售價(jià)為1萬〜3萬日元，價(jià)格不菲，但去年的銷售量達(dá)到50萬只，比上年增加了3成。這種美容產(chǎn)品若在家電商場(chǎng)，女性消費(fèi)者得卸妝了才 能試用，而在美容沙龍這樣的場(chǎng)合，因?yàn)槭褂弥罂梢灾匦禄瘖y，獲得了無數(shù)愛美女士的芳心。

　　試用商品和實(shí)際的購(gòu)買行為有著很大的關(guān)聯(lián)度。據(jù)Panasonic電工的調(diào)查顯示，約有15%的試用者最后會(huì)去購(gòu)買相應(yīng)的商品。美容沙龍雖然不銷售產(chǎn)品，但會(huì)向有購(gòu)買意向的消費(fèi)者推薦附近的家電商場(chǎng)，讓她們以合理的價(jià)格買到滿意的商品。

　　這種美容沙龍的作用，不單單是提高已經(jīng)推向市場(chǎng)的商品的認(rèn)知度，還肩負(fù)著探知市場(chǎng)調(diào)查中無法了解到的顧客真正需求用途的使命，便于更有針對(duì)性地開發(fā)新的產(chǎn)品。

　　比如，女孩子用來整理發(fā)型的燙發(fā)剪，原先以為是個(gè)人使用的美發(fā)用具，而實(shí)際上有很多是朋友之間用來相互為對(duì)方卷發(fā)的，這個(gè)結(jié)果讓生產(chǎn)商有點(diǎn)意 外。因?yàn)橹耙苍L問過單身的家庭，并沒有發(fā)現(xiàn)這種情況。后來通過觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他人使用燙發(fā)剪為對(duì)方卷發(fā)時(shí)，手很容易觸碰到調(diào)節(jié)溫度的開關(guān)，常常會(huì)不知不覺 地出現(xiàn)溫度變化。也就是說，如果是一個(gè)人自己使用的話，就沒什么問題，但朋友之間互相為對(duì)方卷發(fā)的話，溫控開關(guān)該做得更有硬度才好。于 是，Panasonic電工決定在開發(fā)新的燙發(fā)剪產(chǎn)品時(shí)對(duì)溫控開關(guān)進(jìn)行改良。蒸汽美容器也是一樣，原先是按照家庭使用每天15分鐘左右的規(guī)格設(shè)計(jì)的，但在 美容沙龍的顧客體驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，很多人會(huì)使用更長(zhǎng)的時(shí)間。若超出設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)時(shí)間使用，水蒸氣的噴射就有可能不正常，據(jù)此，Panasonic電工決定在設(shè)計(jì) 新機(jī)型時(shí)加以改進(jìn)，擴(kuò)大水蒸氣出口。

　　就這樣，Panasonic電工采取不拘泥于常識(shí)的方法來挖掘消費(fèi)者的隱性需求，并將這種隱性需求體現(xiàn)在下一個(gè)新產(chǎn)品上，使得其家電產(chǎn)品在市場(chǎng)上總是受到消費(fèi)者的歡迎。

　　顛覆常識(shí)的銷售策略二、意外場(chǎng)所蘊(yùn)含商機(jī)

　　通過細(xì)致分析顧客的行為模式，在讓人意想不到的地段開出新店，開出一家，成功一家——美國(guó)休閑時(shí)裝企業(yè)forver21跳出傳統(tǒng)框框的束縛，取得的成功也是令人注目的。

　　“為什么它老是在H&M的附近開新店?”看到forever21一年內(nèi)連續(xù)在東京開出3家新店，好奇的人們或許會(huì)這么問。是的，留心一 下可以發(fā)現(xiàn)，forever21總是選擇在瑞典同行H&M分店附近設(shè)店。H&M是forever21最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩家企業(yè)的主力商品 都是以年輕人為目標(biāo)的低價(jià)休閑時(shí)裝。為跟上時(shí)尚潮流，新品的周轉(zhuǎn)期極短。照常識(shí)看來，既然有著相同的顧客群，該盡量避開對(duì)手才是，但forever21卻 緊緊咬著H&M，H&M把店開到哪里，forever21就跟到哪里。為什么?forever21公司的CEO唐暢(Don Chang)的解釋是：確實(shí)，我們公司和H&M是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，兩家公司的商店靠在一起反而能產(chǎn)生吸引更多顧客的集聚效應(yīng)。兩家企業(yè)在開設(shè)大型 店鋪時(shí)都會(huì)事先互相通氣，彼此盡量在相近的地方開分店。

　　不僅如此，在選擇分店的位置時(shí)，forever21還會(huì)事先細(xì)心模擬顧客的行走路線。比如2010年4月開張的銀座分店，其位置就選擇在位于人 流密集的東京地鐵銀座站和H&M分店之間的中點(diǎn)，都位于銀座中央大道的東側(cè)。這樣，乘地鐵前往H&M購(gòu)物的顧客就有了兩次經(jīng)過 forever21分店的可能。2010年5月開出的新宿分店的位置挑選也是費(fèi)盡心機(jī)。從來往行人眾多的JR新宿站的南出口步行前往H&M，中途 必定能看到forever21的店鋪，而且，和銀座店一樣，也是位于道路的同一側(cè)。

　　在相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系中尋找到利于自身發(fā)展的契合點(diǎn)，這是forever21的高明之處。

　　顛覆常識(shí)的銷售策略三、“組合銷售”出疊加效應(yīng)

　　“我從不贊同消費(fèi)者不見蹤影的說法。只要認(rèn)真搜集數(shù)據(jù)并加以分析，就一定能找到合適的銷售方法。”日本可口可樂公司負(fù)責(zé)超市銷售策略的資深經(jīng)理小松周治充滿自信地說。

　　收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，日本可口可樂采用的是一種名為“SONAR”的信息分析工具。這種信息分析工具可口可樂公司已在全球市場(chǎng)推廣，日本可口可樂公司 是2008年引進(jìn)的。它是以幾百人為調(diào)查樣本，要求調(diào)查對(duì)象詳細(xì)留下購(gòu)買飲料的記錄，比如什么時(shí)候、通過什么渠道，抱著什么目的，購(gòu)買了何種飲料等。這樣 的調(diào)查，讓消費(fèi)者的購(gòu)買行為清晰地呈現(xiàn)了出來。公司然后對(duì)這類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果來考慮該采取什么樣的促銷手段以獲得最大銷售額。

　　最近的一次調(diào)查讓日本可口可樂公司明白，相比較學(xué)習(xí)、游玩時(shí)，人們更多的是在用餐的時(shí)候喝可口可樂。于是，公司立即轉(zhuǎn)變了原先的銷售策略，把可 口可樂飲料放在與其一起消費(fèi)的可能性很高的食品賣場(chǎng)出售。比如在冷藏匹薩、炸雞等與可口可樂“關(guān)聯(lián)度”很大的食品出售處邊上設(shè)一個(gè)飲料專架，放上可口可 樂，供顧客方便購(gòu)買。

　　另外，日本可口可樂還加強(qiáng)了與面粉生產(chǎn)企業(yè)的協(xié)作關(guān)系。比如日式煎餅、烤章魚包之類的食品與可口可樂一起消費(fèi)的可能性很大，日本可口可樂公司就 主動(dòng)與面粉生產(chǎn)商聯(lián)系，在全國(guó)各大超市設(shè)立專柜，將可口可樂和煎餅專用面粉放在一起銷售。這種組合性的方法能促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，所以面粉生產(chǎn)企業(yè)很樂意接 受;而對(duì)超市方面來說，因會(huì)帶來番茄沙司、蛋黃醬、紫菜等食品配料的動(dòng)銷，也會(huì)積極配合?，F(xiàn)在，日本可口可樂公司與“日清制粉”合作，共同促銷的商品數(shù)量 已占了全部銷售量的21%。

　　“人們現(xiàn)在更喜歡一邊大嚼日式煎餅，一邊喝可口可樂”——日本可口可樂公司正是通過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析，把握住了市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)向，顛覆了只有在賣飲料的地方才出售飲料的常識(shí)，實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅度增長(zhǎng)。

　　顛覆常識(shí)的銷售策略四、故意設(shè)置限制激起顧客消費(fèi)欲

　　傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)商家總是以搜索引擎中的“曝光率”和網(wǎng)頁(yè)中的銷售商品盡可能讓顧客一目了然的“便利性”作為競(jìng)爭(zhēng)的兩大要素。要吸引盡可能多的顧客訪問自己的網(wǎng)站，銷售最大數(shù)量的商品，網(wǎng)絡(luò)商家就必須在“曝光率”和“便利性”上下工夫。

　　但是，現(xiàn)在已有越來越多的網(wǎng)上商店開始顛覆這種常識(shí)了。你在搜索網(wǎng)站上看不到它的商品;即使是上了它的網(wǎng)站，如果僅僅是想瀏覽一下的話，你也無 法知道它正在銷售什么樣的商品;就算成了它的客戶，你的購(gòu)買行為也會(huì)受到種種限制。這種模式換成時(shí)下一種時(shí)髦的說法，就是“謝絕打醬油的人”。

　　2009年3月，在日本開張的美國(guó)網(wǎng)絡(luò)商家GIFT公司就是一個(gè)設(shè)置各種門檻刺激顧客消費(fèi)欲，從而帶來銷售額持續(xù)上升的典型網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。

　　進(jìn)入在美國(guó)擁有數(shù)百萬會(huì)員的GILT網(wǎng)站www.gift.com，你只能看到一個(gè)log in(開始)的頁(yè)面，你根本沒法知道這家網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)些什么商品。填寫各種資料、設(shè)置好自己的用戶名和密碼，好不容易成了它的會(huì)員后，進(jìn)入店鋪，你可以看到 GIFT經(jīng)營(yíng)著各種品牌的商品，但是這些商品上架后只保持54小時(shí)的有效時(shí)間，到時(shí)候必定撤下，瀏覽者必須在這個(gè)時(shí)限里決定買還是不買。而且，會(huì)員將自己 欲購(gòu)買的商品放入“購(gòu)物籃”的時(shí)間限制也只有10分鐘，超過10分鐘，“購(gòu)物籃”里的商品會(huì)被強(qiáng)制性地放回貨架上。網(wǎng)頁(yè)上也不顯示庫(kù)存的數(shù)量，你無法知道 哪種商品何時(shí)會(huì)售罄。

　　所有這些限制性手段都與通常的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷法則“背道而馳”。這樣的經(jīng)營(yíng)手法能帶來旺銷嗎?事實(shí)是，GIFT集團(tuán)近年的銷售增長(zhǎng)異常驚人。企業(yè)建立 的2007年的，銷售額只有1億日元，到2008年猛增到25億日元，2009年更增加到170億日元，2010年則超過了400億日元。

　　GIFT集團(tuán)的網(wǎng)上銷售模式被稱為“限時(shí)搶購(gòu)”，正被越來越多的網(wǎng)絡(luò)商家所應(yīng)用。這種網(wǎng)絡(luò)銷售模式達(dá)到了讓品牌產(chǎn)品制造商、消費(fèi)者和網(wǎng)絡(luò)商家多贏的效果。

　　對(duì)于品牌產(chǎn)品制造商來說，產(chǎn)品積壓是其最大的煩惱，無限制地拋售會(huì)造成對(duì)品牌形象的損害，而采用特賣會(huì)、直銷等方式，既容易弄壞商品，還得支付 場(chǎng)地費(fèi)和人力開支，而在會(huì)員制的“限時(shí)搶購(gòu)”網(wǎng)站，這些弊端都可避免。對(duì)于消費(fèi)者來說，最大的好處是能以不貴的價(jià)格，足不出戶買到心儀的名品，而會(huì)員制和 限時(shí)搶購(gòu)之類的種種限制條件反而滿足了消費(fèi)者的某種購(gòu)買欲和尊貴感：“只有現(xiàn)在、只有我才能買到它。”對(duì)于網(wǎng)絡(luò)商家來說，因?yàn)樵O(shè)置了只向自己的會(huì)員出售的 限制，能夠從擔(dān)心品牌價(jià)值受到傷害的產(chǎn)品制造商那里以較低廉的價(jià)格進(jìn)到貨，再加上自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，也省去了廣告開支。

　　經(jīng)營(yíng)著“超一品.com”網(wǎng)站的日本AOS技術(shù)公司也是一家故意設(shè)置“限制”來刺激消費(fèi)的企業(yè)。“當(dāng)我知道一天居然能賣出1000臺(tái)體重秤，確實(shí)是大吃一驚。”這家公司的社長(zhǎng)佐佐木隆仁回想起某天銷售業(yè)績(jī)十分感慨。

　　相比較一些“限時(shí)搶購(gòu)”的網(wǎng)絡(luò)商家，“超一品.com”網(wǎng)站的限制更顯得奇怪。這家網(wǎng)站一天只賣一種商品，銷售時(shí)間是24小時(shí)，每天更換一種新 商品，而且銷售的價(jià)格僅為市價(jià)的6〜7成，型號(hào)過時(shí)的家電商品折扣更大。由于商品出售的價(jià)格保證是市場(chǎng)最低的，網(wǎng)民也省去了先訪問“價(jià)格比較網(wǎng)站”查價(jià)格 的時(shí)間。很多網(wǎng)民養(yǎng)成了每天訪問“超一品.com”看看有沒有自己需要的商品的習(xí)慣，有的話只要按下“購(gòu)買”鈕就可。每天只出售一種商品，最大限度地省卻 了顧客挑選的時(shí)間和精力，讓他們的消費(fèi)行為顯得更干脆，類似的網(wǎng)絡(luò)商家也越來越來多。