銷售大項(xiàng)目的技巧有哪些

　　在大型銷售項(xiàng)目中，有兩類人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結(jié)。那么銷售大項(xiàng)目的技巧有哪些呢?下面，就隨學(xué)習(xí)啦小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧一、摸清項(xiàng)目人事圖及決策機(jī)制

　　弄清楚該項(xiàng)目由哪些人負(fù)責(zé)，各人的職責(zé)范圍與權(quán)限，該項(xiàng)目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。

　　諸強(qiáng)華認(rèn)為，項(xiàng)目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，決策層由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。技術(shù)人員往往是項(xiàng)目的最初接洽者，技術(shù)和財(cái)務(wù)人員共同對項(xiàng)目可行性做出初步評估，財(cái)務(wù)人員對項(xiàng)目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)的額大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會(huì)否決支持層的意見。

　　如果項(xiàng)目標(biāo)的額較大或事關(guān)社會(huì)公益，則項(xiàng)目參與人更多。重大項(xiàng)目的參與者可能多達(dá)四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行)、中介機(jī)構(gòu)(提供招標(biāo)、資信審查、資質(zhì)認(rèn)證、法律等方面服務(wù))、專家組。甚至地方政府也會(huì)直接或間接干預(yù)，如領(lǐng)導(dǎo)指示、成立領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　依照有關(guān)法律規(guī)定，大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公眾安全項(xiàng)目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項(xiàng)目，必須進(jìn)行招標(biāo)。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧二、分析KM類型、處境，確定應(yīng)對之策

　　KM具有雙重人格，既是集團(tuán)客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個(gè)人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項(xiàng)目需求與個(gè)人需求。諸強(qiáng)華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應(yīng)。這就是說，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務(wù)需求，也要通過客情關(guān)系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認(rèn)可和接受)，兩者缺一不可。

　　如果我們在產(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術(shù)優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補(bǔ)客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關(guān)系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補(bǔ)公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足，阻斷技術(shù)優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時(shí)能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧三、甄別出你要找KM

　　總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個(gè)集團(tuán)/單位的負(fù)責(zé)人;技術(shù)負(fù)責(zé)人往往會(huì)是使用部門的技術(shù)骨干，或者干脆就是總工或者整個(gè)單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達(dá)到80%以上，另外20%的情況就需要你實(shí)地去問，去觀察。諸強(qiáng)華認(rèn)為，技術(shù)負(fù)責(zé)人的確定往往靠觀察，而總負(fù)責(zé)人的確定往往靠問。

　　在項(xiàng)目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負(fù)責(zé)人，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話的技術(shù)交流進(jìn)展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術(shù)人員通常會(huì)把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類的內(nèi)容。

　　此時(shí)，大部分應(yīng)是技術(shù)交流，因?yàn)槠胀夹g(shù)人員很難把技術(shù)負(fù)責(zé)人跳過，而直接把你介紹給總負(fù)責(zé)人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項(xiàng)目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個(gè)關(guān)鍵人物的“具體肉身”。

　　如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負(fù)責(zé)人是誰，再從他身上或者關(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問出項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的具體人選。

　　從小學(xué)開始，我們計(jì)算每一道數(shù)學(xué)題目的時(shí)候都會(huì)被老師要求驗(yàn)算，所以對于兩個(gè)關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過一次甚至不止一次的重新檢驗(yàn)，直到可以完全確認(rèn)，因?yàn)檫@兩個(gè)人物直接關(guān)系到我們項(xiàng)目的成敗。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧四、如何接近關(guān)鍵人

　　許多情況下，通過項(xiàng)目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。

　　案例：公司獲悉C市移動(dòng)通信局將進(jìn)行高頻開關(guān)電源選型的信息，經(jīng)過多次拜訪，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢，以及售后服務(wù)，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品進(jìn)入市場對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動(dòng)各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時(shí)，他們也建議我與主管局長加強(qiáng)聯(lián)系，做深入的工作。

　　由于我們在C市移動(dòng)局沒有任何關(guān)系，在短時(shí)期內(nèi)，還沒想到方法接觸C局長，當(dāng)我們了解到移動(dòng)局屬下有一個(gè)公司，其負(fù)責(zé)人B總跟移動(dòng)局的負(fù)責(zé)人有很好的關(guān)系時(shí)，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當(dāng)了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷售利益關(guān)系，便有意合作。在他的強(qiáng)力引薦下，我們與移動(dòng)局的C局長有了第一次會(huì)談。C局長對介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上，他這種認(rèn)真的態(tài)度大大增強(qiáng)了我們對選型工作的信心。在其后的兩個(gè)月時(shí)間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動(dòng)局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧五、把握住關(guān)鍵時(shí)機(jī)

　　很多情況下，項(xiàng)目進(jìn)展過程中存在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)機(jī)——與客戶決策人物的面談。兩小時(shí)，一小時(shí)，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項(xiàng)目的成敗。

　　銷售大項(xiàng)目的技巧六、KM法的風(fēng)險(xiǎn)防范

　　KM法也隱含一些風(fēng)險(xiǎn)，如處置不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　風(fēng)險(xiǎn)一：客戶內(nèi)部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。

　　風(fēng)險(xiǎn)二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動(dòng)。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調(diào)出，及新的人員加入KM范圍。此時(shí)，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。

　　風(fēng)險(xiǎn)三：項(xiàng)目決策機(jī)制。招標(biāo)是引入競爭的一種集體決策機(jī)制。有時(shí)客戶個(gè)別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因?yàn)檎袠?biāo)采取合議制，評委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標(biāo)的游戲規(guī)則，讓你的投標(biāo)方案獲得評委的一致認(rèn)可，至少是多數(shù)認(rèn)可。