銷售企業(yè)有哪些困惑

　　在人生的路上困惑無處不在，每個(gè)人都有不同的困惑，來自不同的方面。困惑是由人的思想和欲望而形成的，人的欲望就是改變的動力，往哪兒變要看思想是怎么想的，變好了就從困惑中走了出來，否則就會在困惑中間越陷越深。然而企業(yè)也是同樣的道理，很多時(shí)候企業(yè)遇到的困惑往往也是造成管理失效，銷售業(yè)績上不去，最終導(dǎo)致營銷系統(tǒng)崩潰的局面。那么銷售企業(yè)有哪些困惑呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　第一大困惑：銷售經(jīng)理掌握公司大客戶，風(fēng)險(xiǎn)太高了，怎辦?

　　不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個(gè)非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時(shí)候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項(xiàng)投入全部付之東流。它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。

　　幾個(gè)月前，我遇到一位民營企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強(qiáng)的知名度和影響力，從2004年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯(cuò)了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使?fàn)I銷員投靠到競爭對手那里去了?”

　　第二大困惑：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄成本風(fēng)險(xiǎn)與太高;我該如何壯大呢?

　　3年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓(xùn)時(shí)，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的;其他34個(gè)銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護(hù)產(chǎn)生了11%。

　　我馬上問了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個(gè)銷售精英手中，你沒有感覺有風(fēng)險(xiǎn)嗎?”、“34個(gè)銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢?”，那個(gè)老總，頓時(shí)無語。

　　WM電纜公司——“銷售狀元”我們是愛他還是恨他?

　　第三大困惑：項(xiàng)目前期，洪洪烈烈;項(xiàng)目后期，偃旗息鼓;我們該如何使項(xiàng)目柳暗花明?

　　2007年11月，西安RH公司因市場拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項(xiàng)目營銷。

　　分布在全國六個(gè)區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有3位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標(biāo)方案;

　　然而，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)理對于技術(shù)不熟悉，導(dǎo)致不該去的去了，去了后反而項(xiàng)目沒有搞定，卻被區(qū)域經(jīng)理指責(zé)因?yàn)槠湔袠?biāo)方案有問題;同時(shí)，認(rèn)為比較有把握的項(xiàng)目，前期招標(biāo)加班加點(diǎn)，中期項(xiàng)目信息孤島，后期項(xiàng)目遙無音訊!

　　導(dǎo)致技術(shù)人員成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁;

　　西安RH公司--“三只手指擰田螺”的項(xiàng)目，為什么走樣呢?

　　第四大困惑：分工不明確，相互推諉，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何協(xié)調(diào)呢?

　　珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個(gè)全國經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個(gè)問題，怎辦?

　　技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用;

　　技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案;

　　技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個(gè)重點(diǎn)是解決客戶投訴及質(zhì)量問題;

　　用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道;

　　珠海YT公司--我是他們的下屬嗎?

　　第五大困惑：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預(yù)測缺乏依據(jù)，我該如何加強(qiáng)管控?

　　北京HYJQ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結(jié)大會了，銷售部的部門報(bào)告實(shí)在沒辦法拿出去匯報(bào)呀。

　　想起總經(jīng)理對自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實(shí)，張經(jīng)理也有說不出的苦衷：張經(jīng)理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強(qiáng)，可以說，公司要想拿到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績是沒有很大問題的。

　　可是，年內(nèi)有幾個(gè)銷售人員跳槽了，帶走了幾個(gè)大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進(jìn)的項(xiàng)目卻一直沒有進(jìn)展，項(xiàng)目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。

　　銷售預(yù)測怎辦?

　　銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結(jié)果呢?

　　北京HYJQ公司--“手上沒糧，心中沒底”?

　　第六大困惑：銷售政策制定左右為難，我們該如何制定?

　　一位偉大的文學(xué)家曾經(jīng)說過這樣一句話：這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。任何一個(gè)銷售政策同樣如此，可以說我們作為銷售人員所面對的任何銷售政策都應(yīng)該是：這是最壞的政策，這也是最好的政策。

　　所謂到哪個(gè)山唱哪個(gè)歌，達(dá)爾文的進(jìn)化論同樣告訴我們：適應(yīng)即是進(jìn)化。任何一個(gè)企業(yè)的銷售政策的制定，都是綜合各個(gè)方面的因素考慮制定的。作為一個(gè)銷售人員在面對銷售政策的變動時(shí)，我們所要做的是以積極的心態(tài)去面對，以積極的心態(tài)的迅速適應(yīng)，以積極的心態(tài)迅速改變。

　　大凡企業(yè)銷售政策一旦制定，往往就是這個(gè)企業(yè)某一階段某一相對時(shí)間內(nèi)不會改變的政策，如果我們不能很好的面對、適應(yīng)和改變，如果我們對政策埋怨、抵觸和誤解，那么最終接受懲罰的還是自己。任何一個(gè)銷售人員都清楚，銷售政策對自己的銷售工作業(yè)績的最終達(dá)成會起到什么樣的作用。

　　但是行業(yè)里也有一句話是確切的：經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做你考核的，決不做你希望的。

　　深圳LELT公司的蔣經(jīng)理最近他所面對的儀器兩個(gè)通路的上的經(jīng)銷商，一個(gè)是A，他的產(chǎn)品要經(jīng)過三個(gè)層次才能到達(dá)客戶的手中。在浙江，雖然這幾年，這個(gè)層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規(guī)范，從直銷和一級渠道有比較清晰的分界線。另一個(gè)是B經(jīng)銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。LELT公司的價(jià)格執(zhí)行比較穩(wěn)定，他們不管市場上其他商家的價(jià)格如何變化，總是進(jìn)價(jià)之上加5%的利潤批發(fā)出去。而A經(jīng)銷商則手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。因此，往往壓低價(jià)格，甚至是不賺錢、平進(jìn)平出(產(chǎn)品)，這樣導(dǎo)致了產(chǎn)品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經(jīng)銷積極性，同時(shí)又?jǐn)_亂了市場，損害了公司的利益。令蔣經(jīng)理頭疼的是，B經(jīng)銷商可不管這些，他們把責(zé)任推到了公司的身上。認(rèn)為一切皆由公司的過錯(cuò)所造成。兩方剩下的都是抱怨，蔣經(jīng)理為此很煩惱。他曾經(jīng)想過種種辦法，如取消對經(jīng)銷商返利的承諾。但這一招也不行，因?yàn)檫@些經(jīng)銷商精明得很，反正貸款在他們手上，他照樣壓低價(jià)格走貨，到時(shí)不管你答不答應(yīng)，照樣從你的貸款中把返利的錢扣回。眼看著這個(gè)問題愈演愈烈，蔣經(jīng)理可謂是心急如焚，他必須想出一個(gè)辦法來解決這個(gè)矛盾，蔣經(jīng)理該怎麼辦呢?

　　第七大困惑：新銷售員成長困難，流失率驚人，我們該如何進(jìn)行銷售管理?

　　隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時(shí)在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費(fèi)用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強(qiáng)大。許多企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。就連雅虎也擔(dān)心微軟收購將引發(fā)公司人才流失。

　　2008年4月，廣州YL公司的陳總抱怨說：“現(xiàn)在的人太不務(wù)實(shí)，銷售經(jīng)驗(yàn)也沒有，而且培養(yǎng)了一段時(shí)間后就離職，在工業(yè)品行業(yè)的銷售，沒有一兩年的磨練，還是對業(yè)務(wù)不熟的;往往在3個(gè)月里能夠留下來的新員工不多，而一個(gè)項(xiàng)目就算接的下來，也還過很長時(shí)間才能做的下來，有的往往一年才簽，但是很多新員工都留不下來，哎，想起來都不知該怎么辦，培養(yǎng)一個(gè)忠誠的員工，實(shí)在很困難。”

　　類似于陳總的困惑，相信在很多企業(yè)都會有，為什么呢?

　　第八大困惑:項(xiàng)目過程難以掌控，形成費(fèi)用黑洞，我們該如何有效控制?

　　上海的XX自動化公司，公司業(yè)務(wù)繁多，靠銷售人員全國各地奔波，長久以來，銷售成本越來越高，然而，成本數(shù)據(jù)的歸集都倚靠手工操作進(jìn)行，部門之間成本數(shù)據(jù)的交互倚靠紙介質(zhì)進(jìn)行，無法進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、查詢、分析，而且銷售人員所報(bào)的交際費(fèi)用，總有能夠找出理由的上報(bào)，以項(xiàng)目進(jìn)展的方式來忽悠企業(yè)的費(fèi)用。然而項(xiàng)目當(dāng)中除了真正所需的成本外，還會出現(xiàn)大量的未知因數(shù)。還有，企業(yè)在項(xiàng)目成本管理工作中面臨的一個(gè)普遍現(xiàn)象是操作流程不規(guī)范，造成了成本浪費(fèi)的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自動化公司的張總因這個(gè)問題，曾咨詢過很多的管理公司，但都毫無頭緒，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)作項(xiàng)目過程中，往往是最難控制的。

　　已往，由于落后的成本管理手段，在決策時(shí)缺乏對成本對象的“定量”分析(往往只能作“定性”的分析)，使得決策往往依靠管理者的個(gè)人積累的經(jīng)驗(yàn)。

　　而且管理者要等每個(gè)月報(bào)表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時(shí)才決策，恐怕早已為時(shí)已晚了，這種憑經(jīng)驗(yàn)決策及事后決策(控制)的方法與市場經(jīng)濟(jì)是極其不相適應(yīng)的(可能也是“實(shí)屬無奈”)，也根本無法控制住項(xiàng)目成本。此外，由于項(xiàng)目成本管理的“一次性”特點(diǎn)，也在客觀上決定了決策的“一次性”，過程控制中的決策失誤將無“后悔藥”可吃。