主題公園的經(jīng)營模式
主題公園的經(jīng)營模式
主題公園是為了滿足旅游者多樣化休閑娛樂需求和選擇而建造的一種具有創(chuàng)意性活動方式的現(xiàn)代旅游場所。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開主題公園的經(jīng)營模式，希望能幫到你。
主題公園的經(jīng)營模式
主題公園是一種旅游產(chǎn)品，因此經(jīng)營模式的基本構(gòu)成首先是來自于主題公園產(chǎn)品本身，如公園門票收入、單個項目的收費、園內(nèi)的餐飲供應(yīng)、玩偶紀(jì)念品銷售、某些演出的另行收費、照相服務(wù)等，這是經(jīng)營模式的第一層次，購買的對象是進(jìn)入主題公園的旅游者。
經(jīng)營模式的第二個層次是在主題公園周邊、與主題公園配套的各類演出、劇場經(jīng)營，以及主題度假區(qū)、酒店、甚至相關(guān)的房地產(chǎn)等。第二層次的特點是：仍以主題公園的主題為文化核心，依靠第一層次的品牌和人流量進(jìn)行配套開發(fā)。購買的對象是與主題公園有關(guān)的游覽者、會展消費者、度假者甚至是住宅購買者。
經(jīng)營模式的第三層次是由主題公園品牌引伸出來的，以品牌和知識產(chǎn)權(quán)為核心，以主題公園為內(nèi)容的創(chuàng)意產(chǎn)品。它的購買對象不僅僅局限于主題公園內(nèi)的旅游者，而是可以擴(kuò)大到主題公園以外的旅游產(chǎn)品市場和傳播受眾市場。這些以主題公園的主題文化為核心的其它產(chǎn)品，可以成為衍生產(chǎn)品系列。如各地的主題公園紀(jì)念品連鎖銷售、以主題公園命名的經(jīng)營性網(wǎng)站、電視頻道、報紙雜志、演藝節(jié)目、甚至培訓(xùn)學(xué)校等。
主體公園的經(jīng)營策略
提高重游率
如何提高主題公園的重游率，是現(xiàn)代主題公園發(fā)展亟需解決的問題之一，也是主題公園持續(xù)發(fā)展的主要途徑。有效客源半徑內(nèi)的潛在消費者是最有條件和最有可能進(jìn)行再次游覽消費的群體，有效客源市場半徑一般指在主題公園周邊200~300公里的范圍內(nèi)。主題公園發(fā)展商需要針對有效客源半徑市場采用靈活的營銷策略，可以通過以下三種途徑改變營銷策略。
第一，發(fā)展商必須將主題公園新的旅游內(nèi)容通過有效的傳播手段，及時傳遞給潛在消費者，提高主題公園的曝光率，加深其在潛在消費者心中的印象;或通過在主題公園內(nèi)拍攝影視作品的方法激發(fā)潛在消費者的好奇心，通過影視拍攝等方式極大地擴(kuò)展了其知名度，從而達(dá)到拉動消費的效果。總之，發(fā)展商應(yīng)重視將主題公園的各種正面信息向市場傳送，以保持其對消費者的持久魅力。
第二，發(fā)展商需要針對主題公園所在地的經(jīng)濟(jì)消費水平和客流的淡旺季波動情況，除了進(jìn)行靈活定價以外最重要的是園內(nèi)的游樂項目的設(shè)置，讓留念往返。以提高本地市場的重游率。
第三，我國的主題公園客源市場定位一般比較廣泛，隨著市場競爭的加劇，一些發(fā)展商開始面對特定市場量身設(shè)計制作主題公園，在營銷上全力爭取細(xì)分市場客源。與此同時，一些大的主題公園發(fā)展商為防止新興建的主題公園分流客源，在新主題公園的主題選擇、旅游項目設(shè)計上也有意識地加強(qiáng)了客源市場針對性。
打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈
世界上成功的主題公園主要盈利點是娛樂、餐飲、住宿等設(shè)施項目，門票收入只作為日常維護(hù)費用。主題公園的收入結(jié)構(gòu)中，門票收入只占20~30%，其他經(jīng)營收入占大頭，主要靠不斷提升品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點的旅游紀(jì)念品獲得二次盈利，又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的影響力，這一盈利模式具備一種頑強(qiáng)的生命力。因此重新規(guī)劃盈利模式才能成功轉(zhuǎn)型并獲得出路。
主題公園的另一個成功盈利模式是 “主題公園產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”，即打造主題公園產(chǎn)業(yè)鏈，把主題旅游與主題房地產(chǎn)結(jié)合起來，再加上主題商業(yè)，突破了單一的旅游或房地產(chǎn)的概念，把關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)相聯(lián)合，互為依托，相互促進(jìn)。地產(chǎn)、商業(yè)和公園的景觀可以互為借用，三者的規(guī)劃互為呼應(yīng)，成為一個融居住、娛樂、商業(yè)等要素于一體的比較完善的人居系統(tǒng)。此外，還推動了度假設(shè)施及旅行社、歌舞演藝、策劃設(shè)計、動畫、網(wǎng)游、主題消費品等與主題公園相關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)業(yè)的綜合發(fā)展，以發(fā)揮整體效益。
雖然目前我國的主題公園產(chǎn)業(yè)在各種樂觀和不樂觀的因素的影響下，處于喜憂摻半的局面，但我們有理由相信，經(jīng)過精心規(guī)劃和設(shè)計、不斷推陳出新并且管理嚴(yán)格的主題公園必將擁有光明的發(fā)展前景。
在旅游業(yè)發(fā)達(dá)國家，主題公園及其它旅游景點的重游率均在70%以上，如美國、法國。在中國，旅游資源獨特、休閑度假設(shè)施完備的地方，重游率也較高，如云、貴、川、藏、滇、瓊等地。眾多主題公園如深圳歡樂谷、常州中華恐龍園等，更是把重游率視為“生命線”。
目前中國大部分主題公園尤其是自然生態(tài)型、文化歷史型等傳統(tǒng)的主題公園重游率均較低;只有少數(shù)游客參與性較強(qiáng)、產(chǎn)品創(chuàng)新較快的景區(qū)如深圳歡樂谷、東部華僑城等重游率較高，均在30%以上。另外，近兩年越來越多的主題公園通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)型而使重游率有所提高，如河南的清明上河園，實現(xiàn)了由觀光型旅游產(chǎn)品向娛樂休閑型度假產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變后，該公園重游率有明顯提升，近三年平均重游率達(dá)到35%。
如何提高主題公園的重游率是需要從主題公園的規(guī)劃階段開始。有效客源半徑內(nèi)的潛在消費者是最有條件和最有可能進(jìn)行再次游覽消費的群體，有效客源市場半徑一般指在主題公園周邊200-300公里的范圍內(nèi)。主題公園發(fā)展商需要針對有效客源半徑市場采用靈活的營銷策略，以提高主題公園的重游率。
發(fā)展商必須將主題公園新的旅游內(nèi)容通過有效的傳播手段，及時傳遞給潛在消費者，提高主題公園的曝光率，加深其在潛在消費者心中的印象;或通過在主題公園內(nèi)拍攝影視作品的方法激發(fā)潛在消費者的好奇心，通過影視拍攝等方式極大地擴(kuò)展了其知名度，從而達(dá)到拉動消費的效果?？傊?，發(fā)展商應(yīng)重視將主題公園的各種正面信息向市場傳送，以保持其對消費者的持久魅力。
發(fā)展商需要針對主題公園所在地的經(jīng)濟(jì)消費水平和客流的淡旺季波動情況，除了進(jìn)行靈活定價以外最重要的是園內(nèi)的游樂項目的設(shè)置，以提高本地市場的重游率。
中國的主題公園客源市場定位一般比較廣泛，隨著市場競爭的加劇，一些發(fā)展商開始面對特定市場量身設(shè)計制作主題公園，在營銷上全力爭取細(xì)分市場客源。與此同時，一些大的主題公園發(fā)展商為防止新興建的主題公園分流客源，在新主題公園的主題選擇、旅游項目設(shè)計上也有意識地加強(qiáng)了客源市場針對性。
主體公園經(jīng)營成敗的因素
一、主題公園發(fā)展的一般規(guī)律
根據(jù)AECOM統(tǒng)計，世界十大主題公園集團(tuán)中華特迪斯尼集團(tuán)、美林娛樂集團(tuán)、環(huán)球影城主題公園等國外大型主題公園集團(tuán)公司位列前三甲。2013年接待游客分別達(dá)到1.32億、0.60億與0.36億人次。世界上的主題公園集中分布在北半球的熱帶亞熱帶的美國加州洛杉磯地區(qū)、佛羅里達(dá)奧蘭多地區(qū)、法國巴黎地區(qū)、中國珠三角、日本東京與大阪地區(qū)、韓國首爾地區(qū)。總結(jié)成功的主題公園發(fā)展經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)它們具有“一集中、二維度、三結(jié)合、四特征”的一般規(guī)律。
1.區(qū)域集中的“旅游城”發(fā)展模式
最成功的幾個主題公園都是大而全，集中在某個區(qū)域打造“旅游城”。按照主題度假區(qū)的模式規(guī)劃建設(shè)，主題公園為吸引物，度假區(qū)酒店與休閑街區(qū)為配套。作為世界上最大的迪斯尼主題公園，美國奧蘭多主題公園總面積達(dá)124平方公里(約等于1/5的新加坡面積)，由4個主題公園、2座水上樂園、32家度假飯店、6個高爾夫俱樂部、1個購物村、784個露營地組成，是美國在單個地區(qū)范圍內(nèi)最大的雇傭者，由此形成了以主題公園為中心的“旅游城”。旅游城整合了聚集效應(yīng)，形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。
2.“文化+生態(tài)+科技”組成結(jié)構(gòu)與循環(huán)投資發(fā)展模式
在結(jié)構(gòu)維度上，采用文化、生態(tài)、科技相結(jié)合的模式，以文化為靈魂，以生態(tài)為載體，以科技為手段，打造真實的場景，塑造暢爽的體驗。
在時間維度上，循環(huán)投資的方式有利于促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)，加速園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與更換，形成可持續(xù)發(fā)展模式。迪斯尼多年慣用的“三三制”，每年都要淘汰三分之一的硬件設(shè)備，新建三分之一的新概念項目，項目的建設(shè)與更新，吸引了更多的游客再次游覽。
3.與旅游地產(chǎn)、購物廣場、影視中心相融合
主題公園具有投入成本高、回收周期長等特點，將主題公園與地產(chǎn)相結(jié)合是主題公園成功發(fā)展模式的一大創(chuàng)新。我國華僑城集團(tuán)成功開創(chuàng)了“旅游+地產(chǎn)”的新典例，集團(tuán)總資產(chǎn)近1000億元，年銷售收入過400億元，其收入主要來自于地產(chǎn)銷售，占到其營業(yè)收入的53%，門票收入占23%，僅次于地產(chǎn)收入。華僑城集團(tuán)形成了房地產(chǎn)支撐主題公園建設(shè)，主題公園反哺和促進(jìn)房地產(chǎn)銷售的旅游與房地產(chǎn)良性互動、相互促進(jìn)的機(jī)制。
主題公園與大型購物廣場有效融合，不僅能豐富主題公園的活動內(nèi)容、滿足游客購物需求，更能拓寬主題公園收入來源，支撐主題公園運營與發(fā)展。韓國樂天世界是世界上最大的室內(nèi)娛樂中心，除室內(nèi)“樂天世界探險”外，還有百貨公司、超級市場、購物中心、名店區(qū)、地下商店街、會員制的運動俱樂部、電影院、民俗村博物館等設(shè)施，“旅游+購物”有效地融入樂天主題公園的發(fā)展當(dāng)中，給游客帶來暢爽的游樂和購物體驗。
新加坡環(huán)球影城主題公園將主題公園與影視中心相融合，開辟了主題公園發(fā)展的新天地。新加坡環(huán)球影城主題公園園區(qū)面積僅49公頃，每年卻能吸引超過500萬游客，它以著名電影場景為基礎(chǔ)，成為世界最大的夢工廠動畫景點匯聚地，并設(shè)計了以動畫電影《怪物史瑞克》、《馬達(dá)加斯》、《變形金剛》等為主題的景點與娛樂活動，吸引了大量影迷和愛好者從世界各地慕名而至。類似地，我國宋城集團(tuán)成功地發(fā)展了主題公園與大型文化演出融合的發(fā)展模式。
4.獨特、多樣、真實與高品質(zhì)四大特征
成功的主題公園普遍具有獨特性主題選擇、多樣性市場開發(fā)、真實性舞臺場景、高品質(zhì)娛樂服務(wù)四大特征。主題公園在主題選擇上應(yīng)具有地方或民族特色，將外來文化與地方特色相結(jié)合，以突顯差異性與獨特性。在市場開發(fā)上，主題公園應(yīng)針對不同的市場群體與人群細(xì)分，設(shè)計不同的娛樂活動，以滿足游客個性化和多樣化需求。借助聲光電等高新技術(shù)手段，營造真實性的舞臺效果，提供高品質(zhì)與個性化的服務(wù)，是豐富游客體驗的有效方式和主題公園未來的行動指南。
二、主題公園成敗的關(guān)鍵因素
目前主題公園的盈利機(jī)制主要有以下幾種：旅游門票、游憩產(chǎn)品、“旅游+地產(chǎn)”雙核盈利、旅游綜合服務(wù)、公園商業(yè)等。僅依靠旅游門票收入的單一主題公園盈利模式必然導(dǎo)致主題公園虧損，在迪斯尼主題公園的營業(yè)收入中，媒體收入所占比重達(dá)45%，主題公園和度假區(qū)收入所占比重僅為31%。多種方式并存的盈利機(jī)制為迪斯尼創(chuàng)造了高額的收入與利潤來源。未來主題公園應(yīng)延長主題公園產(chǎn)業(yè)鏈，拓展主題公園收入來源，發(fā)展門票、游憩服務(wù)、游樂活動、房地產(chǎn)、住宿、餐飲、購物、會展、廣告、節(jié)慶活動、對外招商、商鋪租金收入等并存的盈利模式，實現(xiàn)多樣化、多渠道的經(jīng)營。
1.質(zhì)量、安全與多種選擇是成功的關(guān)鍵因素
獨特的主題、區(qū)域唯一、參與性強(qiáng)的主題活動、完善的旅游配套服務(wù)設(shè)施、寓教于樂等是主題公園成功的關(guān)鍵因素。以往人們認(rèn)為主題公園成功最關(guān)鍵的是真實的場景與暢爽的體驗，但Pick-kemaat和Schukkert研究發(fā)現(xiàn)主題公園成功的最關(guān)鍵因素依次是：質(zhì)量、安全;多種選擇、激動;功能與基礎(chǔ)設(shè)施;創(chuàng)新、獨特、天氣、互動與參與。
2.規(guī)模小、文化差異與股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理是經(jīng)營失敗的主要原因
主題公園失敗的主要原因包括：規(guī)模過小、文化差異、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、缺乏互動體驗項目等。我國失敗的主題公園絕大多數(shù)規(guī)模太小，項目更新少，游客選擇性小。巴黎迪斯尼最初的失敗源于美國文化與歐洲文化的差異，經(jīng)過多年的文化調(diào)適才逐步扭虧為贏。香港迪斯尼雖然幾乎天天爆滿，2013年客流量已達(dá)740萬，約占香港全年旅游人次的14%，卻年年虧損。其主要原因是，香港政府投入了約90%的資金，卻只擁有57%股權(quán)。東京迪斯尼采取了保守的提成做法，授權(quán)費是門票收入的10%和其他餐飲等收入的5%。這恰恰是東京迪斯尼高盈利的原因之一。錦繡中華在美國奧蘭多失敗的主要原因是項目太靜，缺乏參與性強(qiáng)的體驗項目。
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