如家酒店以其獨(dú)特的經(jīng)營方式、卓越的服務(wù)質(zhì)量和巧妙的公關(guān)方式,在短短的三年中迅猛發(fā)展,創(chuàng)出了經(jīng)濟(jì)型酒店的知名品牌。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開如家酒店的經(jīng)營模式，希望能幫到你。

　　如家酒店的經(jīng)營模式

　　1 行業(yè)總體服務(wù)同質(zhì)化，服務(wù)質(zhì)量參差不齊

　　目前，如家酒店業(yè)尚處在中級發(fā)展階段，具有廣闊的市場發(fā)展空間，競爭還不太激烈，大的品牌忙于規(guī)模擴(kuò)張，小的單體經(jīng)濟(jì)酒店追求安逸，在酒店服務(wù)設(shè)計(jì)方面，個(gè)別大的品牌模仿國外的，小的單體酒店模仿大品牌的，總體上看，行業(yè)整體服務(wù)同質(zhì)化明顯不太注意個(gè)性化和差異化服務(wù)創(chuàng)新。

　　另外，如家酒店在服務(wù)理念建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量方面與國外經(jīng)濟(jì)酒店業(yè)發(fā)展水平成熟國家相比，還有些差距?？傮w來看，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，以錦江之星、7 天連鎖為代表的知名品牌在服務(wù)理念和服務(wù)水平方面做得較好，成為整個(gè)行業(yè)服務(wù)水平提升進(jìn)步的榜樣，但是除這幾個(gè)知名品牌外，單體經(jīng)營還是很多國內(nèi)經(jīng)濟(jì)酒店的主要經(jīng)營方式，受單體經(jīng)營者的經(jīng)營理念局限，缺乏先進(jìn)的服務(wù)理念和意識，如家酒店的日常服務(wù)水平較低。具體表現(xiàn)為：各方面的軟硬件設(shè)施不完善;員工缺乏服務(wù)觀念，對顧客態(tài)度粗暴;酒店衛(wèi)生工作執(zhí)行較差。服務(wù)質(zhì)量的不足在一定程度上影響了經(jīng)濟(jì)酒店業(yè)的發(fā)展。

　　如家提供的雖然是有限式服務(wù)，但對環(huán)境干凈、整潔、舒適的要求是同樣的，店內(nèi)工作員工對顧客要提供的服務(wù)熱情、周到。只有令顧客的利益得到保障，才會有口碑和利潤的產(chǎn)生。

　　2 過度依賴訂房中介，營銷手段單一

　　如同他行業(yè)，營銷作為一種企業(yè)必不可少的經(jīng)營手段，在經(jīng)濟(jì)酒店經(jīng)營中擁有十分重要的低位。但是目前，只有錦江之星、莫泰以及漢庭等少數(shù)幾家連鎖品牌酒店擁有獨(dú)立銷售預(yù)定網(wǎng)絡(luò)和電話中心，國內(nèi)很大一部分經(jīng)濟(jì)酒店，缺乏整體的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上營銷技巧，基本上都是等客上門，或是依靠類似攜程旅行網(wǎng)或 e 龍網(wǎng)這樣的專業(yè)訂房中介和旅行中介來推銷客房。而往往這些訂房中介都要求提取高額分成，長期實(shí)行這種依賴性的營銷手段，不僅增加了營銷成本，減少了收入，而且有可能讓這些訂房中介壟斷了客源，不利于如家酒店自身的客戶關(guān)系建立。與國外品牌相比，市場營銷的意識薄弱，沒有掌握先進(jìn)的營銷方式，尤其在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)營銷手段方面，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)酒店品牌更是鮮有掌握者，這成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)酒店品牌的一個(gè)顯著特征。

　　3 缺乏適合經(jīng)濟(jì)酒店發(fā)展的專門性人才

　　通過十多年的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)酒店業(yè)涌現(xiàn)了像錦江之星、7 天連鎖等知名品牌企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)營管理的許多方面，如成本控制、服務(wù)質(zhì)量、人員培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等領(lǐng)域自我摸索、總結(jié)和積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批實(shí)踐型人才。這些企業(yè)的成功和這批人才的成長促進(jìn)和推動了整個(gè)經(jīng)濟(jì)酒店行業(yè)向前發(fā)展。但是，放眼整個(gè)行業(yè)而言，人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)顯得還是不足，許多經(jīng)濟(jì)酒店在實(shí)際經(jīng)營過程中逐漸因此偏離了如家酒店發(fā)展方向。

　　另外，如家酒店受其成本控制戰(zhàn)略的影響，在人力資源使用上要求高效，往往一個(gè)人需同時(shí)承擔(dān)多種角色，分擔(dān)多種崗位，而以往的中國酒店人才接受的是高星級酒店的服務(wù)規(guī)范和特性的培訓(xùn)，但是這種人才中的大部分都沒有意愿或沒有能力去滿足如家酒店一職全能，一人數(shù)崗的技能要求，因此如家酒店都面臨著人才不足的局面。應(yīng)當(dāng)?shù)牡街匾暤氖?，面對管理?jīng)驗(yàn)缺乏，人力資源不足等問題，少數(shù)品牌經(jīng)濟(jì)酒店，例如“錦江之星”等已在企業(yè)內(nèi)部開設(shè)了類似學(xué)校的人力資源培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，注重行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和傳授，培養(yǎng)了一大批滿足經(jīng)濟(jì)酒店行業(yè)發(fā)展的專門性人才。

　　4 行業(yè)資源分散，整合力度有待加強(qiáng)

　　我國經(jīng)濟(jì)酒店的數(shù)量多，但是絕大部分都是以單體經(jīng)營為主，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化或連鎖化經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)酒店數(shù)量并不是很多。單體經(jīng)濟(jì)酒店一般指利用自有資金經(jīng)營，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都不屬于任何一個(gè)聯(lián)號飯店或者其他類型的共同聯(lián)合體。

　　規(guī)?；瘓F(tuán)酒店憑借統(tǒng)一采購、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一銷售的集約化服務(wù)將單體經(jīng)營的酒店遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　單體經(jīng)營酒店大量的存在，分散了行業(yè)資源，如家酒店業(yè)繼續(xù)發(fā)展的趨勢是依靠連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式將一個(gè)個(gè)單體經(jīng)營酒店凝聚成有影響力的行業(yè)品牌，集約分散資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。目前，這種案例在我國經(jīng)濟(jì)酒店行業(yè)還不多見，整個(gè)行業(yè)資源分布還顯得較為分散，品牌和資源整合力度有待加強(qiáng)。

　　筆者認(rèn)為，要抓住如家酒店發(fā)展的關(guān)鍵，就必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，由單體經(jīng)營向連鎖化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。是降低運(yùn)營成本的有效途徑之一即為連鎖化規(guī)模經(jīng)營：人力資源的集約化管理，借助規(guī)?；?jīng)營的途徑來實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范的成本管理。

　　5 國際金融危機(jī)之后，外部資本投資規(guī)模減小

　　總結(jié)如家酒店的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)推進(jìn)行業(yè)增長的主要?jiǎng)恿σ恢笔琴Y本。走在如家酒店發(fā)展前列的幾大知名品牌能夠在短時(shí)間內(nèi)得到迅猛擴(kuò)張和發(fā)展，無不跟他們前期通過多渠道募集到大量資金有關(guān)。例如：2005 年 12 月，莫泰為了獲得摩根士丹利 2000 萬美元資金注入，出讓了自身百分之二十的股份;2006 年 10 月，華住融資 1.09 億美元;2006 年 11月，華平投資以 1000 萬美元認(rèn)購 7 天連鎖 20%股權(quán);2006 年 12 月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團(tuán)在港上市，募資超過了 20 億港幣。類似上述消息經(jīng)常見諸各大財(cái)經(jīng)媒體和門戶網(wǎng)站財(cái)經(jīng)頻道。但受 2008 年國家金融危機(jī)的影響，國際經(jīng)濟(jì)仍處于艱難恢復(fù)中，海外投資資金減少了對包括如家酒店在內(nèi)的我國許多行業(yè)的投資，國內(nèi)的一些民間資本也更加謹(jǐn)慎投資.據(jù)內(nèi)人士透露，除錦江之星外，風(fēng)投是經(jīng)濟(jì)酒店資金主要來源，未來我國經(jīng)濟(jì)酒店行業(yè)資金總供給量將明顯下降。

　　如家酒店的管理特色

　　不一樣的商業(yè)模式不一樣的發(fā)展路徑

　　把企業(yè)做強(qiáng)，是如家決策班子共同的夢。

　　他們認(rèn)為，大和強(qiáng)是兩個(gè)完全不同的概念，大是指規(guī)模，強(qiáng)是指效率和質(zhì)量;企業(yè)無論大和小，必須以強(qiáng)為軸心，因?yàn)榇蟛淮矸€(wěn)，也不等于強(qiáng)。

　　“國際金融風(fēng)暴中，許多知名企業(yè)如多米諾骨牌轟然倒下的事實(shí)告訴我們，‘泥足巨人’敵不過大海的風(fēng)浪。”孫堅(jiān)如是說。

　　心中有棋，方能舒袖布子。從2005年開始，如家緊緊圍繞“強(qiáng)”字大做文章，打響了一場場志在必得的攻堅(jiān)仗。在“科學(xué)確立投資模型、理性復(fù)制統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、積極構(gòu)建支撐系統(tǒng)、強(qiáng)勢加大圍城力度”的改革發(fā)展階段，他們厘清發(fā)展思路，果斷先試先行，在異常激烈的市場競爭中奪得了可喜成績。

　　孫堅(jiān)回憶說，伴隨上述組合拳和一系列有效舉措的密集出爐，如家從2005年開始，迅速駛?cè)肟燔嚨?，凸顯高速發(fā)展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全國26個(gè)重點(diǎn)發(fā)達(dá)城市已開出82家酒店，規(guī)模超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店鼻祖——錦江之星。僅2005年，經(jīng)營收入同比增長198%。

　　業(yè)界同行們認(rèn)為，如家的瀟灑，正是始于這個(gè)時(shí)期。

　　在“實(shí)施渠道下沉戰(zhàn)略，全面開拓二三線市場;發(fā)展加盟成員，率先推行輕資產(chǎn)運(yùn)作;劍指并購藍(lán)海，發(fā)力中高兩端”的過程中，如家神閑氣定、另辟蹊徑，以全新的發(fā)展模式取得了意想不到的收獲。

　　——以4.7億美元成功收購莫泰168全部股權(quán)，酒店和房間總數(shù)在市場上占居絕對優(yōu)勢，捍衛(wèi)了行業(yè)老大地位;

　　——通過輸出品牌和管理，特許加盟店2011年就以540家的總數(shù)首次超過直營連鎖店，大大增強(qiáng)了企業(yè)凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金流;

　　——在提高管理和服務(wù)質(zhì)量的過程中，強(qiáng)化“標(biāo)準(zhǔn)化與用心化并重”，由此塑造出的快樂文化、親情文化，既服務(wù)了客人，也教化了自己;

　　——為滿足市場需求，分別推出“如家酒店”、“莫泰酒店”、“和頤酒店”三大類服務(wù)產(chǎn)品，構(gòu)建起從大眾到中高檔商旅的品牌服務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　站在時(shí)代的聚光燈下，如家就是一部不斷膨脹的傳奇。

　　當(dāng)時(shí)光定格于2011年，如家的酒店總數(shù)就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新開店數(shù)首度突破300家;年收入完成39.6億元，同比增長25%。一個(gè)強(qiáng)大的民族品牌不僅讓億萬國人為之喜愛和自豪，而且以中國酒店業(yè)的良好形象赫然躋身國際酒店行業(yè)十強(qiáng)榜單。

　　成功從來就無捷徑，而如家何能要活就活、要大就大、要強(qiáng)就強(qiáng)?

　　對此提問，孫堅(jiān)未用他的“真實(shí)需求論”、“有限投入論”和“快半拍論”正面作答，而是向記者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。

　　當(dāng)問及為何不要最好，只要更好時(shí)，性情溫和達(dá)觀，不善張揚(yáng)的孫堅(jiān)一下子打開了畫匣子。他解釋道：“從某種意義上說，事情到了最好的地步，就意味著有了一個(gè)終點(diǎn)。這個(gè)終點(diǎn)給人的感覺是‘到此為止’抑或‘告一段落’。而做事情，尤其是做企業(yè)是不能有終點(diǎn)的，要天天進(jìn)步，永遠(yuǎn)比現(xiàn)在做得更好。只有這樣，企業(yè)才能青春常在，充滿活力。”

　　談及中國酒店業(yè)的未來與競爭，孫堅(jiān)表示，伴隨農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的日益加快，人們消費(fèi)水平的進(jìn)一步提高，未來30年，中國的休閑旅游消費(fèi)市場將會越來越大，酒店服務(wù)業(yè)必將迎來新一輪發(fā)展機(jī)遇和競爭。無論競爭處于何種狀態(tài)，如家最想要的不是狹隘地去超越誰，而是希望把事業(yè)和服務(wù)做得更好。

　　“如家沒有敵人”——這是業(yè)界對如家的中肯評價(jià)，也是如家一貫的修為和態(tài)度。這正如如家的一位會員在微博中所言：馱著“中國夢”的馬年，一個(gè)更加溫馨美好的如家，正一步步鏗鏘而來。

　　
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