精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)思想是
精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)思想是,希望能幫到你。
精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)思想是
精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo),則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi),且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題,造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式,全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng),但在精益生產(chǎn)體系中,它們體現(xiàn)了更好的效益。
精益生產(chǎn)的必要性和可行性
1、實(shí)施精益六西格瑪是必要的
1)六西格瑪優(yōu)化的對(duì)象經(jīng)常是局部的,缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力,所以它需要將自身需要解決的問(wèn)題與整個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái),然后優(yōu)化流程。 而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點(diǎn)之一就是對(duì)系統(tǒng)流程的管理,它可以為六西格瑪?shù)捻?xiàng)目管理提供框架。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價(jià)值的過(guò)程或活動(dòng),無(wú)論員工如何努力,他們都無(wú)法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)能力范圍之外,流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是盡量消除此類活動(dòng)或過(guò)程,精益生產(chǎn)對(duì)此有一套完整有效的方法和工具。
2)精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識(shí),采用直接解決問(wèn)題的方法,因此對(duì)于簡(jiǎn)單問(wèn)題,其解決問(wèn)題的速度更快,但它缺乏知識(shí)的規(guī)范性,對(duì)于復(fù)雜的問(wèn)題,它缺乏效率,無(wú)法保證其處于統(tǒng)計(jì)受控狀態(tài)。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具,采用定量的方法分析、解決問(wèn)題,解決問(wèn)題有規(guī)范的DMAIC流程,為復(fù)雜問(wèn)題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具。
總之,精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么,六西格瑪管理告訴我們?cè)鯓幼?,以保證過(guò)程處于受控狀態(tài),對(duì)于復(fù)雜程度不同的問(wèn)題,需要采用不同的方法去解決,因此二者結(jié)合是必要的。
2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的
1)兩者都是持續(xù)改進(jìn),追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性,正因?yàn)槿绱?,兩者才能有結(jié)合的可能性。
2)精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系,它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異,都是基于流程的管理,都以顧客價(jià)值為基本出發(fā)點(diǎn),這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。
3)如前所述,精益的本質(zhì)是消除浪費(fèi),六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異,而變異是引起浪費(fèi)的一種原因,所以兩種模式關(guān)注的對(duì)象不是對(duì)立的,而是具有互補(bǔ)性。
精益生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)原則
原則1:消除八大浪費(fèi)
企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及:過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程(工序)、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。
原則2:關(guān)注流程,提高總體效益
管理大師戴明說(shuō)過(guò):"員工只須對(duì)15%的問(wèn)題負(fù)責(zé),另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益,而不是提高局部的部門的效益,為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。
原則3:建立無(wú)間斷流程以快速應(yīng)變
建立無(wú)間斷流程,將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間,從而快速應(yīng)變顧客的需要。
原則4:降低庫(kù)存
需指出的是,降低庫(kù)存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段,目的是為了解決問(wèn)題和降低成本,而且低庫(kù)存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來(lái)保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí),以為精益生產(chǎn)就是零庫(kù)存,不先去改造流程、提高品質(zhì),就一味要求下面降低庫(kù)存,結(jié)果可想而知,成本不但沒(méi)降低反而急劇上升,于是就得出結(jié)論,精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過(guò)程的高質(zhì)量,一次做對(duì)
質(zhì)量是制造出來(lái)的,而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救,不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯(cuò)。因此,應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去,建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng),一次做對(duì)。精益生產(chǎn)要求做到低庫(kù)存、無(wú)間斷流程,試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題,后面的將全部停止,所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎(chǔ),否則,精益生產(chǎn)只能是一句空話。
原則6:基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)
JIT的本意是:在需要的時(shí)候,僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn),生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說(shuō),按照銷售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn),這樣就可以保持物流的平衡,任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過(guò)去豐田使用"看板"系統(tǒng)來(lái)拉動(dòng),現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。
原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新
標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的,但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛,而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái),使得不同的人來(lái)做都可以做得最好,發(fā)揮最大成效和效率。而且,標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的,標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。
原則8:尊重員工,給員工授權(quán)
尊重員工就是要尊重其智慧和能力,給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái),為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司,員工實(shí)行自主管理,在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是,不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因,只要找到原因施以對(duì)策,下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說(shuō),精益的企業(yè)雇傭的是"一整個(gè)人",不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".
原則9:團(tuán)隊(duì)工作
在精益企業(yè)中,靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式,有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃,該計(jì)劃由一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng),團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)不同的部門,有營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、制造、采購(gòu)等,他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn),大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間,而且質(zhì)量更高、成本更低,因?yàn)閺囊婚_始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮,在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。
原則10:滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度,為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐,盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求,豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前,從不盲目擴(kuò)大規(guī)模,保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng),以贏得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率幾乎是銷售增長(zhǎng)率的兩倍,而且每年的增長(zhǎng)率相當(dāng)穩(wěn)定。
原則11:精益供應(yīng)鏈
在精益企業(yè)中,供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富,是外部合伙人,他們信息共享,風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān),一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是,很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí),與這種精益理念背道而馳,為了達(dá)到"零庫(kù)存"的目標(biāo),將庫(kù)存全部推到了供應(yīng)商那里,弄得供應(yīng)商怨聲載道:你的庫(kù)存倒是減少了,而我的庫(kù)存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。不花力氣進(jìn)行流程改造,只是簡(jiǎn)單地將庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方,是不解決任何問(wèn)題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí),你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蝺?yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎?到頭來(lái)受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者,應(yīng)該像豐田一樣,擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色,整合出一條精益供應(yīng)鏈,使每個(gè)人都受益。
原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"
精益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn):"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物".
quot;自我反省"的目的是要找出自己的錯(cuò)誤,不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為"問(wèn)題即是機(jī)會(huì)"-當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí),并不責(zé)罰個(gè)人,而是采取改正行動(dòng),并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的,懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問(wèn)題,對(duì)于問(wèn)題的解決沒(méi)有任何幫助。
quot;現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無(wú)論職位高低,每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng),徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況,基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國(guó)內(nèi)的上市公司中,中集集團(tuán)可以說(shuō)是出類拔萃,在它下屬的十幾家工廠中,位于南通的工廠一直做得最好,其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想,高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問(wèn)題。
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