廣告公司的經(jīng)營策略

　　隨著國內(nèi)廣告市場的開放,擁有先進管理經(jīng)驗、科學(xué)管理體系、豐富品牌服務(wù)經(jīng)驗的國際廣告公司,迅速在國內(nèi)本土市場擴大規(guī)模。下面讓學(xué)習啦小編來告訴你廣告公司的經(jīng)營策略，希望能幫到你。

　　廣告公司的經(jīng)營策略

　　我們的客戶本質(zhì)上是一個決策團隊，即企業(yè)的經(jīng)營者，而非一家公司。 ★ 在一個決策團隊的客戶中，重點在董事長及總經(jīng)理或主管營銷的副總經(jīng)理

　　(在中國的眾多企業(yè)中，不管是合資、國營、民營，真正購買我們服務(wù)的是這個企業(yè)的經(jīng)營者。他們?yōu)榱诉_成經(jīng)營目標，也是為了實現(xiàn)自我的理想，為變革中的企業(yè)在多變的激烈競爭中構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，他們有權(quán)調(diào)動企業(yè)的資源，包括技術(shù)人才及管理、營銷、品牌的服務(wù)。當他們真正認識到“外腦”的價值時，才會達成從需求到購買的過程。)

　　★ 客戶的目的是希望自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為行業(yè)的優(yōu)勝者，尤其希望自己的品牌成為品牌領(lǐng)袖。

　　★ “梅高”的價值，和目的是→幫助我們的客戶所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為“成功的企業(yè)”幫助他所經(jīng)營的品牌成為→“品牌的領(lǐng)袖”

　　★ 我們的客戶需要什么?→

　　→我們的客戶所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大多數(shù)是中型規(guī)模(1億—10億)的地方性企業(yè)，都有著5年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場份額，不少企業(yè)在當?shù)赜兄鴱姶蟮挠绊懥?，有些已是全國大區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，他們的共同點是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。

　　→他們是當?shù)氐睦惔髴簦惺苤磕甑睦麧欀笜思鞍l(fā)展競爭的壓力。

　　→中國市場國際化的趨勢，使他們所處的競爭環(huán)境及對手都已改變。強有力的競爭對手，改變了游戲規(guī)則，而他們原來的成功經(jīng)驗已不顯優(yōu)勢。

　　→他們的中高層團隊骨干，大都是與企業(yè)一起成長的，長期缺乏培訓(xùn)，被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有余而無有效“措施”。

　　→他們經(jīng)常是無法明確自己的優(yōu)勢及問題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無主，猶豫不決，大都采取干一年再看的態(tài)度。

　　→在品牌經(jīng)營方面，他們都知道品牌的重要性，不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么?他們往往簡單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產(chǎn)生矛盾時，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。

　　→他們都明顯地感到，原有的營銷模式已經(jīng)缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識結(jié)構(gòu)都存在問題。

　　→他們永遠感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他們可望不可及的要求。

　　→他們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設(shè)想都難以去規(guī)劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。 →他們希望用最方便的方式獲得新的資訊和外腦支持，這已成為他們的理想。

　　→過多地投入到購買顧問服務(wù)，對他們是一件不易決策的事，因為他們以前沒有或很少這樣花過大錢，他們也無法準確地知道，最終有何收益。

　　→對于每年要花200-300萬獲得服務(wù)，通常都要反復(fù)論證，如果有辦法讓他們心中有數(shù)，他們會很干脆。

　　→他們的理念驅(qū)使自身創(chuàng)新、變革，并要冒險，但又都不希望冒太大的風險。

　　→他們大多數(shù)都是男性，年齡在30-50歲左右，很多人都有“”經(jīng)歷，重視政府的態(tài)度，重視新聞媒體的引導(dǎo)，很多人的上級都是他們的提拔人，上級的態(tài)度是他們決策的關(guān)鍵。

　　→他們經(jīng)常見到很多關(guān)系介紹來的廣告公司的人，他們都很喜歡聽到新的資訊。

　　→產(chǎn)品方面，他們品牌下的產(chǎn)品大多是歷史留下來的，在多次的變化中留下了一個很廣泛的產(chǎn)品系列，每個產(chǎn)品都有一定的銷路，他們不輕易放棄哪些，盡管此產(chǎn)品已沒有利潤貢獻。

　　→新產(chǎn)品研發(fā)，過去都沒有精力重視，往往靠一些并不可靠的外部提供，但由于自己沒有強的研發(fā)部門而只好望羊共性：

　　☆ 具有一定的成功經(jīng)歷，有一定的規(guī)模，有較為成功的產(chǎn)品銷售歷史。

　　☆ 有企圖心，希望在任期中獲得成功。 ☆ 能接受新的觀念，力圖改革，引進新思路，注重實效的措施。 ☆ 希望提高團隊素質(zhì)能力，期望有綜合能力的外腦協(xié)助。 ☆ 如看到確切的對路的服務(wù)產(chǎn)品，愿意花錢嘗試一下。

　　共同的需求：☆ 他們的接受方式下的新觀念、新方法，可操作性的服務(wù)。

　　☆ 花費不大，但又快捷給他們企業(yè)作綜合性的診斷，提出關(guān)鍵問題。

　　☆ 花費不大，但又按他們方式解決的“企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃”。

　　☆ 互動的，可以參與的，能提高素質(zhì)的培訓(xùn)活動。

　　☆ 有效的、有規(guī)劃高度、有說服力的品牌提升及傳播規(guī)劃。

　　☆ 科學(xué)地論證產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，價格定位，并有解決方案的指導(dǎo)。

　　☆ 有效地改革組織，尤其是“營銷組織”并能跟蹤培養(yǎng)的。

　　☆ 希望能協(xié)助直接解決市場的問題，直接提高銷售及市場占有。

　　☆ 希望能對他們屬下，作科學(xué)、客觀的評估，并提出提高的方向、方法。

　　經(jīng)營策略的定義

　　經(jīng)營策略是企業(yè)在競爭的環(huán)境中，考量本身的優(yōu)劣，據(jù)以形成優(yōu)勢和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應(yīng)。

　　經(jīng)營策略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動而調(diào)整。管理也必須根據(jù)企業(yè)體質(zhì)、不同的階段，會有不同的管理模式。在世界大環(huán)境瞬息萬變的時代，以變應(yīng)變，隨時調(diào)整服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)營策略是經(jīng)營管理的真諦。由此可見，我們認為，所謂經(jīng)營策略，就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，為了實現(xiàn)某一經(jīng)營目標，在一定的市場環(huán)境條件下，所有可能實現(xiàn)經(jīng)營目標采取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經(jīng)營策略。它規(guī)定了在一種可能遇見和可能發(fā)生的情況下，應(yīng)該采取的行動。由于經(jīng)營策略活動是一項艱巨的用腦活動和理性思考的創(chuàng)造性活動，正確運用經(jīng)營策略要滿足三個條件:一是要按順序采取行動，那種以后不能修改或遵循的，以不變應(yīng)萬變的行動，不能稱為經(jīng)營策略。二是未來將會出現(xiàn)的情況是不確定的，如果可能發(fā)生的情況是確定的，就不必制定經(jīng)營策略了。三是發(fā)生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時對得到原不確定事物的信息做出反應(yīng)。實踐中，由于這三個條件的經(jīng)常出現(xiàn)，使策定經(jīng)營策略的工作相當復(fù)雜。

　　經(jīng)營策略的重要信息

　　我們今天所看到的，其實并不是一家個人電腦制造商在后個人電腦時代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個人電腦還是王者的時候就已經(jīng)開始了——當市場份額增長到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準確地說，這其實是一家個人電腦裝配商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。

　　在過去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新意義的公司。他們從來就不投資進行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒有什么出人意表之處——他們只是采購部件，然后將其組裝在一起——但是他們的經(jīng)營模式卻成功地推動著他們走上了行業(yè)之巔。當時個人電腦還價格不菲，購買者對表現(xiàn)有著很高的要求。這是一個由企業(yè)和大客戶驅(qū)動的市場，戴爾能夠以流水線的價格來為用戶構(gòu)筑量身定制的硬件，在市場上自然會獲得不俗的成就。

　　避開零售商，就意味著庫存不再必要。零部件來自就近的供應(yīng)商的倉庫，裝配之后就直接運往客戶那里，這樣，在自己的供應(yīng)商拿到錢之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。

　　可是之后，個人電腦價格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多，在這種情況下，個人電腦公司開始轉(zhuǎn)移重點客戶目標，愈來愈重視那些更看重便攜性，而不是運算能力的客戶的需求。廉價的，批量生產(chǎn)的筆記本開始取代那些為用戶量身定制的大機箱。在這個關(guān)口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示。他們關(guān)閉了工廠，實行了產(chǎn)品標準化，將制造外包給中國，客戶服務(wù)外包給印度——這家公司最初的崛起是因為他們?nèi)∠酥虚g環(huán)節(jié)，但是最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

　　2005年，戴爾的命運開始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個人電腦業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，一家中國的小電腦公司。在許多方面，聯(lián)想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關(guān)系，自己制造產(chǎn)品，以比低廉更低廉的價格銷售廉價產(chǎn)品，推動公司的成長。

　　在獲得了IBM的著名產(chǎn)品，Thinkpad系列筆記本之后，聯(lián)想開始變得可怕起來——一家擁有高端個人電腦的低成本制造商。此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)在將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場，而聯(lián)想則將在高端市場重復(fù)同樣的事情。

　　現(xiàn)在，兩家公司的處境形成了鮮明的對比。在不到八年的時間當中，聯(lián)想的全球份額已經(jīng)從6.9%增長到了最近一個季度的15.5%，而同期之內(nèi)，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。