廣告公司的經(jīng)營(yíng)策略

　　隨著國(guó)內(nèi)廣告市場(chǎng)的開(kāi)放,擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)管理體系、豐富品牌服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際廣告公司,迅速在國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模。下面讓學(xué)習(xí)啦小編來(lái)告訴你廣告公司的經(jīng)營(yíng)策略，希望能幫到你。

　　廣告公司的經(jīng)營(yíng)策略

　　我們的客戶本質(zhì)上是一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而非一家公司。 ★ 在一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)的客戶中，重點(diǎn)在董事長(zhǎng)及總經(jīng)理或主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理

　　(在中國(guó)的眾多企業(yè)中，不管是合資、國(guó)營(yíng)、民營(yíng)，真正購(gòu)買我們服務(wù)的是這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。他們?yōu)榱诉_(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是為了實(shí)現(xiàn)自我的理想，為變革中的企業(yè)在多變的激烈競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們有權(quán)調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源，包括技術(shù)人才及管理、營(yíng)銷、品牌的服務(wù)。當(dāng)他們真正認(rèn)識(shí)到“外腦”的價(jià)值時(shí)，才會(huì)達(dá)成從需求到購(gòu)買的過(guò)程。)

　　★ 客戶的目的是希望自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為行業(yè)的優(yōu)勝者，尤其希望自己的品牌成為品牌領(lǐng)袖。

　　★ “梅高”的價(jià)值，和目的是→幫助我們的客戶所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為“成功的企業(yè)”幫助他所經(jīng)營(yíng)的品牌成為→“品牌的領(lǐng)袖”

　　★ 我們的客戶需要什么?→

　　→我們的客戶所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大多數(shù)是中型規(guī)模(1億—10億)的地方性企業(yè)，都有著5年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場(chǎng)份額，不少企業(yè)在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大的影響力，有些已是全國(guó)大區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，他們的共同點(diǎn)是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。

　　→他們是當(dāng)?shù)氐睦惔髴簦惺苤磕甑睦麧?rùn)指標(biāo)及發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

　　→中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的趨勢(shì)，使他們所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及對(duì)手都已改變。強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變了游戲規(guī)則，而他們?cè)瓉?lái)的成功經(jīng)驗(yàn)已不顯優(yōu)勢(shì)。

　　→他們的中高層團(tuán)隊(duì)骨干，大都是與企業(yè)一起成長(zhǎng)的，長(zhǎng)期缺乏培訓(xùn)，被日常工作所控制，面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，往往只是心有余而無(wú)有效“措施”。

　　→他們經(jīng)常是無(wú)法明確自己的優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無(wú)主，猶豫不決，大都采取干一年再看的態(tài)度。

　　→在品牌經(jīng)營(yíng)方面，他們都知道品牌的重要性，不知道自己的品牌在消費(fèi)者心目中的地位，也不知道競(jìng)爭(zhēng)品牌到底在做些什么?他們往往簡(jiǎn)單地認(rèn)為，廣告是唯一的強(qiáng)化手段，但當(dāng)利潤(rùn)與廣告之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。

　　→他們都明顯地感到，原有的營(yíng)銷模式已經(jīng)缺乏動(dòng)力，也明顯地感到銷售隊(duì)伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識(shí)結(jié)構(gòu)都存在問(wèn)題。

　　→他們永遠(yuǎn)感覺(jué)到得力的助手太少，但又不可能從外部引進(jìn)更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他們可望不可及的要求。

　　→他們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設(shè)想都難以去規(guī)劃和實(shí)施，常常是今年過(guò)了等明年，身不由己。 →他們希望用最方便的方式獲得新的資訊和外腦支持，這已成為他們的理想。

　　→過(guò)多地投入到購(gòu)買顧問(wèn)服務(wù)，對(duì)他們是一件不易決策的事，因?yàn)樗麄円郧皼](méi)有或很少這樣花過(guò)大錢(qián)，他們也無(wú)法準(zhǔn)確地知道，最終有何收益。

　　→對(duì)于每年要花200-300萬(wàn)獲得服務(wù)，通常都要反復(fù)論證，如果有辦法讓他們心中有數(shù)，他們會(huì)很干脆。

　　→他們的理念驅(qū)使自身創(chuàng)新、變革，并要冒險(xiǎn)，但又都不希望冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　→他們大多數(shù)都是男性，年齡在30-50歲左右，很多人都有“”經(jīng)歷，重視政府的態(tài)度，重視新聞媒體的引導(dǎo)，很多人的上級(jí)都是他們的提拔人，上級(jí)的態(tài)度是他們決策的關(guān)鍵。

　　→他們經(jīng)常見(jiàn)到很多關(guān)系介紹來(lái)的廣告公司的人，他們都很喜歡聽(tīng)到新的資訊。

　　→產(chǎn)品方面，他們品牌下的產(chǎn)品大多是歷史留下來(lái)的，在多次的變化中留下了一個(gè)很廣泛的產(chǎn)品系列，每個(gè)產(chǎn)品都有一定的銷路，他們不輕易放棄哪些，盡管此產(chǎn)品已沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

　　→新產(chǎn)品研發(fā)，過(guò)去都沒(méi)有精力重視，往往靠一些并不可靠的外部提供，但由于自己沒(méi)有強(qiáng)的研發(fā)部門(mén)而只好望羊共性：

　　☆ 具有一定的成功經(jīng)歷，有一定的規(guī)模，有較為成功的產(chǎn)品銷售歷史。

　　☆ 有企圖心，希望在任期中獲得成功。 ☆ 能接受新的觀念，力圖改革，引進(jìn)新思路，注重實(shí)效的措施。 ☆ 希望提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力，期望有綜合能力的外腦協(xié)助。 ☆ 如看到確切的對(duì)路的服務(wù)產(chǎn)品，愿意花錢(qián)嘗試一下。

　　共同的需求：☆ 他們的接受方式下的新觀念、新方法，可操作性的服務(wù)。

　　☆ 花費(fèi)不大，但又快捷給他們企業(yè)作綜合性的診斷，提出關(guān)鍵問(wèn)題。

　　☆ 花費(fèi)不大，但又按他們方式解決的“企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃”。

　　☆ 互動(dòng)的，可以參與的，能提高素質(zhì)的培訓(xùn)活動(dòng)。

　　☆ 有效的、有規(guī)劃高度、有說(shuō)服力的品牌提升及傳播規(guī)劃。

　　☆ 科學(xué)地論證產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，價(jià)格定位，并有解決方案的指導(dǎo)。

　　☆ 有效地改革組織，尤其是“營(yíng)銷組織”并能跟蹤培養(yǎng)的。

　　☆ 希望能協(xié)助直接解決市場(chǎng)的問(wèn)題，直接提高銷售及市場(chǎng)占有。

　　☆ 希望能對(duì)他們屬下，作科學(xué)、客觀的評(píng)估，并提出提高的方向、方法。

　　經(jīng)營(yíng)策略的定義

　　經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，考量本身的優(yōu)劣，據(jù)以形成優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應(yīng)。

　　經(jīng)營(yíng)策略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動(dòng)而調(diào)整。管理也必須根據(jù)企業(yè)體質(zhì)、不同的階段，會(huì)有不同的管理模式。在世界大環(huán)境瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，以變應(yīng)變，隨時(shí)調(diào)整服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)策略是經(jīng)營(yíng)管理的真諦。由此可見(jiàn)，我們認(rèn)為，所謂經(jīng)營(yíng)策略，就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，為了實(shí)現(xiàn)某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一定的市場(chǎng)環(huán)境條件下，所有可能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采取的行動(dòng)及其行動(dòng)方針，方案和競(jìng)爭(zhēng)方式，均可稱為經(jīng)營(yíng)策略。它規(guī)定了在一種可能遇見(jiàn)和可能發(fā)生的情況下，應(yīng)該采取的行動(dòng)。由于經(jīng)營(yíng)策略活動(dòng)是一項(xiàng)艱巨的用腦活動(dòng)和理性思考的創(chuàng)造性活動(dòng)，正確運(yùn)用經(jīng)營(yíng)策略要滿足三個(gè)條件:一是要按順序采取行動(dòng)，那種以后不能修改或遵循的，以不變應(yīng)萬(wàn)變的行動(dòng)，不能稱為經(jīng)營(yíng)策略。二是未來(lái)將會(huì)出現(xiàn)的情況是不確定的，如果可能發(fā)生的情況是確定的，就不必制定經(jīng)營(yíng)策略了。三是發(fā)生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時(shí)對(duì)得到原不確定事物的信息做出反應(yīng)。實(shí)踐中，由于這三個(gè)條件的經(jīng)常出現(xiàn)，使策定經(jīng)營(yíng)策略的工作相當(dāng)復(fù)雜。

　　經(jīng)營(yíng)策略的重要信息

　　我們今天所看到的，其實(shí)并不是一家個(gè)人電腦制造商在后個(gè)人電腦時(shí)代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個(gè)人電腦還是王者的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始了——當(dāng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準(zhǔn)確地說(shuō)，這其實(shí)是一家個(gè)人電腦裝配商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。

　　在過(guò)去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新意義的公司。他們從來(lái)就不投資進(jìn)行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒(méi)有什么出人意表之處——他們只是采購(gòu)部件，然后將其組裝在一起——但是他們的經(jīng)營(yíng)模式卻成功地推動(dòng)著他們走上了行業(yè)之巔。當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦還價(jià)格不菲，購(gòu)買者對(duì)表現(xiàn)有著很高的要求。這是一個(gè)由企業(yè)和大客戶驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，戴爾能夠以流水線的價(jià)格來(lái)為用戶構(gòu)筑量身定制的硬件，在市場(chǎng)上自然會(huì)獲得不俗的成就。

　　避開(kāi)零售商，就意味著庫(kù)存不再必要。零部件來(lái)自就近的供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，裝配之后就直接運(yùn)往客戶那里，這樣，在自己的供應(yīng)商拿到錢(qián)之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。

　　可是之后，個(gè)人電腦價(jià)格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買得起電腦的消費(fèi)者越來(lái)越多，在這種情況下，個(gè)人電腦公司開(kāi)始轉(zhuǎn)移重點(diǎn)客戶目標(biāo)，愈來(lái)愈重視那些更看重便攜性，而不是運(yùn)算能力的客戶的需求。廉價(jià)的，批量生產(chǎn)的筆記本開(kāi)始取代那些為用戶量身定制的大機(jī)箱。在這個(gè)關(guān)口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示。他們關(guān)閉了工廠，實(shí)行了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將制造外包給中國(guó)，客戶服務(wù)外包給印度——這家公司最初的崛起是因?yàn)樗麄內(nèi)∠酥虚g環(huán)節(jié)，但是最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

　　2005年，戴爾的命運(yùn)開(kāi)始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，一家中國(guó)的小電腦公司。在許多方面，聯(lián)想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關(guān)系，自己制造產(chǎn)品，以比低廉更低廉的價(jià)格銷售廉價(jià)產(chǎn)品，推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

　　在獲得了IBM的著名產(chǎn)品，Thinkpad系列筆記本之后，聯(lián)想開(kāi)始變得可怕起來(lái)——一家擁有高端個(gè)人電腦的低成本制造商。此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)在將戴爾和惠普趕出低價(jià)個(gè)人電腦市場(chǎng)，而聯(lián)想則將在高端市場(chǎng)重復(fù)同樣的事情。

　　現(xiàn)在，兩家公司的處境形成了鮮明的對(duì)比。在不到八年的時(shí)間當(dāng)中，聯(lián)想的全球份額已經(jīng)從6.9%增長(zhǎng)到了最近一個(gè)季度的15.5%，而同期之內(nèi)，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。