20歲之前，他沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。四兄弟一起創(chuàng)業(yè)，養(yǎng)鵪鶉，他們做成了世界第一。改行做飼料，又成為中國飼料大王。盡管生意做得很大，劉永好卻認為，自己還不算是成功。那么，做到什么程度他才覺得成功呢?不妨和學(xué)習(xí)啦小編先來看看劉永好的創(chuàng)業(yè)史吧。

　　劉永好的勵志創(chuàng)業(yè)史

　　1966年，作為年僅15歲的紅衛(wèi)兵小將，劉永好跟著老師去北京接受毛主席檢閱，他特地挑了一件家里最好的呢子衣服。衣服是父親1949年土改的時候在地攤上買來的，據(jù)說還是英國進口的毛料，在父親和三個哥哥手中輾轉(zhuǎn)了17年后到了劉永好的手中，早已看不出原來的顏色，樣式也改了不知道多少遍，劉永好把它當成了寶貝。

　　毛主席見到了，劉永好渴望著趕快進入共產(chǎn)主義。因為母親告訴他，只要到了共產(chǎn)主義，“一周吃一次回鍋肉，兩天吃一次麻婆豆腐”的理想生活就可以實現(xiàn)。但這種理想生活顯得遙遙無期。

　　1980年春節(jié)，劉永好的二哥劉永行為了讓自己4歲的兒子能夠在過年的時候吃上一點肉，從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短幾天時間，他竟然賺了300塊錢，相當于10個月的工資!這件事如同一顆重磅炸彈在兄弟們的心里炸開了花。劉氏四兄弟一商量：“既然能靠修理無線電掙那么多錢，我們是不是可以辦一家電子工廠呢?”

　　說干就干，這是劉氏兄弟一個很重要的特點。對于學(xué)計算機的老大劉永言、學(xué)機械的劉永好以及會修理家用電器的劉永行來說，生產(chǎn)電子產(chǎn)品并不是難事。很快，中國第一臺國產(chǎn)音響橫空出世，起了個名字叫“新意音響”。

　　劉永好拿著音響來到鄉(xiāng)下想和生產(chǎn)隊合作，他們出技術(shù)和管理，人家出錢，工廠一人一半。沒有想到，這個事情報到公社之后，公社書記一句“集體企業(yè)不能跟私人合作，不準走資本主義道路”，就讓劉氏兄弟們的美夢胎死腹中。

　　音響雖然沒有做成，但是，創(chuàng)業(yè)的強烈愿望卻被點燃了。當“萬元戶”成了劉永好的新理想，那是1982年。做什么呢?搞音響投資大，何況還有那么多條條框框;而搞養(yǎng)殖業(yè)不需要很多投資，技術(shù)含量低，自己也熟悉，那就從養(yǎng)殖業(yè)開始做起。于是，在左鄰右舍鄙夷不屑的議論聲中，劉永好和兄弟們在自家的陽臺上養(yǎng)起了鵪鶉。

　　鵪鶉越養(yǎng)越多，下的蛋也越來越多。劉永好兄弟們一商量，干脆辦一個良種場。四人變賣了手表、自行車等家中值錢的物件，湊起1000塊錢。三哥陳育新(劉永美)率先“停薪留職”，下鄉(xiāng)當起了“育新良種場”的場長。“良種場”的主營業(yè)務(wù)是孵小雞、養(yǎng)鵪鶉和培育蔬菜種。1983年底，兄弟們一盤點，這一年育新良種場孵雞5萬只，孵鵪鶉1萬只，并帶出了11個專業(yè)戶。

　　世界鵪鶉大王

　　大學(xué)生出身，四兄弟專業(yè)各有所長，抱團養(yǎng)小小的鵪鶉，“高射炮打蚊子”的效果自然不一樣。無論學(xué)到什么最新的技術(shù)，哪怕聽起來是“天方夜譚”，他們也愿意嘗試。不久之后，他們開始用電子計算機調(diào)配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經(jīng)濟實用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。

　　到了1986年，育新良種場已經(jīng)年產(chǎn)鵪鶉15萬只，鵪鶉蛋不僅販賣到國內(nèi)各個城市，而且沖出亞洲走向了世界。劉永好則在這個過程當中實實在在地顯露了他的銷售才能。

　　一開始，劉永好在成都青石橋開了一個鵪鶉蛋批發(fā)門市部，后來生意越做越大，他們又在成都最大的東風農(nóng)貿(mào)市場開了一家奇大無比的店，每天都堆放著數(shù)十萬只蛋，近的是重慶、西安，遠的是新疆、北京，還有老外的訂單。那時候，他們成了全國鵪鶉蛋批發(fā)中心，他們已經(jīng)把鵪鶉養(yǎng)到了所能達到的最大的目標。在他們帶動下，整個新津縣有三分之一的農(nóng)戶養(yǎng)鵪鶉，最高峰的時候全縣養(yǎng)了1000萬只鵪鶉，比號稱世界鵪鶉大國的德、法、日還要大，他們是當之無愧的世界鵪鶉大王和世界鵪鶉蛋大王。1986年，劉氏四兄弟決定用一個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養(yǎng)殖場——“希望”。

　　1987年，新津縣的養(yǎng)殖專業(yè)戶小兵團作戰(zhàn)，使用劉氏兄弟的飼料和農(nóng)具，在孵化率、產(chǎn)蛋率和飼料轉(zhuǎn)換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。在家禽養(yǎng)殖和家禽飼料方面，劉氏兄弟不愿意和身邊的農(nóng)民兄弟短兵相接，他們想到了將產(chǎn)品升級，轉(zhuǎn)戰(zhàn)豬飼料市場。

　　當時，有一家名為“正大”的外資飼料公司(就是著名的《正大綜藝》節(jié)目的贊助方)，已經(jīng)占據(jù)了中國豬飼料市場的半壁江山。

　　1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學(xué)技術(shù)研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經(jīng)費，找了國內(nèi)外一批專家進行研制開發(fā)，同時將10萬只鵪鶉全部宰殺。兩年之后的1989年，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料推出市場，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始將自己的銷售和廣告才能“玩”大。

　　只用了三個月的時間，“希望”牌飼料的銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質(zhì)量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。劉永好的市場營銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最后，“正大”主動找到“希望”，雙方達成了協(xié)議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實際上宣告了“正大”退出了成都市場。經(jīng)此一役，奠定了“希望”牌飼料在中國豬飼料市場的霸主地位。

　　親兄弟明算賬

　　1992年，中國第一個經(jīng)國家工商局批準的私營企業(yè)集團——希望集團，在希望飼料公司的基礎(chǔ)上成立了。集團成立不久，按照兄弟四人的價值取向和各自特長，劉氏產(chǎn)業(yè)被劃為三個領(lǐng)域：老大劉永言向高科技領(lǐng)域進軍;老三負責現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運轉(zhuǎn)，并且開拓房地產(chǎn);老二劉永行和老四劉永好一起到各地發(fā)展分公司。

　　劉永好和二哥劉永行在希望集團的合作堪稱是最完美的組合。劉永行擅長內(nèi)部管理，劉永好擅長對外公關(guān)與談判。

　　幾年過后，劉永行對外交流的潛質(zhì)激發(fā)了出來，而劉永好的內(nèi)部管理功底也更加成熟，原本互補的能力和風格開始在企業(yè)決策方面產(chǎn)生了分歧。終于，在1995年3月的董事會上，兩人開始討論各自“占山為王”的事。根據(jù)劉永好的建議，這次董事會完全在“絕密”狀態(tài)中進行，只有劉氏兄妹五人參與決策，對各自家屬都保密。最終，經(jīng)過董事會通過，從1995年4月13日開始，總部所有下屬分公司的資金與資產(chǎn)全部凍結(jié)，不允許公司間流動，也不允許總部調(diào)撥。仍然是“資產(chǎn)平均分配”原則，全國27家分公司一分為二，劃為東北與西南兩個區(qū)域，劉永好坐鎮(zhèn)西南，劉永行掌控東北。

　　從此之后，創(chuàng)業(yè)期間產(chǎn)權(quán)極端模糊的劉氏兄弟在一夜之間劃分得清清楚楚：老大劉永言創(chuàng)立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永言建立華西希望公司，而老四劉永好成立南方希望公司。他們沒有忘記自己的妹妹劉永紅，也給了她一部分股份，這可以說是中國企業(yè)史上最精彩最完美的“親兄弟，明算賬”。

　　1993年3月，劉永好作為非公有制經(jīng)濟界推選出的政協(xié)委員，出席了全國政協(xié)八屆一次會議。第一次站在人民大會堂講臺上發(fā)言，《私營企業(yè)有希望》的標題剛念出口，臺下就爆發(fā)出一陣熱烈的掌聲。10月，作為來自企業(yè)界的惟一代表，劉永好當選為全國工商聯(lián)副主席，開始和全國的企業(yè)家成為了朋友。11月，他赴港參加第二屆世界華商大會，作為大陸首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業(yè)家們交起了朋友。

　　身份的變化，使劉永好的人生舞臺一下子擴大了不知多少倍。這對于一向擅長外交的劉永好來說，真的是如魚得水。在極短的時間之內(nèi)，他的身邊便會集了大量的人脈資源，而這個條件卻不是每個企業(yè)家都能夠幸運地遇到的，劉永好深知這一點。

　　1993年，劉永好與41位政協(xié)委員共同提案，希望成立一家主要由民營企業(yè)家投資，主要為民營企業(yè)服務(wù)的銀行。這促成了兩年后中國民生銀行的成立。1996年1月12日，中國民生銀行在北京正式掛牌，經(jīng)叔平任董事長，劉永好為副董事長。1999年5月起，劉永好用了一年的時間，動用資金1，86億元，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1，38億股，成為占股比9，99%的第一大股東。

　　但劉永好認為自己還不算是成功，那么，做到什么程度才算是比較成功呢?

　　“成功沒有一個絕對的標準。任何一個企業(yè)都會有一個生命的周期，不可能想象出一個企業(yè)的生命周期是1萬年。世界上最好的企業(yè)不過幾百年，不得了了!因為變化太大了，那么我們要做的就是在有限的時間里盡可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎么樣保證我們的公司生命周期更長一些呢?那就需要我們這一批人前赴后繼地去努力。”

　　劉永好的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗談

　　劉永好的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　避免競爭成就飼料大王

　　由于把自己養(yǎng)殖鵪鶉的技術(shù)和經(jīng)驗毫無保留地傳授給了新津縣的養(yǎng)殖專業(yè)戶，1987年縣城的養(yǎng)殖專業(yè)戶小兵團作戰(zhàn)，在孵化率、產(chǎn)蛋率和飼料轉(zhuǎn)換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。為了不和身邊的農(nóng)民惡性競爭，他們想到了將產(chǎn)品革新，轉(zhuǎn)戰(zhàn)豬飼料市場。

　　兩年后，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料推出，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始將自己的銷售和廣告才能繼續(xù)發(fā)揚光大，他租了一臺刻印機，請一個字寫得好的朋友寫好廣告語。只用了三個月的時間，“希望”牌飼料的銷量就追上了當時在中國豬飼料市場占據(jù)半壁江山的正大集團，占領(lǐng)了整個成都市場。

　　滾雪球發(fā)展問鼎投資大王

　　隨后的幾年時間里，希望集團滾雪球式地發(fā)展，成為中國最大的本土飼料企業(yè)集團。希望的創(chuàng)業(yè)者們在推動企業(yè)快速發(fā)展的同時，注意到家族式企業(yè)在管理方面的弊端，為了使企業(yè)跟上發(fā)展的潮流，他們分別于1992年和1995年兩次對原有的管理體制進行了調(diào)整并明晰產(chǎn)權(quán)。

　　1995年5月15日，劉氏四兄弟明晰產(chǎn)權(quán)并進行資產(chǎn)重組，劉永好組建了新希望集團并任董事長。

　　劉永好在新希望集團的迅速崛起中做出很大貢獻，其企業(yè)思維和創(chuàng)新精神受到好評。為此，他被美國《商業(yè)周刊》評選為“2000亞洲之星”。2002年，新希望集團開始雄心勃勃地進軍金融業(yè)、乳制品行業(yè)、零售業(yè)及其他戰(zhàn)略投資領(lǐng)域。劉永好也先后擔任全國工商聯(lián)副主席，第八、第九、第十屆全國政協(xié)委員等要職。2013年5月，劉永好在新希望六和股份有限公司召開的年度股東大會上透露，將不再擔任董事長，女兒劉暢進入董事名單。

　　2013年10月，胡潤研究院發(fā)布了只計算富豪們在投資領(lǐng)域財富值的《2013胡潤投資富豪榜》，劉永好家族以200億元的投資財富問鼎“胡潤投資富豪榜”榜首。目前劉永好家族是民生銀行第一大股東，持股比例為6.7%。

　　專注成就成功民營企業(yè)家

　　如今，與劉永好同在上世紀80年代創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，現(xiàn)在仍然活躍的已經(jīng)不多了。劉永好與新希望的成功究竟有哪些秘訣呢?在劉永好身上，有幾項特質(zhì)，一是愛學(xué)習(xí)，二是能吃苦，三是非常專注。劉永好表示，在他看來，成為一個成功的民營企業(yè)家，最需要的就是首先要在自己感興趣的領(lǐng)域進行創(chuàng)業(yè)，成為行業(yè)的專家、 行家;其次是擁有勝不驕敗不餒的良好的心態(tài);三是要有吃苦的準備，要能做到堅持不懈;還要有不斷學(xué)習(xí)的能力和動力，要“順潮流而動”，思想意識更要“超前半步”;更為重要的是創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)行為要講良心，兼顧道德約束和自律。

　　當被媒體問及 “如果重新創(chuàng)業(yè)會選擇什么行業(yè)”時，劉永好說：“上世紀八九十年代，創(chuàng)業(yè)只要有膽量、激情、能吃苦，一定能做好。到了21世紀，要什么有什么，創(chuàng)業(yè)顯得更困難了。我個人依然看好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，這是一個大市場;從另外的角度來說，中國農(nóng)業(yè)也需要有一批人為之做出些事情來。”正因為如此，他的主業(yè)一直專注于農(nóng)業(yè)，并在這個領(lǐng)域內(nèi)做深做廣。

　　民營企業(yè)家的處事之道

　　很多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期得到較快的發(fā)展，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，往往會出現(xiàn)管理權(quán)問題。而劉氏兄弟在這點上處理的非常好，堪稱典范。對于分家，劉永好這樣評價：“我們兄妹幾個都很優(yōu)秀，有創(chuàng)業(yè)激情，能吃苦耐勞，很多地方都值得互相學(xué)習(xí)。正是這種互補型的團隊組合，保證了原始積累的實現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)時，我們考慮的是如何不倒下去。企業(yè)發(fā)展壯大了，面對著金錢、榮譽和掌聲，看法就會不一致。兩次調(diào)整，是從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡和規(guī)范，是謀求更大的發(fā)展。雖然是親兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何況每個人都很能干。經(jīng)過兩次調(diào)整，有分有合，大家都發(fā)展得很好。”

　　“事事留心皆學(xué)問，人情練達即文章。”無論是在企業(yè)界、學(xué)界還是政界，與其說劉永好交了很多朋友，不如說劉永好認識了許多老師。一向謙虛謹慎的他將眾多智囊納入他的“知識庫”，隨時需要，信手拈來。所以，不是一個劉永好在治理企業(yè)，而是中國各個領(lǐng)域最優(yōu)秀的專家在幫助他治理企業(yè)。

　　“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業(yè)都說，我們要在多少年內(nèi)達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話?？墒?，現(xiàn)在說這句話的企業(yè)都已經(jīng)沒有了。越是要達到世界500強，倒下去的速度就會越快，你朝著這個目標不是腳踏實地去做的話，往往就奠定了失敗的基礎(chǔ)，失敗的可能性就會更大。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。”

　　根據(jù)實際需要選用人才

　　對于企業(yè)的人才培養(yǎng)和選用，劉永好有著非常清晰的思路。“經(jīng)過20多年的發(fā)展，跟我們一起創(chuàng)業(yè)的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什么事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養(yǎng)有現(xiàn)代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經(jīng)驗的人才。”

　　在劉永好看來，在一個企業(yè)待的時間長的員工，對企業(yè)的認同感非常強，忠誠度高，出大錯的可能性小。但是，另外一方面，要做大事，還要適當?shù)匾M新人。對于空降兵，有的企業(yè)堅決不要，有的企業(yè)大量引進，都有成功的范例。劉永好認為，雜交或者優(yōu)勢互補最好。“我們自己培養(yǎng)的干部，優(yōu)勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規(guī)則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當高的素質(zhì)，對企業(yè)比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老板也很認同。”因此，在引入外來人才的時候，劉永好會提前做各種調(diào)查，與他的老板、他的下屬、他的同事談，看他是不是有基本的德行。“沒有德，能力再大也不要;有德，能力不大，犯的錯誤也不會大;德比較好，能力比較強，最好。”此外，劉永好最看中的就是適應(yīng)性。他既不盲目崇拜國外企業(yè)的模式，也不因循守舊堅持自己的管理思路，因此他一方面非常看重在大型民營企業(yè)具有長期管理經(jīng)驗的人，一方面也非常注重引進一些國際型的人才。“我們還必須借鑒國際上的一些經(jīng)驗、走國際化的道路，土洋結(jié)合，我們的企業(yè)才能更好地發(fā)展。”劉永好如是說。

　　劉永好的創(chuàng)業(yè)故事

　　新希望集團董事長劉永好表示，十八屆三中全會以后，有3方面的變化利好民營企業(yè)投資。分別為，反腐、對央企適度地控制、地方政府投資平臺受到一定限制。

　　劉永好認為，八項規(guī)定要反腐倡廉，這對民營經(jīng)濟很好，降低了成本。他指出，以前到哪兒做事險要送一包煙、一條煙、一瓶酒、一箱酒，后面又麻煩了，現(xiàn)在全部都不要了，國家反腐的八項規(guī)定使得，少吃了不少飯，魚翅都不吃了，對人也是好。

　　在演講中，劉永好以5個故事串聯(lián)起了他的創(chuàng)業(yè)生涯，而且，每一個故事都面臨著生死存亡的境遇，非常值得思考與借鑒。下面，就是5個具體的故事：

　　第一個故事：“傻子瓜子”與胎死腹中的“劉氏音箱”

　　劉永好：各位朋友大家好!今天跟大家一塊兒討論一下重建改革的邏輯，談?wù)勈藢萌腥珪男抡邔γ駹I企業(yè)的影響和我們面臨的新機會。我想重建改革的邏輯，邏輯是什么呢?我從幾個小故事來講，可能當年改革剛剛開始或者沒有開始的時候，有一次中央政治局討論開會，討論動不動年廣久的“傻子瓜子”，那個時候他賺了100多萬。而小平講先不要動，看看吧，不礙大局的。小平的看一看有了我們民營經(jīng)濟的機會。就這個“看一看”才有了以后的試一試，才有了以后有益的補充，才有了以后的重要的組成部分，才有了今天十八屆三中全會講的毫不動搖地鼓勵、支持的重要的基礎(chǔ)地位。今天十八屆三中全會對民營經(jīng)濟已經(jīng)有非常明確的定位了，叫做“重要的組成部分，毫不動搖地鼓勵、支持和發(fā)展”等等。

　　十八屆三中全會的主題是要進一步市場化，而市場化是與民營經(jīng)濟連接在一塊兒的，可以說沒有民營經(jīng)濟的發(fā)展，市場化可能只能是空中樓閣，市場化和民營經(jīng)濟是正相關(guān)的。剛才講到當年的年光久，其實在差不多的同一個時間我們希望的幾個兄弟想做一點事情，我們是無線電的發(fā)燒友，“”的時候我們想聽收音機，我們村上有一個小伙子喜歡聽收音機，花幾塊錢讓我們幫他裝了收音機，結(jié)果這個小子聽到了臺灣的電臺，臺灣的電臺讓他寫一封信做什么事，他傻乎乎地寫了一封信，結(jié)果就被抓起來判刑了，最后死在監(jiān)獄了。我心里很不是滋味，裝個收音機他就死在監(jiān)獄里面了。那時候是不講市場的，那時有一個說法叫做寧要社會主義的草不要資本主義的苗，我們都是經(jīng)歷過來的。一直到了小平同志的允許看一看，不要動它。當年80年中的時候，我與我們幾個兄弟，那個時候我們喜歡裝收音機，我們有一個音響很大，聲音很好，我的很多同學(xué)和老師朋友都希望我們幫他裝，我裝了幾太裝不過來的，大家都特別地滿意，花錢也不多。后來我想為什么不把它做一個產(chǎn)品呢?那時候生產(chǎn)隊可以做一些生意的，我記得我在生產(chǎn)隊的時候還跟我們的隊長一塊兒出去炒爆米花，也賺了不少錢。我們出去幾個月就賺了生產(chǎn)隊一半的收入，大概是70年代的時候。我想既然爆米花可以，炒收音機也可以吧。我們就把生產(chǎn)隊的庫房騰出來，自己就開始干了，我們把音響設(shè)計出來樣機也裝出來了，聲音挺大也挺好，他們很高興。但后面隊長一想不對，這個問題得問問我們大隊書記。大隊書記說這個太復(fù)雜了，你問公社書記。結(jié)果我們用大車把音響拉到公社，書記出來看了一下說什么那么熱鬧，書記說那是什么東西，我們說是音響，我們要裝音響，我們生產(chǎn)隊要裝音響。他沉默了幾分鐘說“走資本主義道路堅決不行”，哪有生產(chǎn)隊跟人搞音響的，堅決不行。這個事我們心中燃燒著創(chuàng)業(yè)的火焰就被撲滅了，那是80年的年中。

　　假設(shè)那個時候我們公社的書記支持我們，就有兩種可能了，第一，中央政治局開會討論的時候不是傻子瓜子該不該動不動的問題，而是劉氏音響該不該動的問題了。不然的話，可能現(xiàn)在的TCL、海爾他們里面或許就有劉氏電器了了，我們丟掉了一個機會。

　　第二個故事：利用政策養(yǎng)鵪鶉養(yǎng)了全世界第一

　　改革和民營經(jīng)濟的發(fā)展是非常正相關(guān)的。但以后開始了有農(nóng)村專業(yè)戶，我們再次以專業(yè)戶的名義找到公社書記、縣委書記，縣委書記說現(xiàn)在科技興農(nóng)知識分子要幫助帶10個專業(yè)戶，我們就帶著這樣的任務(wù)下鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的，城里面不讓搞我們到農(nóng)村去。從82年6月份到今年31年了，這31年來我們腳踏實地一步一步做起來，我們養(yǎng)鵪鶉養(yǎng)了全世界第一，我們做飼料做到了全中國第一，很快就是世界第一了。我們養(yǎng)雞、豬、鴨鵝，我們是世界上超過1/5的肉的產(chǎn)品。這樣做得益于國家市場化的進程，也得益于國家對民營經(jīng)濟逐步的認同、重視和肯定。剛才講，從“不動”到“試一試”，到“有益補充”，到“重要組成部分”，到今天的“毫不動搖”。我覺得這是民營經(jīng)濟發(fā)展的邏輯，是和國家改革正相關(guān)的。我們這批中國的民營企業(yè)，是中國改革的見證者、參與者、推動者和受益者。

　　今天中國民營經(jīng)濟的作用已經(jīng)毋庸置疑了，它已經(jīng)解決了差不多80%的就業(yè)，提供了60%-70%的產(chǎn)品，和上交了超過60%的稅收。今天民營經(jīng)濟的發(fā)展不單單是解決就業(yè)、提供稅收，更重要的是極大地推動了中國改革的進程。推動中國市場化的進程，而大家欣喜地看到，三中全會再次地提出了市場化的概念，以市場化為導(dǎo)向的經(jīng)濟發(fā)展的格局。我覺得這就非常地好。

　　我們今天在討論改革的邏輯是什么?市場化會給我們帶來什么樣的機會，我們民營經(jīng)濟會有什么樣的機會呢?前幾天我們在一塊兒聊天和討論，十八屆三中全會以后出現(xiàn)了一些變化，這個變化是什么?第一，八項規(guī)定要反腐倡廉，大家覺得特別好，以前到哪兒做事先要送一包煙、一條煙、一瓶酒、一箱酒，現(xiàn)在全部都不不要了，好不好?對民營經(jīng)濟很好，降低了成本。由于反腐，權(quán)貴得到了一定的控制，我覺得非常好。第二，對央企實事求是要適度地控制邊界，不是沒邊界不是央企有錢什么都可以做，受一定的限制。

　　第三，地方政府投資平臺受到一定的限制，不能說地方政府什么都干。另外一方面以前大量的外來投資、外國投資者現(xiàn)在已經(jīng)趨于弱化了，外來投資的比重和格局已經(jīng)弱化了。我們看一看以前中國投資的來源主要是哪里?央企、地方政府投資平臺、權(quán)貴人士還有外資投資者，而這些在一定程度上都受到了控制或者是有所弱化，或者是有所邊界。而另外一個主體就是民營經(jīng)濟，民營企業(yè)在現(xiàn)在這種格局下沒有被弱化、沒有受限制，也沒有邊界。只要你按照法律的框架，是市場的行為都是可以的，而且放開搞活減少限制，這就是一個新的格局。原來是五個主體，央企、地方平臺、外資、權(quán)貴、民企，前四個都一定程度上受到了限制，而民營企業(yè)不但沒有受到限制反而受到了大量的鼓勵，這就是新的格局。當這個新格局機會來到的時候，我們的民營企業(yè)家們準備好了嗎?

　　在新的格局下，國家經(jīng)濟還要發(fā)展還要投資，經(jīng)濟還要前行還要按市場的規(guī)則去做，靠誰?我覺得民營經(jīng)濟是個主要的依靠對象之一，民營經(jīng)濟將會以國有企業(yè)和其他的所有制的企業(yè)一道，為中國的經(jīng)濟建設(shè)繼續(xù)作出更大的貢獻。我想這或許就是改革的邏輯。

　　第三個故事：拒絕被收購的國有企業(yè)的下場

　　在這方面我們其實還是有好多的故事要講的，剛才講到了當初公社書記把我們給“槍斃”了，第二次縣委書記說搞知識分子下農(nóng)村去是可以的，給鼓勵，搞專業(yè)戶給肯定，就有了我們的發(fā)展。那個時候政策確實不好，但是市場太好了，我們想做什么?裝音響肯定是不行的，我們養(yǎng)鵪鶉吧，也賺錢，我們一養(yǎng)養(yǎng)了全球第一，種蔬菜我們也賺錢，養(yǎng)豬、養(yǎng)雞我們都賺錢。因為在商品短缺時期什么都缺只要你有什么都賺錢，你認真、腳踏實地什么都賺錢。那個時候是這樣的，但是風險也非常大，因為銀行不給我們貸款，我們跟親友借，到年末了人家都要還，我們還不出來沒辦法，甚至最困難的時候我們曾經(jīng)想過要跳岷江或者是跑新疆，好在那個時候沒有跳。以后我們發(fā)展得非常好，很快成為了鵪鶉大王全球第一了。我們發(fā)現(xiàn)鵪鶉畢竟是一個小產(chǎn)業(yè)，我們就開始做飼料。我們開始做飼料的時候那個難，以后國家是雙軌制，糧食要票。

　　我們用鵪鶉蛋換票，人家告我們說這幾個小子走資本主義道路，拿鵪鶉蛋換國家的糧票，是走資本主義道路，差點把我們抓起來，好在糧食改革開始了，這個事放松了一點點，還有有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)保了我們一下，否則我們今天就不在這兒了，早就成為了烈士了。后面我們國家糧食統(tǒng)購統(tǒng)銷取消放開了，那時候全國的飼料廠都是國有的糧食系統(tǒng)的，放開了以后他們不知道怎么辦因為他們沒有優(yōu)勢了，而我們靠市場拼搏非常有優(yōu)勢，所以國有的糧食局飼料廠開始倒閉，我們不斷地收購。有一段時間我們收購了國有30多家飼料廠，但有一些不愿意我們收購，覺得民營企業(yè)憑什么收購我們啊?我們再怎么樣也是國有企業(yè)。前不久我們清理了一下，凡是我們收購的20幾家企業(yè)全部都做得很好，國有資產(chǎn)得到了保值增值。凡是那些不同意我們收購的，當時沒有不干成的，再清點一下一個都沒有了，因為市場就是那么殘酷，市場是講規(guī)則的。我這兒不是說我們是救世主，跟我們合作就一定能行，是因為我們按照市場的規(guī)則去做，我們更努力、更拼搏、更市場化。而那時候的國有企業(yè)是靠著國家的計劃糧食基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，計劃糧沒有了他們自然就倒了。我們的飼料行業(yè)是市場化最強的行業(yè)。

　　第四個故事：為了生存差點把把產(chǎn)權(quán)送給國家

　　另外還有一個故事，我們發(fā)展得很好，結(jié)果到90年代末一段時間社會上的爭論特別多，姓社姓資的爭論，有人說私營企業(yè)個體戶究竟行不行?這時候媒體有很多的討論，以前領(lǐng)導(dǎo)是到我們這兒來的，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)都不來了，我們出去也難了，買糧食運輸業(yè)不行了，我們覺得日子太難辦了，很多人說我們走資本主義道路，我跟我哥找到縣委書記說，我不要產(chǎn)權(quán)了，但我們跟工廠非常有感情，希望聘我們做廠長，產(chǎn)權(quán)我們不要了。我們縣委書記特別好，他想了半天說永好，政治上的事我是一個書記我也不太看的明白，但我絕對沒有讓你們關(guān)門的想法和決定要收你資產(chǎn)的想法，他說我建議你悄悄地該怎么做就怎么做。就這句話確實給了我們很大的鼓勵，我們回去不聲張悄悄地該怎么做就怎么做，適當?shù)赝Ｖ沽税l(fā)展的步伐。到了91年以后小平南巡一聲春雷經(jīng)濟大發(fā)展，不爭論姓社姓資發(fā)展才是硬道理。一下子全國沸騰了，民營經(jīng)濟大發(fā)展。有資料顯示，在90年前后中國的民營經(jīng)濟是改革開放時候第一次掉了40%，我們準備上交的那一年。但以后，小平南巡了經(jīng)濟大發(fā)展，民營經(jīng)濟也大發(fā)展，民營經(jīng)濟迎來了蓬勃發(fā)展的機遇。就在這一年我們開始走向全國在全國各地建工廠收購企業(yè)。到現(xiàn)在我們在全國大概有500的家工廠，有8、9萬員工，聯(lián)系了數(shù)以百萬計的朋友，我們繼續(xù)養(yǎng)豬、養(yǎng)雞做飼料，這是最傳統(tǒng)的事。我們得到了大的發(fā)展。又到了今天，中間當然非公36套，我作為政協(xié)經(jīng)濟委員會的副主任參與了建議的起草工作，并把全國政協(xié)的報告送給的國務(wù)院以后，國務(wù)院當時的當天就簽字了，然后組建了一個專門的小組推動非公有制經(jīng)濟發(fā)展的研究，最后出臺了非公36條。

　　我覺得比較驕傲的是，那么多年來也為非公經(jīng)濟多多少少做了一些應(yīng)該做的事，當然這是我該做的我也是受益者。非公36條來了以后，大家都覺得春天來了。但發(fā)現(xiàn)這個政策是一個玻璃匣子，沒辦法又出臺了一個新36條，大家反映還是這個樣，后面又出臺了36條實施細則，出臺了那么多的政策和文件都很好，但落實還是不夠的。好了，十八屆三中全會不一樣了，從根本格局上談到了非公有制經(jīng)濟的重要性，而且從根本上講中國必須走市場化的道路，由市場來配置資源，而且從格局上來講限制地方政府的投資平臺的作用，限制權(quán)貴人士反腐等等這些，我覺得這些為民營企業(yè)帶來了新的格局和機遇。

　　第五個故事：借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的新創(chuàng)業(yè)機會

　　我是中央電視臺和全國共青團的經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)的輔導(dǎo)老師和評委，我在很多地方講希望鼓勵創(chuàng)業(yè)，希望年輕人都去干和創(chuàng)。前段時間一個公務(wù)員的位置幾十個人、上百個人搶，但創(chuàng)業(yè)的激情就弱了，確實年輕人就應(yīng)該闖一闖，失敗也沒有什么。但有可能就創(chuàng)造了自己的這種格局，創(chuàng)造了自己的機會，我覺得這是非常好的。當然，中國在新的格局下經(jīng)濟還要繼續(xù)地發(fā)展，我們除了去把握這個機遇還要有新的思索，這個新的思索就是怎么樣進行改革，改革通常是國家的改革，但對企業(yè)來說也有自己的改革，這是變革和創(chuàng)新，我們在創(chuàng)業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)跟以前不一樣了，我們以前裝音響一定賺錢，我們養(yǎng)鵪鶉、養(yǎng)豬一定都賺錢，我們做什么都賺錢，練攤賣衣服也是可以賺錢的，但今天不同了，你再做這些都不行了，因為人家已經(jīng)有很大的規(guī)模了，現(xiàn)在的幾個電器商店都非常大了。我們不能做這些因循守舊的傳統(tǒng)的事了，因為人家已經(jīng)很大的規(guī)模了，我們要做什么呢?要做一些創(chuàng)新的事。大家說這幾年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得最好，互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，淘寶的馬云說過，人的形象是與他的事業(yè)成反比的。第二句話叫濃縮的就是精華。馬云同志靠的是智慧，靠的是創(chuàng)新、靠的是變革，他搞了一個網(wǎng)上電子商務(wù)的銷售，居然一天能夠賣300多億，當天我在線上，去年的190億我也在線長，我專門去了見證了這個奇跡。這種情況下靠的是創(chuàng)新和變革。

　　大家做生意，生意就非常地廣闊，他要賣電器和生意人家都不愿意跟你玩兒，他為大家提供一個平臺，這是互聯(lián)網(wǎng)的精神，第一是創(chuàng)新，第二是變革，第三是服務(wù)和讓利，不斷地變。他說互聯(lián)網(wǎng)的精神是永遠在潮頭上，你始終在潮頭上不容易，稍微一放松就下來了，也就是馬云。

　　由于互聯(lián)網(wǎng)帶動了很多的新的機會，現(xiàn)在手機有很多的軟件、游戲都是給小青年開發(fā)的，我認識一個不大的大學(xué)生，他一個月居然可以賺幾萬多塊錢，是通過微信買產(chǎn)品，再通過微信的銷售照樣可以賺錢，一個月可以賺幾萬塊錢，但能持續(xù)多久我不知道，但至少這就是新的生意。在創(chuàng)新不斷變革的時候，我們能夠抓住新的機遇，不要在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)上發(fā)力了。搞一個新的東西他沒有我也沒有，我們都沒有想到的，說不定你就贏了，這就是創(chuàng)新和變革。實際上任何時候創(chuàng)業(yè)都是有機會的，關(guān)鍵是我們怎么去把握這個新的變革、新的機會。